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<p>,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标与计划管理,第1页,课程内容,第一讲：目标管理,第二讲：计划管理,第2页,未了解目标港口人无法一帆风顺。,塞内卡,第3页,第一讲：目标管理,目标管理意义,目标内容,目标管理特点,目标SMART要素,目标制订步骤,怎样实施目标管理,第4页,目标管理定义,目标管理是依据企业战略规划，组织目标利用系统化管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控和高效管理活动，激励员工，共同参加，以实现组织和个人目标，努力工作过程。,第5页,有效管理者并非为工作而工作，而是为结果而工作。他们首先就问：“期望于我是什么？”。企业目标和任务必须转化为目标。假如一个领域没有特定目标，则这个领域必定会被忽略。,杜拉克,第6页,定向思维很主要，因为我们内在能量是依据我们愿景释放。当我们在确立一个新愿景或目标时，我们实际上是向一定信息宣告了新意义，我们就会开始意识到那些以前从不注意信息，我们以前不注意它们，是因为我们以前没有这种需要，现在我们需要了，我们就会注意它。,第7页,网状激活系统,关闭瞄准,第8页,一、目标管理意义,借助目标说明企业期望及要求,经过目标分解使各级人员负起责任,目标及其标准为企业考评提供依据,经过目标管理使上下级建立绩效搭档关系,有效目标管理是自我管理基础,目标管理有利于把握企业命运，保持长久和短期利益之间平衡,第9页,二、目标内容,目标内容,目标内容,共同价值,态度承诺,各负其责,重视绩效,不停发展,第10页,企业在目标管理中碰到问题,目标难以确定,标准难以量化,目标难以长久化,目标难以灵活变动,主管影响度,目标制订参加性较差,不一样层次对目标了解差异,目标监控失去平衡,第11页,三、目标管理特点,重视系统方法,长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。,目标行动结果新目标。,第12页,目标管理特点,强调员工参加,勉励员工参加制订目标是形成责任基础。,1.部下既了解组织目标，又参加制订目标。,2.可使主管集中于关键领域。,第13页,目标管理特点,强调团体合作,任何目标实现均需依靠团体合作。,小目标需服从大目标。,第14页,目标管理特点,强调结果,对管理者考评是其结果(结果)，而不是“活动”本身。,要不停将目标对准结果，经过及时检验反馈来到达这一点。,结果往往是由“用户”所决定。,第15页,目标管理特点,强调目标激励作用,成功，就是对目标实现，有了目标，才有成功。,中层经理只有将个人人生目标与企业目标相结合，人生目标才能得到完美实现。企业为个人目标提供了发展平台。,*目标高低表明对自己期望,*对自己期望是绩效上限,*目标能帮助你走出心理上舒适区,*不停扩展本人目标自我激励,*你认为他目标是什么？,第16页,四、工作目标类型,达成型工作目标,重点分析在什么条件下才能达成目标。,第17页,工作目标类型,处理问题型工作目标,重点是找出问题真正原因5WHY。,第18页,工作目标类型,例行型工作目标,重点：设定有效规程、规范、标准。,第19页,五、目标SMART要素,Specific 明确详细,Measurable 可衡量,Action-oriented 可接收,Realistic 现实可行,Time-related 有时间限制,第20页,目标SMART练习,年在管理人员培训方面要加大力度,希望你们部门提升团体协作能力,质量不合格率，必须降低到1%,年销售成本不得超出50万元,你必须在六个月内减肥20磅,第21页,实例实战,假如有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份“差事”时候，该怎样设定你目标呢？,第22页,（1）出差目标明确化,（2）费用预算目标可量化,（3）时间目标有时间限制,（4）能够实现目标,（5）重视结果,第23页,目标标准特征,基于工作而非人,为人所知,详细可测量,付诸文字,能够到达,经过同意确定,有时间限制,标准可变,第24页,好目标特征,特征一：与高层目标一致,特征二：目标应该符合SMART标准,特征三：含有挑战性,特征四：书面化,第25页,六、设置目标七个步骤,列出为达成目标所必需合作对象和外部资源,第六步,检验目标是否与上司目标一致,第三步,正确了解企业整体目标，并向下属进行传达,第一步,确定目标完成日期,第七步,制订符合SMART标准目标,第二步,列出可能碰到问题和妨碍，找出对应处理方法。,第四步,列出实现目标所需要技能和授权,第五步,第26页,七、怎样实施目标管理,实施目标管理是一个从总体到详细过程。对组织大目标进行层层分解，转化成各部门各人员详细实施目标，并经过有效管理工作来到达预期结果。,第27页,目标对话,关键点一：充分了解双方期望,关键点二：分析实现目标所需资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题,关键点三：寻求处理路径和方法,关键点四：寻求共同点,关键点五：以必定态度去讨论目标,关键点六：寻求本身改进之道,目标对话6个关键点：,第28页,处理下属阻力方法,方法一：解释目标带来好处,方法二：勉励下属自己设定自己工作目标,方法三：循序渐进,方法四：目标与绩效标准统一,方法五：向下属说明你所能够提供支持,第29页,建立下属目标步骤,步骤一：充分解释和介绍组织目标和,部门目标,关键点一：在制订部门目标时下属也参加，,在下属参加下制订部门目标,关键点二：让下属了解你对他们期望是,什么,第30页,建立下属目标步骤,关键点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离,关键点二：在确定目标同时，一定要让下属自己提出对应工作标准,关键点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主目标上,关键点四：给下属一些格式或样本,步骤二：下属自我设定工作目标,第31页,建立下属目标步骤,步骤三：与下属目标对话,步骤四：书面化,第32页,怎样实施目标管理,目标管理六个步骤：,1.工作职责 2.关键结果,3.详细标准 4.工作目标,5.行动计划 6.目标控制,第33页,制订目标工具,剥洋葱法,方法大意：实现目标过程是由现在到未来，由小目标到大目标，一步步前进；不过设定目标最高效方法则是与实现目标过程恰好相反，利用“剥洋葱法”，由未来到现在，由大目标到小目标层层分解。,设定目标,实现目标,第34页,剥洋葱图,第35页,制订目标工具,目标树形图,目标树形图用于对目标分解。,分解方式普通有四种：,1.按部门分解,2.按项目分解,3.按产品分解,4.按时间分解,第36页,目标树形图,第37页,案例分析,案例：A企业下达上海分企业年销售额比去年增加10。完成销售一万台产品任务。,第38页,上海分企业200,3,年销售目标,第1次分解,第2次分解,甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口,新增客 加强 通路 训练销 产品系,1月 2月12月 户10家 广告 强化 售人员 列完善,广告活动 信函 报纸广告 电视广告,何电视台 何电视节目 广告明星,销售量1万台,A区2500区,B区3000台,C区2500台,D区1500台,缺口500台,第39页,某企业年营业目标,行动步骤及标准办法,必备资源,可能问题、原因、办法,合作搭档所负责任,利用甘特图画出总进度表,确定关键控制点,明确责任人,编制支持计划和预算计划,正式编写“目标计划任务书”,第40页,进度表(甘特图),目标名称：,序号,任务,1月,2月,3月,12月,1,目标,实际,2,目标,实际,第41页,目标检验进度表,目标名称：,序号,任务,标准,检验方式,检验时间,检验人,检验结果,备注,1,2,3,第42页,目标任务书,目标名称：在 时间(在 条件下)，到达 结果。,目标标准：,序号,完成步骤,步骤标准,问题分析,原因方法,时间表,责任人,支援部门,检验人,考评结果,1,2,3,第43页,美菱集团目标管理案例,美菱集团“科技驱动型成本管理”决议就是经过目标管理实现。,“科技驱动型成本管理”关键是,“一定三全”,“一定”,就是“定目标”。两项目标：一是竞争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，由此分解出成本目标、销售目标，包含全部影响利润原因。目标真正落实是经过“三全”。,第44页,“全过程”：,包含企业生产、制造、营销全过程，甚至管理。每个阶段都制订了目标。,“全要素”：,分出8个要素，即设计、采购、制造、质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理各个方面。把成本目标按这8个要素全部进行分解。,“全员参加”：,过去全方面质量管理（TQC）也强调过全员参加，但并未实现。这次是经过目标全员分解实现。从总经理到每个职员，都有自己详细目标。,第45页,第二讲：计划管理,第46页,目标一：了解计划管理能够帮我们处理哪些问题,目标二：掌握设定好计划方法和步骤,目标三：掌握目标计划工作追踪技巧和关键点,课程目标,第47页,一、计划好处,目标集中于管理活动,计划提供了系统路线图,计划是系统,工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标,计划是实现工作目标支持系统，是描述使用能够利用资源到达预先设定工作目标方法。有以下特点：,第48页,计划好处,计划好处于于：,将会勉励团体精神，而且增强组织形象。,计划过程不但仅只包括员工本身工作进展情况，同时，还要考虑其它组员工作情况，出主意、想方法，彼此相互配合，共同享受相关资源和信息，以实现整个部门、组织目标。而只突出本身工作计划，可能妨碍其它组员工作进展，无法实现整体工作目标。,第49页,将会有利于组织不停前进，达成组织目标。,开始工作之前所制订工作计划，有利于帮助员工更为仔细地了解所要完成工作目标，采取方式和方法，进行日常工作，应对可能出现问题。,第50页,计划是控制依据。,有人制订计划，完全是出于“为了定计划而订计划”，上头让订个计划，我们就订了，交到中层经理那里，就没事了。,第51页,可依据外界环境、内部环境改变进行调整。,为了适应新情况、新问题出现，必须要对原有工作计划进行修正。实际上，计划是对各种可利用资源、各种改变反应。,第52页,成功完成预期工作目标可能性大大地提升。,使工作目标更为明确，使下属更为了解目标。,使工作目标设定更为符合实际情况。,使工作更为有序以及有系统。,第53页,计划好处,好计划能够降低不可预见到障碍或者危机出现可能性。,能更为轻松地处理突发事件和问题。,降低突发情况发生，并使绩效表现和结果愈加可控制和预测。,计划好处于于：,第54页,工作愈加有效率，因为每一个组员都能直接投入工作，不需要浪费时间。,组员努力能够比很好地与工作结果相匹配。,能够更为客观评定结果。,第55页,二、制订计划基本关键点,当前情况：现在所处位置,前进方向：做什么，向哪里前进,行动：需要做什么都能到达,人员责任：谁来做,工作计划内容：,第56页,开始日期,计划阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序,结束日期,预算成本,可行性分析,工作计划内容：,第57页,例：我们以研发部门年度研发计划,为例。,目标：在年10月31日以前开发出目,标管理多媒体教程。,第58页,计划：,当前情况：,1、已进行过市场调研，对产品市场前景和销售进行了,定性和定量研究。,2、目标管理课程已被十余家客户所采取和认可。,3、企业有开发多媒体教程丰富经验。,4、对国际企业先进目标管理方法和中国企业目标管,理现实状况有一定研究，而且积累了约20万字资料。,第59页,前进方向,在年10月31日之前开发出目标管理多媒体教程，并开始推广发行。,行动：本计划共分4个阶段：,第一阶段，筹备阶段,第二阶段，教材纲领和编写标准制订阶段,第三阶段：教程内容编写和软件开发阶段,第四阶段：论证完善阶段,第60页,人员：,第一阶段：筹备组组员5人,第二阶段：,第三阶段：,第四阶段：,从而使计划既成为指导工作进行标准，同时又能灵活应对各种情况改变。,第61页,可能碰到问题和处理程序,第一，对于纲领讨论和审定,可能会出现问题是：意见不统一，重复讨论，时间拖延。,处理方法：由研发责任人最终决定，给研发责任人充分授,权，确保时间。,第62页,第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完成参考标准，而确认这一标准可能会花费较多时间。,处理方法：参考现在市场上和国内已出版类似产品。,第63页,制订计划基本技巧,分析要到达工作目标。,判断所处工作环境。,找出影响目标实现决定性原因。,分析所拥有资源，如人、机、料、法、金钱等。,制订工作计划技巧：,第64页,制订计划基本技巧,依据所拥有资源和决定性原因，分析研究各种到达目标可能方法。,选择最有可能方法。,依据所选定方法确定详细实施方案，将各项工作分配给各个人员并建立对应评定和考评方法，以此对对应人员工作进行考评。,第65页,对于行动进行有效而合理排序，哪些行动能够同时进行，哪些行动必须要按照一定次序进行。,决定完成各个行动项目所要时间，并得出整个计划完成所需时间。,建立追踪计划、评定和修正方法和程序，有利于及时发觉：执行人员本身因为工作能力、经验等方面原因造成问题，进行辅导、人员补充、调换；计划制订本身出现问题，及时给予修正。,第66页,另外，还需要一些其它技巧来确保工作计划能够顺利实施：,正确工作目标是工作计划得以顺利进行基础，假如一开始制订工作目标就出现了偏差，根本无法实施，那么不论利用什么先进技术和经验，制订计划也不可能实现。,第67页,部门中有效组织结构和运行系统也是必不可少确保原因，组织不健全或组织结构混乱，组员之间没有配合，各自为政，需要相互配合项目实施起来会非常困难，抗御突发事件能力大大降低。,第68页,部门经理领导方式、下属工作能力和共同价值观也是影响工作计划进行主要原因。一个非常强调团体精神部门之中，往往强调组员之间好关系，彼此能够接纳，共同对待所碰到问题和困难，这么一个部门集体，对于执行工作计划，进而完成工作目标，就是一个理想组织单位。,第69页,决议是计划工作关键,合理决议,(1)什么是决议,决议是一个为到达预期目标而从两个或多个可供选择方案中选择合理方案判断和选择过程。,(2)决议程序(见下列图),第70页,决议过程：,情报活动阶段,设计活动阶段,选择活动阶段,评价活动阶段,第71页,(3)制订决议,A、VSAFE快速决议法,价值(Valuable):,考查方案对目标贡献,适当(Suitable):,考查方案是否与策略吻合,认可(Acceptable):,考查方案是否确实可接收,可行(Feasible):,考查方案是否成功,持久(Eternal):,考查是否符合长久利益,VSAFE程序,第72页,B、头脑风暴法,详细操作,(一)准备阶段,(1)选定议题,(2)选定参加者(普通不超出10名)，并事先挑选统计员一名,(3)确定会议时间和场所,(4)准备好海报或大白纸、统计笔等用于统计工具,(5)布置场所：,将海报纸(大白纸)贴于黑板上,因为统计员应将点子统计于全体都能看见黑板上，故座位安排以“凹”字形为佳,(6)会议主持人应掌握头脑风暴法一切细节问题。故会议主持人,应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法四大标准，实施,关键点等。,第73页,头脑风暴法,(二)实施阶段,(7)开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参,加者介绍该方法大意，应注意问题，如四大标准,(8)会员畅所欲言,(9)统计员统计参加者激发灵感,(10)结束会议,(11)将会议统计整理分类后展示给参加者,(12)从结果和可行性两个方面评价各种方案,(13)选择最适当方案，应尽可能采取会议中激发出,来方案。,第74页,头脑风暴法,实施关键点,(1)关于议题选择，应注意：,议题选择必须合乎参加者层次和关心程度,议题内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非,(2)尽可能利用激发出来灵感,参加者最好能在5分钟内将自己灵感写下来，并让统计员统计在海报上，进而让他人看后产生更多联想，从而引发灵感连锁反应，激发更多灵感,第75页,头脑风暴法,(3)主持人须知,主持人必须熟悉头脑风暴法，而且通晓它标准,在会议进行得热火朝天时候，有可能出现混乱场面，如相互取笑对方观点，公然抨击他人想法等情况，此时，主持者应及时阻止,在一分钟时间内再没有新观点、新主意出现时，主持人应宣告会议结束，以防止参加者太疲惫而产生反作用甚至厌恶情绪,(4)统计员须知,统计员应将全部些人构想大意都统计在海报纸上，而且字迹要清楚，确保每位参加者都能看清,第76页,头脑风暴法,四大标准,禁止反驳他人构想，也不要妄下结论,勉励自由思想，自由讲话，最狂妄想象是最受欢迎,重量不重质，意见或提议提得越多越好,勉励利用他人灵感加以想象、改变、组合等以激发更多更新灵感,经典案例,第77页,头脑风暴法,(1)明确议题,(2)参加者应是关心议题者,(3)四大标准不可违反,(4)讨论时气氛自由、轻松，但应防止太乱而无秩序,提醒你注意：,在进行头脑风暴法时应：,第78页,C、科学决议法,详细操作,准备阶段,(1)分析问题，确定是否需要决议,实施阶段,(2)各种备选方案分析,(3)找出最正确方案,(4)评价方案,第79页,科学决议法,实施关键点,(1)在对问题进行分析，确定是否需要决议时主,要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决,策问题到底是否存在，其性质、主要性与迫,切性怎样,(2)对问题性质准确判断，用正确方法与技巧来,决议,第80页,科学决议法,(1)对方案抉择应有正确认识，不能单纯地了解为对某一个方案“是”、某一个方案“非”之间选择,(2)决议时综合参考不一样意见，然后再做决定,(3)听取反面意见，进行深入思索，从而有利于产生新方案,(4)预防盲目从众心理勉励大胆发表不一样想法,尤其提醒：,第81页,制订工作计划表,制订你计划表,把工作分类,理清工作关系,第82页,马上行动,不要把难事往后拖,不要把不喜欢事往后推,不要把喜欢事做过了头,第83页,三、制订计划常见错误,错误之一：一说到工作计划就认为是指长久计划,错误之二：没有弹性,错误之三：没有充分考虑实现计划所需要人员、资源和时间等条件，不符合实际,第84页,错误之四：没有包含一套处理各种情况 要素,错误之五：制订计划时过于重视时间性安排，而忽略其它原因,错误之六：不重视计划可操作性,第85页,制订计划常见错误,错误之七：没有使参加行动人员了解什么事情是最主要,错误之八：没有明确对于下属工作标准和期望,错误之九：对于包括相关部门和同事情况，在制订计划时没有同未来合作者进行沟通,第86页,四、好计划特征,详尽而且清楚，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？,完整，以防止行动之中造成脱节；,定要符合实际，以现有人员、资源、时间能够做得到；,第87页,含有弹性，使这个计划能够三班倒新情况或者能够充分利用新出现各种机会；,列出优先次序，使行动组员都能了解什么事情是最主要；,附有衡量该计划成功标准；,第88页,好计划特征,界定行动，使组员能明白哪些活动是希望他/她做到，哪些是一定要做到；,事先同合作者进行充分沟通；,定出日期方便定时检验计划进展情况。,第89页,六、工作追踪,第90页,一、有效工作追踪好处,确信工作按照工作计划进行；,确信能够到达预计工作结果；,确信组织政策和程序要求被执行和恪守；,及时发觉潜在危险和问题，并做好准备，采取必要补救办法；,必要时候，经授权采取尤其办法。,第91页,二、工作追踪5个标准,标准一：适时,标准二：主要,标准三：明确,标准四：讲求实际,标准五：经济,第92页,三、怎样进行工作追踪,衡量工作进度及其结果,评定结果，并与工作目标进行比较,对下属工作进行辅导,假如在追踪过程中，发觉严重偏差，就要找出和分析原因,采取必要纠正办法，或者变更计划,中层经理依据工作追踪方法，进行下面工作：,第93页,怎样进行工作追踪,工作追踪标准：,客观性标准：工作结果,主观性标准：工作方法和品质,第94页,工作追踪方法,追踪步骤之一搜集信息,方法一：个人工作汇报,方法二：部门、企业内部客观数字资料,方法三：会议追踪,方法四：协同工作,方法五：他人反应,第一个情况：对人反应(统统不能给予采取),第二种情况：对事反应(作为上述几个方法印证),第95页,工作追踪方法,关键点一：不可能一次使用全部述及方法来评定下属,关键点二：按照工作主要性进行评定,关键点三：防止只做机械式业绩和目标比较，应该发掘发生偏差原因,追踪步骤之二评定,第96页,工作追踪方法,追踪步骤之三反馈,反馈使下属能够：,第一：知道自己表现优劣所在,第二：寻求改进自己缺点方法,第三：使自己习惯于自我工作追踪及管理,第97页,四、中层经理在工作追踪中轻易出现问题,问题一：进行追踪时，使用资料有偏差,问题二：不追踪到底,问题三：中层经理态度或行为,问题四：只对做得不好下属进行追踪,问题五：没有制订计划和采取有效伎俩进行工作追踪,第98页,中层经理在工作追踪中轻易出现问题,我们能够采取以下方式，纠正偏差：,第一：更加好训练。,第二：更频繁讨论，以找出处理问题方法。,第三：假如证实原因是所定立目标不实际、或找到完成该目标更佳工作方法，那么，就应修改目标或工作计划。,第99页,五、下属对工作追踪抵制,原因一：下属基于不想暴露自己缺点思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法。,原因二：下属不清楚工作追踪目标，总认为是上司对自己不放心。,原因三：下属早在同中层经理制订工作目标时，对自己工作目标：,不认同。,不一样意这些目标，有保留心见，也就是中层经理没有能够说服下属。,第100页,下属对工作追踪抵制,原因四：下属即使认同自己工作目标，但不认同评定结果标准，或者到达目标方法。,原因五：下属不相信自己表现能受到公平、正确评定。,第101页,原因七：不认为然。,原因八：下属认为工作追踪总是与坏消息连在一起。,原因六：下属过分相信自己能力。,他人谁也不如我了解这项工作，谁也没有资格说三道四，要想看结果，就看总工作结果吧，当前阶段工作别来打搅我。,第102页,六、怎样克服下属抵制,办法一：使下属了解有效工作追踪必要。,向下属解释：,*计划偏差是很自然而且是可预知,*及时觉察出偏差是非常主要,*按照这种方式，他们会更轻易到达目标,*假如下属更清楚自己错误话，他们就更容,易进行改进,*假如中层经理更了解下属们需求话，就,更轻易帮助他们工作,第103页,办法二：使下属了解工作追踪不是简单监督工作情况，关键在于辅助下属更加好完成工作。,办法三：在设定目标、计划工作、追踪绩效表现、以及执行更正办法时,要让下属亲自参加。,第104页,办法四：工作追踪过程中，遵照对事不对人标准，保持客观、冷静态度。,办法五：不要以权威形式、以命令方式进行工作追踪。,办法六：中层经理要对下属碰到困难表现出了解，并针对不一样情况，努力帮助下属处理困难。,第105页,</p>
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