2025年管理者的性格特点.doc

六大案例揭示管理者的必备性格特点

案例1：
L先生是一家大型企业G企业的一种基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一种下属都想予以某些关怀和照顾，因此跟大家的关系还算不错。并且他尚有一种最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他立即向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他立即便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你假如不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，由于大家懂得跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个他人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把某些“害群之马”开掉，但苦于没有措施，他发现他目前连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
分析：
管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。
因此，请记住一种悖论：“执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。
我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，由于这里尚有一种悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手。

案例2：
在T企业里，X先生在诸多人的眼里是一种杰出的领导，由于一旦他的领导安排了什么工作给他，他勇于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也可以得到锻炼和成长。但X先生对下属规定十分严厉，并且是个急性子，因此这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不停地问询工作的进展状况，但又感觉直接向下属M问询进度时有时他也不太明确，于是便直接追问M的下属。追问竣工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像诸多“领导”同样再“即兴”对大家的工作进行某些详细的“指导”，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针（说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”）。下属M就这样被渐渐地“晾”在了一边。
分析：
由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相称普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕子女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，成果子女到了自己成家的时候还不敢也不会做饭；父母紧张子女做家务会对学业分心而干脆自己所有包干，成果出现了相称多的高学历人士不会做简单的家务活等等。这些类似的事情太多了。
古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，虽然这个观点后来遇到了某些争论，但起码在对员工的放权方面给我们再次提供了一种佐证。
因此请记住两个等式：
授权＋控制＝放权
放权＋控制＝专权

案例3：
J经理是F企业的一种分企业经理，脾气相称急躁。据他手下的员工讲，他们常常能听到J经理在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺胆怯，于是做事便都很小心谨慎。但后来大家渐渐发现发脾气只不过是J经理的“平常工作习惯”而已，并不能产生什么实质性的变革，于是大家便继续我行我素。J经理看到这种没把他放在眼里的情形当然会更生气，于是便恼羞成怒发更大的脾气。就这样，大家渐渐地都已经习以为常了，感觉J经剪发一发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什么指导性的意义。真正有哪一天他不发脾气了，大家反倒感觉很奇怪。
分析：
在实际工作中，有诸多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面前耍某些威风，以此来显示他是个领导。但他忘了真正诸多企业和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的，但在他们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机（要否则他们也不也许坐上这个位子）。这就像我们常说的：安静的海水往往比波澜壮阔的海水更为可怕。
上中课时学习柳宗元的寓言故事《黔之驴》，对其中的情景记忆犹新：老虎被驴一开始的声势所震慑（驴大吼，虎大骇），但渐渐地就发现这只不过是驴的“平常工作习惯”而已，于是老虎心中暗喜，内心盘算着驴“技止此尔”（就这点儿本领了），于是便来个饿虎扑食，驴便一命呜呼了。
因此，请记住一种悖论：你越是暴跳如雷，下属就越不胆怯你；相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。

案例4：
C先生是X企业市场科的科长，我的一种朋友小李是他的下属。严格来说，C科长的能力是比较“水”的，我的朋友小李已经开始盖住了他那原本不多的“光辉”。举一种最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，因此他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惊感。有一次，他让小李往全国各分企业发一份国庆促销告知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。
但C科长并不放心地说：“假如有个别分企业没有开机或开了机但没有收到怎么办？”
小李回答说：“没事的，我已经往每个分企业至少两个邮箱发了邮件，保证万无一失。”
“还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分企业的责任，而不能说我们没告知到。”
于是一份两页纸的传真发到了全国20多种分企业，整整一种多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分企业吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份……”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作……
小李实在忍不住了，那天他跟C科长发生了剧烈的争执。小李忿忿地说：“企业资源挥霍和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。”
就这样，在C科长的陆续打压下，再加上小李无法忍受C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。这里还要强调一种戏剧性的成果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自己的努力成为另一家企业的部门高级主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被“贬官为民”，但他居然还在原“犯事”部门厚颜无耻地做他的小职工。
真是“两年河东，两年河西”啊！
分析：
诸多企业的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一种著名的“八折理论”：即为了有效防止自己亲手招聘或培养的下属“功高盖主”最终对自己的位子形成威胁，有诸多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，当然比自己能力差诸多的也不能要，由于总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。那么究竟以什么样的原则来衡量呢？他们最终往往选择在80％“能力点”。也就是说，部长在招聘科长的时候选择相称于自己能力80％的人，而科长在招聘科员的时候仍然也按此原则执行，依此类推，最终形成一种很故意思的“等比数列”。就这样，在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距越大。
即便如此，仍然有相称一部分追求进步的“后生”在“逆流勇进”。当你发现你的下属在飞速成长的时候，对的的做法应当是立即意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把下属给打压下去。
因此，请记住一种悖论：越压制你的下属，下属的进步意识越强，成长速度越快，超过你的也许性就越大。永远不要妄想通过下属的无能来反衬你的英明。

案例5：
Y经理是一家大企业的高级营销主管，硕士刚毕业没什么工作经验，但人显得很牛B，由于老板很器重他，当时就是看他潜力比较大。老板说“工作能力是可以培养的，关键是首先要忠诚”。我的朋友小赵是他手下的业务员。
Y经理营销工作经验不多，但“玩政治”却是老手。秉承“一朝天子一朝臣”的管理（统治）思想，Y经理在上任分企业经理的两个月内便更换了3个业务员。作为Y经理的下属，小赵亲眼见证了Y经理对这些“旧臣”的排挤和驱赶过程。他只用了两个字来形容：够狠！但尚有一点奇怪的是：由Y经理亲手从其他分企业换过来的“新部下”干不了多久便也对他怨声载道，这些“新部下”明显是他挖过来“辅佐”他的，但最终他也对大家一百个不满意。
那么，是不是Y经理的能力就高诸多呢？高得足够在“谈笑间”就可以轻松删除手下这帮“蠢材”呢？其实否则。小赵曾经做过这样一种对比，他说：“例如我们业务员去跟客户洽谈的时候，往往由于手中的促销物品和销售政策等资源不很充足而陷入僵局，这时候客户往往会婉转地说：‘哪天有空我拜会一下你们的分企业经理吧。’客户说这话的意思就是告诉你‘我要找你们分企业经理再去多要某些政策’。这时候出于客户关系维护及合作状态延续的考虑，业务员就往往会回去搬分企业经理做‘救兵’。但这时候Y经理一听说要让他去跟客户谈，便像‘丢了很大人’似的大声斥责道：‘你们真TMD笨，这点小事情也要让我过去谈，要你们干什么吃的！’但业务员一看目的还没有达到，就往往继续满脸堆笑地劝他前去。于是他便骂骂咧咧地去了。”
“他去把事情摆平了吗？”我向小赵插话问道。既然Y经理这样牛B，我便更关怀他去洽谈的成果。
“哪儿呀，他去了照样也搞不定！客户主线不把他当分企业经理来看。”小赵一脸的鄙夷，“他是怕自己去了也搞不定才不敢去的。他去了之后尽是跟客户谈某些不着边际的事，业务上的事他一窍不通。”小赵又做了某些补充。
这也难怪，Y经理初出茅庐，有营销思想和理论，缺的正是营销详细执行过程的操演。但我起初一直弄不明白的是：既然他不懂业务，那他为何不去积极前去锻炼呢？后来我终于明白了两个字：面子。他认为他作为一种分企业经理，不应当在手下的业务员面前丢人现眼。于是他就心虚，因此他选择了逃避。问题的关键就在这里。
分析：
对企业的销售型分企业来说，分企业经理首先应当是一种教练型的管理者，自己做的更多的营销决策和K/A客户沟通的事情，而业务员做的更多的应当是业务执行工作。就像我们常说的，要想指导他人打仗，首先自己要懂的怎样打仗。而绝不能“打肿脸充胖子”，去虚张声势地逃避。
退一步来讲，假如自己的业务能力真的很差，业务员不服气，但假如你的管理能力很强，能把恰当的任务分派给恰当的人，自己乐得一身清闲，那么也不失为一种优秀的分企业经理。中国自古就有“韩信善将兵，刘邦善将将”一说。
因此，请记住一种悖论：你越是虚张声势地逃避，你的业务能力就越没有多大长进，手下的员工就越不服气你。相反你越虚心好学，认真提高自身业务技能，手下的兄弟就越铁了心地跟你干。

案例6：
D先生是我的一种朋友，在S企业做销售管理科长。在去年刚刚上任的时候，他满心欢喜，眉宇之间的激动之情溢于言表，连走路都比本来快了三分。每天上班也来得很早，见了人都是自己先积极打招呼，办公室里的饮水机没水了，他也赶紧扛上一桶新的去换上。但渐渐地他感觉到每天这样做很累，没有本来活得那么自在和自然。伴随新鲜感的淡化和激情的减退，他不再像本来那样积极了，于是同事们便在私下议论说D科长没有本来体现好了，真是当了官了，不同样了。
D先生当然很冤呐！因此他找我帮他分析一下这究竟是为何？
我没有正面回答他的问题，而是给他举了一种相似的例子：
在一幢居民楼里新搬来一户新居民老王，他总想着自己刚刚搬来要与邻居们处好关系，于是便每天一大早起来打扫楼道的卫生，早起上班过往的邻居们都感谢地夸赞老王人不赖，老王一边说着“应当的”一边就干得更有劲了。但过了一种多月，老王渐渐感觉不太对劲：人们每天早上过往时不再夸赞他的善举，相反尚有一种年轻的小姐说他“大清早的他人都想呼吸点新鲜空气你却把楼道搞得尘土飞扬、乌烟瘴气。”老王当然很生气，于是从第二天起，他不再打扫楼道，但邻居们并没有怎么察觉，但当过了半个月后来的一种上午老王下楼买早点的时候，恰好听到还是那位年轻的小姐一边踮着脚尖从很脏的楼道里通过嘴里还一边嚷嚷：“这老王怎么搞的？这样多天也不打扫楼道了，都这样脏了他莫非就没看见？！刚搬来的时候倒是挺勤快的。哼，假积极！”
我没有继续描绘老王的反应怎样，但D先生立即一拍大腿站起来说：“操，我终于懂得了。”
分析：
有的人刚来到一种新的单位或者刚升迁了某个新的职位便总想混个“好人缘”，想对谁都很好，其实这是不也许的。尤其是临时“包装”出来的积极是不长期的，是很容易伴随时间而冲淡的。这时候你便会感觉到什么叫“得不偿失”。大家对你的非议比本来被你的体现“培养”的好感还要多得多。
因此，我们说管理者一定要有自己鲜明的性格特点。不管这种性格特点是不是很完美，也不管它会不会在开始时招致诸多人的多么不理解，但时间久了，大家便都习以为常了。假如你细心留心就会发现，我们的身边常常发生这样的情形：当有人提起某个人并说他脾气急躁的时候，你常能听到立即会有人替他辩讲解“他就是那样的人，你不要和他计较”。这恐怕是我们听得最多的为某个人的性格缺陷开脱的话语。
人往往就是这样奇怪：你做得越完美，人们对你的期望值就越高；相反你略有瑕疵，人们反而更可以包容你。
因此，请记住：不管什么时候，不能只想充当老好人。作为管理者，在合适的时候合适地摆摆架子，往往能给自己平添几分威严。
正所谓：
没架子就是有架子；
有架子就是没架子。
自己理解吧！