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第五章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
（一）定义
人力资源规划是系统评价人力资源需求，从而确定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的互相匹配，以实现包括个人利益在内的组织目的的活动。
（二）目的
重要目的：在于使组织内部和外部人员的供应与特定期期组织内部估计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才做出安排。
详细目的：1.防止人员配置过剩或局限性。2.保证组织在合适的时间、地点获得合适数量并具有所需技能的员工。3.保证组织可以对环境变化做出合适的反应。4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的原则。5.将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来 。
（三）人力资源规划的意义
1.有助于组织发展战略的制定
2.有助于组织人员的稳定
3.有助于减少人力资本的开支
二、人力资源规划的类型
（一）战略性人力资源规划
重要根据企业战略确定的人力资源管理的总体目的和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。
（二）战术性人力资源规划
三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的详细化和专业化。
战术性人力资源规划的重要内容：
1.晋升规划；
2.补充规划；
3.培训开发规划；
4.配置规划；
5.继任规划；
6.职业规划。
三、影响人力资源规划的原因
影响人力资源规划的原因
外部环境原因
1.经济原因
2.政府影响原因
3.地理环境和竞争原因
4.人口记录趋势
内部环境原因
1.技术与设备条件
2.企业规模
3.企业经营方向
4.组织文化
四、人力资源规划的程序
（一）人力资源规划的环节
1.组织目的与战略分析：组织战略规划先于人力资源规划。组织战略目的是人力资源规划的起点。
2.提供人力资源的信息：这些信息首先来源于组织的人力资源信息系统，另首先来源于职务分析工作。
3.人员预测：对人力资源需求与供应的预测是人力资源规划中最关键的一环。预测的质量决定着人力资源规划的价值。
4.供需匹配。
5.执行计划与实行监控。
6.评估人力资源规划。
在对人力资源规划进行评估时， 一要客观、公正和对的；二要进行成本—效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。
（二）人力资源规划的动态原则
人力资源规划的动态性重要表目前如下几种方面：
（1）参照信息的动态性。
（2）根据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和详细规划的常常性。
（3）执行规划的灵活性。
（4）详细规划措施的灵活性和动态性。
（5）对规划操作的动态监控。
第二节 人力资源预测与平衡
一、人力资源的需求预测
人力资源的需求预测：指对组织在未来某一特定期期内所需要的人力资源的数量、质量以及构造进行估计的活动。
（一）人力资源需求预测的程序（自上而下）
1.预测组织未来的生产经营状况
2.估算各职能工作活动的总量
3.确定各职能及各职能内不一样层次类他人员的工作负荷
4.确定各职能活动及各职能活动内不一样层次类他人员的需求量
（二）人力资源需求预测的措施
分定量与定性两种预测措施。
1.定量预测：通过某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。
（1）时间序列分析法。
（2）比率分析法。
（3）回归分析法。
2.定性的措施：又称判断法，是在数量信息不全的状况下常常使用的措施。这种措施根据人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。最常见的判断技术有：
（1）主观判断法，亦即经验判断法。合用于短期预测，对组织规模较小、构造简单和发展均衡稳定的企业比较有用。局限性：会出现 “帕金森定律”，各部门夸张自己部门人员的需求量，需要组织的最高管理层加强控制。
（2）德尔菲法（专家决策术）
构造化措施。通过避免专家面对面的集体讨论所产生的组员之间的互相影响，从而充足运用专家的知识体系经验。适合于对人力总额的预测。
实行德尔菲法的基本程序：第一轮，提出规定。第二轮，提出预测问题。第三轮，修改预测。第四轮，进行最终预测。
德尔菲法具有的特点包括：第一，吸取和综合了众多专家的意见。第二，匿名进行。第三，采用多轮预测的措施。
使用德尔菲法须注意的原则：专家一般不少于30人，问卷返回率不低于60%。为避免导致误解和歧义，问题尽量简化。预测成果不规定精确，必须得到专家的理解和支持。
二、人力资源的供应预测
（一）企业内部供应预测的措施
1.人员核查法（静态）：用于短期人力拥有量预测。
2.人员调配图：一种岗位延续计划，用以理解潜在的人员变动，揭示了组织人力资源的准备状况。
3.马尔科夫分析法：找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。使用马尔科夫分析法预测人力资源的关键是确定转移率矩阵表。
（二）企业外部人力资源的供应预测
1.地方劳动力市场预测
2.全国劳动力市场预测
3.供应来源：失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。
三、人力资源规划的综合平衡
（一）人力资源的供应与需求平衡
1.供应不不小于需求
（1）从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的措施。（2）提高既有员工的工作效率。（3）延长工作时间。（4）减少员工的离职率，减少员工的流失，同步进行内部调配。（5）将组织的某些人力资源业务外包。
2.供应不小于需求
（1）扩大经营规模。
（2）永久性裁员。
（3）提前退休。
（4）冻结招聘。
（5）缩短工作时间，工作分享或减少员工的工资。
（6）对富余员工实行培训。
3.构造性失衡
构造性失衡是较为普遍的失衡。即“诸多人没事干，诸多事没人干”。
（1）进行人员内部的重新配置。
（2）进行针对性的专门培训。
（3）进行人员的置换。
措施
速度
员工受伤害的程度
裁员
快
高
减薪
快
高
降级
快
高
工作分享和工作轮换
快
中等
提前退休
慢
低
自然减员
慢
低
再培训
慢
低
（二）专题人力资源规划的平衡
补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划之间的平衡。
（三）组织需要与个人需要之间的平衡
企业强调组织的功能和组织的效率，员工重视个人的物质需求和精神需要的满足。
第三节 人力资源信息系统
一、人力资源信息系统的基本职能
（一）为人力资源建立人事档案
（二）为其他人力资源活动提供信息
（三）为管理部门的决策提供多种汇报
二、人力资源的信息系统类型
（一）集中型
将所有的控制权与责任集中设置在一种点上。可以使管理人员在极大程度上控制该系统并且节省成本，不过限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。
（二）分散型
既有一种中心装置尚有多种与中心装置相连或彼此相连的节点，给系统的设计和运行保留了较大程度的控制，同步给使用者提供了一定灵活性。
（三）独立型
有多种子系统，子系统可以彼此相连也可以没有关系。
（四）混合型
将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同步将其他功能留给使用者自行斟酌使用。混合系统可以在组织中实现集中控制与分散自治的良好统一。
三、建立人力资源信息系统需要注意的问题
建立人力资源信息系统需要注意的问题：加强防备，避免泄露员工的隐私。
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