2025年专业人力资源工作者工具.doc

专业人力资源工作者的工具

一、 组织战略、决策类管理工具
1、战略框架
企业层战略框架
企业层战略框架包括总战略框架和企业业务组合矩阵
（ 1）总战略 框架
稳定性
    稳定性战略 (Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率记录。
判定一种组织与否在实行稳定性战略不是件容易的事。假如找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
增  长
    增长战略 (Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括某些通行的衡量原则，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
    像沃尔玛企业和麦当劳企业是以直接扩张的方式追求增长，当然此外有些企业采用合并的方式增长。
收  缩
    收缩战略 (Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。目前有少企业实行收缩战略，其中包括某些美国著名的大企业——通用动力企业、美孚石油企业(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达企业、大通曼哈顿银行，以及联合碳化企业(Union Carbide)等。
组  合
    组合战略 (Combination strategy)是同步实行两种或多种前面提到的战略。例如，企业的某种事业也许实行增长战略而另一种事业也许实行转包战略。1992年春季，通用汽车企业迅速扩展它的电子数据系统分企业(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
（ 2）企业业务组合矩阵
    制定企业层战略最流行的措施之一是企业业务组合矩阵。该措施是由波士顿征询集团 (Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。
    这种措施将组织的每一种战略事业单位 (SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
    BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表达估计的市场增长。说得更明确某些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀原因）。BCG矩阵辨别出4种业务组合。
     （1）问题小朋友(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question mark)，这里属于高度成长、低拥有率的产品。管理当局应当仔细考虑，与否要花费更多的资金来提高市场拥有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。
    （ 2）明日之星(明星产品、star) 这是属于高度成长、高拥有率的产品。由于成长迅速，因此，一般厂商不仅不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己可以更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。
    （ 3）摇钱树(金牛产品、cash cow) 这是属于低度成长、高拥有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。
    （ 4）落水狗(瘦狗产品、dog) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低拥有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有奉献，但行销人员必须认清真相，不要由于感情原因，而将资金继续挥霍在没有明天的产品上，除非产品自身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。 
    对理解 BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，假如企业可以合适地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一种显着的增长，都会带来可估计的单位产品成本的下降。尤其是，波士顿征询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。
    研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽量多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而运用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最有关问号业务的决策，其中某些应当发售，另某些有也许转成吉星业务。不过问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。
    2、战略实行的模式
战略实行模式是指企业管理人员在战略实行过程中所采用的手段。一般有如下几种模式：
　　  （1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析措施重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采用的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实行的问题。这种模式的长处是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实行战略时不需要有较大的变化，实行的成果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处在一种被动执行的状态。
　　  （2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究怎样在企业内实行战略。他的角色是为有效地实行战略而设计合适的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的协助下，进行一系列变革，如建立新的组织构造、新的信息系统，吞并或合并经营范围等，以增长战略成功的机会。该模式的长处是从企业行为角度出发考虑战略实行问题，可以实行较为困难的战略。不过，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。假如企业环境变化过快，企业来不及变化自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同步，这种模式也是自上而下地实行战略，同样也不利于调动职工的积极性。
　　  （3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实行的问题。管理人员仍可以充足刊登自己的意见，提出多种不一样的方案。这时，高层管理人员的角色是一种协调员，保证其他管理人员所提出的所有好的想法都可以得到充足地讨论和调查研究。此模式的长处是可以克服指挥型和变革型两个模式的局限性之处。这是由于高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的精确性。在这个基础上企业可以提高战略实行的有效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实行方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种发明性，二是在战略实行方案的讨论过程中，也许会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实行方案带有一定的倾向性。三是战略实行方案的讨论时间也许会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采用战略行动。
　　  （4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实行的高层管理人员首先提出自己对企业使命的见解，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指导总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实行的措施诸多。有的企业采用类似日本企业的社训，有的运用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。所有这些措施最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实行中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一种企业都或多或少地波及到战略的制定与实行。这是前三个模式中所没有的特点。不过，这种模式也有它的局限性。它规定企业里的职工有较高的素质，受过很好的教育。否则很难使企业战略获得成功。同步，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。
　　  （5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实行自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级 身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较合用。由于在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不也许真正理解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实行战略。这种模式的长处是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实行战略。同步，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。 
专业人力资源工作者的工具（二）
一、 组织战略、决策类管理工具
3、战略管理
战略管理的益处
　　战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。从财务角度看，研究证明：运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能获利、更为成功。高绩效企业趋向于进行系统化的计划，以适应未来内部和外部环境的变化。其计划系统愈加遵照战略管理理论的企业，一般在产业中均体现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看，战略管理一般可以提供如下益处：  
　　 1、使人们认识、重视和运用机会 
　　 2、使人们客观的看待管理问题 
　　 3、加强对业务活动的协调和控制 
　　 4、将不利条件和变化的作用减至最小 
　　 5、使重要决策更好的支持已建立的目的 
　　 6、使时间和资源更有效的分派于已确定的目的 
　　 7、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专题决策 
　　 8、建立企业内部人员沟通的 环境与条件 
　　 9、将个人的行为集合为整体的努力 
　　 10、为明确个人的责任提供了基础 
　　 11、鼓励前瞻式思维 
　　 12、提供了看待问题和机会的合作的、综合的工作措施和积极的工作态度 
　　 13、鼓励对变化采用积极的态度 
　　 14、加强企业管理的纪律和正规化 战略管理更重要的奉献不在于成文的决策自身，而在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。在这里，对话和参与是更为重要的要素。"战略制定过程的重要目的在于使全体管理人员和雇员理解企业并加强对企业的责任感。战略管理中的对话、沟通比一份装帧精美的战略管理文献自身更为重要。通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的"所有者"。战略的实行者成为战略的主人，这是战略成功的关键。 
进行有效战略管理的准则  
　　战略管理过程必须遵照某些原则。否则就会出错误。一般而言，战略管理的准则包括：  
　　 1、要使战略管理过程尽量简化和非程序化 
　　 2、要消除过于专业和神秘的计划术语 
　　 3、战略管理过程是增进学习和行动的过程，而不只是一种正式的控制系统 
　　 4、为避免程序化行为，要对任务分派、团体组员 、会议形式及计划日程进行变动 
　　 5、过程不应是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发发明性 
　　 6、要强调以数字支持但以文字论述为主的计划 
　　 7、要鼓励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动 
　　 8、要接受坏消息
　　 9、要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化 
　　 10、不要只是让"技术专家"来共同选择战略管理过程 
　　 11、强调它是一种学习与行动的过程 
　　 12、要注意到心理、社会和政治原因，以及支持它的信息设施和管理程序 
　　 13、思想的开放 
　　 总之，企业在产业竞争中应采用积极的而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件而不仅是对事件作出反应。战略管理就是以这种态度进行决策，它为决定企业未来发展方向提供了一种合乎逻辑的、系统化的和客观的做法。对战略制订者来说，在选择行动方案时仅仅倚赖直觉一般会遇到很大的风险。成功的战略制订者要有足够的时间来思考企业目前处在何处，未来又将向何处发展，并在此基础上在恰当的时间内确定并实行这一发展的计划与方略。 
战略管理过程中容易出现的错误  
　　进行战略管理活动是一种波及面广并且复杂的过程。这一过程将把企业带到一种未知的领域，它并不会提供一种现成的引起成功的药方，而是将企业引上一条征途，并提供一种处理问题的框架。意识到战略规划过程中也许出现的错误，对于成功的获得十分重要。某些重要的错误及问题如下：  
　　 1、运用战略规划获得决策与资源控制权 
　　 2、仅仅为了人员任命和满足制度规定而进行战略规划 
　　 3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定 
　　 4、不能将计划传递给雇员，致使其仍旧在黑暗中工作 
　　 5、最高管理者作出诸多与正式计划相矛盾的即兴式决定 
　　 6、最高管理者不积极支持战略管理的制定 
　　 7、不能以计划作为衡量绩效的原则 
　　 8、让"计划员"而不是所有管理者进行战略规划 
　　 9、未能让重要雇员参与到规划进行的所有阶段来 
　　 10、未能发明支持变革的合作环境 
　　 11、将规划看作是不必要和不重要的 
　　 12、埋头于平常问题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划 
　　 13、战略规划的过程过于正规，以至压制了灵活性和发明性 
进行战略管理研究的重要工作  
　　一、企业目的与任务陈说  制订目的陈说就是要回答这样一种问题：我们要成为何？任务陈说是为了明确"我们的业务是什么"这样一种问题，它揭示了企业要想成为何样的组织和要服务于哪些顾客这样的远景内容。 
　　 二、制定目的与任务陈说的目的 
　　 1、保证整个企业经营目的的一致性 
　　 2、为配置企业资源提供基础或环境 
　　 3、建立统一的企业风气或环境 
　　 4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的状况下参与企业活动 
　　 5、有助于将目的转变为工作组织构造，以及向企业内各责任单位分派任务 
　　 6、使企业的经营目的详细化，并将使这些目的转化为目的，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制 
　　 7、调整分歧 
　　 三、企业任务陈说的特性 
　　 1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对详细细节的详细论述。 
　　 2、顾客导向，即应阐明企业的经营目的、顾客、产品和服务、市场、宗旨及采用的技术。 
　　 3、社会政策宣言。社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想亲密有关。社会政策会影响企业任务陈说的制订。任务陈说是体现企业对社会负责任态度的有效工具。 
　　 四、任务陈说的要素 
　　 1、顾客：企业的顾客是谁？ 
　　 2、产品或服务：企业的重要产品或服务是什么？ 
　　 3、市场：企业在哪些地区竞争？ 
　　 4、对生存、增长和获利的关切：企业与否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 
　　 5、观念：企业的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 
　　 6、自我认识：企业最独特的能力或最重要的竞争优势是什么？ 
　　 7、对公众形象的关切：企业与否对社会、小区和环境负责？ 
　　 8、对雇员的关怀：企业与否视雇员为宝贵的财产？ 
　　 五、外部分析 
　　 外部分析（产业分析），也叫作环境审阅，重点是识别和评价超过某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，揭示企业面临的的重要机会和威胁，以便管理者用合适的战略，运用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。 
　　 外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。外部分析重要应当考察5个方面的内容：经济原因；社会、文化、人口和环境原因；政治、政府和法律原因；技术原因；竞争原因。通过运用PEST矩阵和波特的5种竞争力量模型对这5方面的分析，确定外部关键影响原因。 
　　 关键影响原因确实定应当遵照一定的原则，重要原则有：对于实现长期及年度目的是重要的；可度量；数量相对较少；分层级。不一样的产业在不一样的时期会遇到不一样的关键影响原因。 
　　 企业外部关键原因确实定可以从对如下问题的理解中得到回答和确认。分别是： 
　　 政治环境 
　　 1、都市规划 
　　 2、物流政策 
　　 3、政府指导与管理力度 
　　 4、环境保护 
　　 5、税收 
　　 6、与政府关系 
　　 7、政府预算规模 
　　 8、政府财政与货币政策的变化 
　　 9、石油、货币及劳力市场变动 
　　 经济环境 
　　 1、GDP水平 
　　 2、重要产业构造 
　　 3、重点企业状况 
　　 4、商品集散规模 
　　 5、物流费用支出 
　　 6、生产要素的成本构成 
　　 7、贷款的易得性 
　　 8、规模经济 
　　 9、利率状况 
　　 10、对不一样类别产品与服务需求的转变 
　　 11、消费模式 
　　 12、经济状况 
　　 社会文化环境 
　　 1、收入分派 
　　 2、生活方式的变化 
　　 3、受教育水平 
　　 4、区域文化活动 
　　 5、交通状况 
　　 6、零售、制造、服务业布局状况 
　　 7、污染控制 
　　 技术环境 
　　 1、物流新技术开发及应用状况 
　　 2、企业信息化水平 
　　 竞争状况 
　　 1、重要竞争者的优势与劣势是什么 
　　 2、重要竞争者的目的和战略是什么 
　　 3、重要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最也许作出何种反应：目前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争 
　　 4、重要竞争者对本企业多种战略的承受能力怎样 
　　 5、本企业的多种战略对重要竞争者的成功反击的承受能力怎样 
　　 6、相对于重要竞争者，我们的产品和服务的市场定位怎样 
　　 7、新企业进入本产业和老企业退出本产业的规模是什么 
　　 8、决定企业在本产业中目前竞争地位的重要原因是什么 
　　 9、近年来，重要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，为何会发生这样的变化 
　　 10、本产业与供应商和分销商的关系怎样 
　　 11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁 
　　 六、内部分析 企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。 
　　 如下问题有助于确定企业内部各功能部门的详细优势与弱点。对问题的否认回答意味着潜在的弱点，对问题的肯定回答意味着潜在的优势。 
　　 企业管理 
　　 1、企业与否使用战略管理理论 
　　 2、企业目的与否量化，以及与否得到很好宣传 
　　 3、各层管理人员与否均有效制定计划 
　　 4、管理者与否很好的进行了授权 
　　 5、企业的组织构造与否合适 
　　 6、工作岗位任务与否被清晰地规定和阐明 
　　 7、员工士气与否高昂 
　　 8、雇员调动和缺勤率与否高 
　　 9、企业的奖励和控制机制与否有效 
　　 市场营销 
　　 1、与否对市场进行了细分 
　　 2、企业在市场竞争中与否进行了合理定位 
　　 3、企业地市场份额与否在扩大 
　　 4、目前地分销渠道与否可靠和经济 
　　 5、企业与否拥有有效的销售组织 
　　 6、企业与否进行市场调研 
　　 7、产品质量和顾客服务与否良好 
　　 8、企业的产品和服务的定价与否合适 
　　 9、企业与否具有有效的促销、广告和公共宣传方略 
　　 10、市场营销计划和预算与否有效？ 
　　 11、企业营销经理与否受过足够的培训和拥有足够的经验 
　　 财务会计 
　　 1、财务比率分析表明企业的财务优势和弱点是什么 
　　 2、与否可以筹集到所需要的短期资金 
　　 3、与否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金 
　　 4、与否有足够的流动资金 
　　 5、企业的资金预算程序与否有效 
　　 6、企业的股息分派政策与否合理 
　　 7、与投资者和股东与否有良好的关系 
　　 8、财务管理者与否有丰富的经验和受过良好的培训 
　　 生产运作 
　　 1、原材料、零部件的供应与否可靠、合理 
　　 2、设施、设备、机器及办公场所与否处在良好状况 
　　 3、库存控制政策与程序与否有效 
　　 4、质量控制政策与程序与否有效 
　　 5、设施、资源和市场的布局与否符合战略规定 
　　 6、企业与否拥有足够的技术能力 
　　 企业研发 
　　 1、企业与否拥有充足的研发设施 
　　 2、运用外部研究与开发企业与否经济 
　　 3、企业的研究开发人员与否胜任 
　　 4、研究与开发资源与否得到有效配置 
　　 5、与否有足够的管理信息与计算机系统 
　　 6、研发部门与其他部门的沟通与否有效 
　　 7、目前的产品在技术上与否有竞争力 
　　 计算机信息系统 
　　 1、企业的所有管理者与否都运用信息系统进行决策 
　　 2、企业中与否有信息主管或信息系统经理职位 
　　 3、信息系统中的数据与否认期更新 
　　 4、各功能领域中的管理者与否都向信息系统输入信息 
　　 5、与否有进入企业信息系统的有效口令 
　　 6、企业的战略制定者与否熟悉竞争企业的信息系统 
　　 7、信息系统与否便于使用 
　　 8、信息系统的所有使用者与否都理解信息可以给企业带来的竞争优势 
　　 9、与否为信息系统使用者提供了计算机培训 
　　 10、企业的信息系统在内容和使用的以便性上与否在不停改善 
　　 长期目的 
　　 长期目的指人们期望通过实行特定战略而达到的成果。战略是为实现长期目的而要采用的行动。两者的时间跨度应当一致，一般为2-5年。 
　　 目的应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及合用于企业内各部门。每项目的都应当有实现时间表。目的一般以多种指标表述，如资产增长率、销售增长率、获利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目的有诸多益处，包括明确方向、实现协同、提供评价原则、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、鼓励员工以及有助于资源配置和岗位任务设计。 
　　 企业的各个层次，包括企业、分部和职能部门都需要有自己的长期目的。长期目的是度量管理绩效的重要原则。阿瑟　D　利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实行和长期目的的实现为根据。下表是美国企业各层级考核业绩的度量根据。当然，企业在借鉴这一准则时应考虑自己的详细状况，但可以肯定的是，鼓励必须同步以长期目的和年度目的的实现状况为根据。 
各层级组织的不一样绩效度量原则图  
组织层次  年终奖或业绩奖发放根据 
企业级 长期目的占75%　年度目的占25% 
分企业级 长期目的占50%　年度目的占50% 
功能部门级 长期目的占25%　年度目的占75%  
　　明确地陈说和宣传经营目的对于企业的成功至关重要。首先，经营目的促使利益有关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥地作用。目的孩为具有不一样价值观和见解的管理者制定协调一致的决策提供了基础。通过在战略制定活动中使管理者对目的达到共识，企业可减少在目的实行过程中的潜在冲突。经营目的突出了企业的的经营重点并鼓励员工为实现企业任务而努力工作，还为个人、群体、部门、分企业及整个企业的业绩评价提供了原则。目的为工作岗位和企业组织活动设计提供了基础，并明确了经营方向和增进了组织协同性。  
　　 没有长期目的，企业就象没有目的的航船同样漂向未知的目的地。很难想象一种没有明确目的的组织和个人会获得成功。成功很少是偶尔得到的，它是为实现特定目的而努力工作的成果。 
　　 战略制订者应当避免如下多种没有目的的管理的做法： 
　　 靠外推法进行管理--坚持"假如不出事，就不要去变化它"。 
　　 靠危机进行管理--基于优秀战略制订者的真正本领在于处理问题的能力，但战略制订者应将其时间和发明力用于处理目前最紧迫的问题。这是一种被动的、让外部时间决定采用何种决策的管理措施。 
　　 靠主观意愿进行管理--"做你自己的事，你懂得怎样能做的更好"。否认存在普遍合用的、处理做什么和怎样做此类问题的一般性计划。 
　　 靠但愿进行管理--根据是未来充斥着不确定性，失败之后应再次尝试，由于相信决策会有效，并且好时光就在前面，尤其是当好运在我们一边时。 
战略制定重要阶段  
　　战略制定是一项复杂的工作，尽管它有许多方面需要艺术性的操作，但在实际操作中，我们还是可以根据下面提供的战略制定框架来确定、评价和选择战略。综合的战略制定框架共分为三个阶段，分别应用不一样的措施完毕不一样的任务，分别简介如下：  
　　 第一阶段是信息输入阶段，包括EFE 矩阵；IFE矩阵和竞争态势矩阵 
　　 第二阶段是匹配阶段，此阶段通过将关键内部及外部原因进行排列而集中进行可备选战略的制定。包括SWOT矩阵；战略地位与行动评价矩阵（SPACE）；波士顿征询集团矩阵（BCG）；内部-外部矩阵（IE）；大战略矩阵 
　　 第三阶段是决策阶段，它只包括一种技术，即定量战略计划矩阵（QSPM）。它运用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价 。 
　　 研究制定发展战略，是关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作，应当引起各单位领导的足够重视。开展广泛的调查研究，有助于认清企业生产经营活动与所处环境中多种原因的影响，对的处理企业与这些原因的关系，并使企业的资源能力适应市场发展变化的规定。 
　　 研究制定战略的过程，是上下联动，搜集信息，认真分析讨论，统一认识，明确目的的过程，它不是最高管理者一种人或几种人的事，它是全体员工共同努力的成果。最佳的战略是自下而上形成的。 
　　 战略确定后来，就是战略实行与战略评价工作的开始，这两部分工作因企业的不一样而不一样，具有相称的艺术性。但不管怎样，战略实行和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几种方面开展工作，并且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。值得注意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个部分，它们三者互相衔接，又互相作用，是一种有机循环体。 
专业人力资源工作者的工具（三）
一、 组织战略、决策类管理工具
4、组织变革的战略类型
    组织，是人们社会活动中分工和协作的方式。管理学把组织提成正式组织和非正式组织。
组织变革属于组织设计的范围，是指对组织构造、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和变革。
    组织变革重要附属于两大目的：一是是组织适应环境，以便在不停变化的环境中求发展；二是变化组织组员的观念、态度、交往手段和彼此联络的方式等。
    为了实现两大目的，组织的变革应着重三方面着手：以组织构造为重点；以任务和技术为重点；以人为重点。
    组织变革的原因：频繁的决策失误；组织组员间沟通不灵；管理业绩长期不理想；缺乏创新。
    组织变革是一种不停消除阻力的过程。
    组织变革的方略：选择好时机；明确从何处着手；弄清变革的范围和深度；一直把握组织变革的目的。 
    组织组员抵制变革的思想原因：不确定感；缺乏理解和信任；胆怯失去既得利益；对变革的内容、方式等有不一样见解。
    组织变革应力争做到：实事求是；变革要有计划、有环节。 
5、决策树
     决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都也许引出两个或多种事件，导致不一样的成果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。
     选择分割的措施有好几种，不过目的都是一致的：对目的类尝试进行最佳的分割。
从根到叶子节点均有一条途径，这条途径就是一条“规则”。
决策树可以是二叉的，也可以是多叉的。
对每个节点的衡量：
1)        通过该节点的记录数
2)        假如是叶子节点的话，分类的途径
3)        对叶子节点对的分类的比例。
     有些规则的效果可以比其他的某些规则要好。
决策树对于常规记录措施的优缺陷
长处：
1)        可以生成可以理解的规则。
2)        计算量相对来说不是很大。
3)        可以处理持续和种类字段。
4)        决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要
缺陷：
1)        对持续性的字段比较难预测。
2)        对有时间次序的数据，需要诸多预处理的工作。
3)        当类别太多时，错误也许就会增长的比较快。
4)        一般的算法分类的时候，只是根据一种字段来分类。
　　战略制定是一项复杂的工作，尽管它有许多方面需要艺术性的操作，但在实际操作中，我们还是可以根据下面提供的战略制定框架来确定、评价和选择战略。综合的战略制定框架共分为三个阶段，分别应用不一样的措施完毕不一样的任务，分别简介如下：  
　　 第一阶段是信息输入阶段，包括EFE 矩阵；IFE矩阵和竞争态势矩阵 
　　 第二阶段是匹配阶段，此阶段通过将关键内部及外部原因进行排列而集中进行可备选战略的制定。包括SWOT矩阵；战略地位与行动评价矩阵（SPACE）；波士顿征询集团矩阵（BCG）；内部-外部矩阵（IE）；大战略矩阵 
　　 第三阶段是决策阶段，它只包括一种技术，即定量战略计划矩阵（QSPM）。它运用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价 。 
　　 研究制定发展战略，是关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作，应当引起各单位领导的足够重视。开展广泛的调查研究，有助于认清企业生产经营活动与所处环境中多种原因的影响，对的处理企业与这些原因的关系，并使企业的资源能力适应市场发展变化的规定。 
　　 研究制定战略的过程，是上下联动，搜集信息，认真分析讨论，统一认识，明确目的的过程，它不是最高管理者一种人或几种人的事，它是全体员工共同努力的成果。最佳的战略是自下而上形成的。 
　　 战略确定后来，就是战略实行与战略评价工作的开始，这两部分工作因企业的不一样而不一样，具有相称的艺术性。但不管怎样，战略实行和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几种方面开展工作，并且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。值得注意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个部分，它们三者互相衔接，又互相作用，是一种有机循环体。 
专业人力资源工作者的工具（四）
一、 组织战略、决策类管理工具
6、 SWOT分析 
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种措施。其中，优劣势分析重要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的也许影响上，不过，外部环境的同一变化给具有不一样资源和能力的企业带来的机会与威胁却也许完全不一样，因此，两者之间又有紧密的联络。
1．优势与劣势分析（SW）
　　当两个企业处在同一市场或者说它们均有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，假如其中一种企业有更高的获利率或获利潜力，那么，我们就认为这个企业比此外一种企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一种企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的重要目的——获利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体目前较高的获利率上，由于有时企业更但愿增长市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
　　竞争优势可以指消费者眼中一种企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、合用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一种企业比其竞争对手有较强的综合优势，不过明确企业究竟在哪一种方面具有优势更故意义，由于只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
　　由于企业是一种整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，因此，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品与否新奇，制造工艺与否复杂，销售渠道与否畅通，以及价格与否具有竞争性等。假如一种企业在某首先或几种方面的优势正是该行业企业应具有的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强某些。需要指出的是，衡量一种企业及其产品与否具有竞争优势，只能站在既有潜在顾客角度上，而不是站在企业的角度上。
　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采用合适的措施。由于一种企业一旦在某首先具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业通过一段时期的努力，建立起某种竞争优势 ;然后就处在维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，假如竞争对手直接攻打企业的优势所在，或采用其他更为有力的方略，就会使这种优势受到减弱。
　　而影响企业竞争优势的持续时间，重要的是三个关键原因：（ 1）建立这种优势要多长时间? (2）可以获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？假如企业分析清晰了这三个原因，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
2．机会与威胁分析（OT）
　　伴随经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，尤其是世界经济全球化、一体化过程的加紧，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动乱。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正由于如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
　　环境发展趋势分为两大类：一类表达环境威胁，另一类表达环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，假如不采用坚决的战略行为，这种不利趋势将导致企业的竞争地位受到减弱。环境机会就是对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该企业将拥有竞争优势。
　　对环境的分析也可以有不一样的角度。例如，一种简要扼要的措施就是 PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：
　　政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；
　　经济的：经济周期； GNP趋势；利率；货币供应；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供应；成本；
　　社会文化的：人口统比收入分派；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；
　　技术的；政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。
　　哈佛大学专家迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种构造化的环境