有效降低成本的策略与方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,策略与方法,一女的知道老公有小三后,该女士没哭没闹，只是给自己办了张健身卡，聘请了一年私人教练，买了名牌包和小一号衣服！,老公也并非超级有钱，有这份开销了，老公虽然不爽但也不好发作，只能拮据小三。于是,小三不满，日日吵闹，男人烦了，却发现老婆越来越时髦，心想难道老婆在外也有人？于是天天跟屁虫似的跟着老婆,授课目录,第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新 理念,第二讲：降低成本的实战技巧,一、企业,战略层面,降低成本的,“,3,大策略,9,种技巧”,二、企业,经营层面,降低成本的“,4,大策略,26,技巧”,三、,企业管理层面,降低成本的,5,大策略,四、企业降低,税收成本的“,10,大”策略,第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新理念,一、企业成本的组成框架,税收成本,税收处罚成本,税收实体成本,所得税成本,流转税成本,一、企业成本的组成框架,人力成本,非税收成本,销售成本,营销成本,融资成本,管理成本,生产成本,采购成本,产品设计成本,产品质量成本,包装成本,二、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变,（一）降低成本的传统战略思维：,1,、注重企业内部成本的削减,2,、降低成本纯是财务部门的事,3,、侧重绝对成本的降低而忽视相对成本的降低,4,、降低成本的核心是节约开支,二、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变,（二）降低成本的现代战略思维：,1,、降低成本是一项系统工程,2,、低成本战略的核心是建立持久的低成本优势,3,、提升,客户价值，创造利润,，注重相对降低成本,4,、注重,税务成本的控制和降低,【,案例,】,甲公司董事长的一辆别克家用小轿车经常为公司业务所用，于是董事长决定将此车作价,20,万元由公司将这辆车买下来，但因办理过户手续需缴纳相关税费,1,万余元，觉得不划算，,所以未办理车辆过户手续。,根据新会计准则实质重于形式的原则，公司财务部门,以银行转账付款凭条、个人收款收据以及车辆购置发票复印件等附件作依据将,20,万元小车购置支出记人了“固定资产”账目，并按期计提折旧。,请问：甲公司的上述处理正确吗？计提折旧能否税前扣除？如存在税务风险，该如何规避？,案例分析,1,私车公用的节税技巧与风险规避,【,分析,】,上述处理不管从会计还是税务上，都是行不通的。,1,、根据,会计基础工作规范,合法性的要求，,会计记账所依据的原始附件必须具备起码的形式要件，而不是仅仅看其经济实质，,外购二手车而未取得过户成交发票违反了,中华入民共和国发票管理办法,的有关规定。即便是看经济实质，会计上判定所购车辆归公司开展业务公用又有什么证据呢？,案例分析,1,私车公用的节税技巧与风险规避,【,分析,】,2,、,企业购入资产必须凭真实、合法凭证方能在所得税前列支，白条列支的费用不允许在所得税前扣除,。更为重要的是，根据,财政部、国家税务总局关于企业为个人购买房屋或其他财产征收个人所得税问题的批复,（,财税,200883,号,）和,国家税务总局关于外商投资企业和外国企一业以实物向雇员提供福利如何计征个人所得税问题的通知,（,国税发,1995115,号,）两个文件的规定，企业出资购买住房、汽车等个人消费品；,将所有权登记为投资,案例分析,1,私车公用的节税技巧与风险规避,【,分析,】,者个人、投资者家庭成员或企业其他人员的，对除个人独资企业、合伙企业以外其他企业的个人投资者或其家庭成员取得的上述所得，,视为企业对个人投资者的红利分配，按照“利息、股息、红利所得”项目计征个人所得税,，那么，,甲公司购买小汽车向个人支付,20,万元须代扣代缴董事长个人所得税,4,万元（,200000 20,=40000,），,否则税务稽查一旦发现，将补税、加收滞纳金并罚款，与办理过户手续需缴纳,1,万多元税费相比，甲公司的上述处理无疑是不明智的。,案例分析,1,私车公用的节税技巧与风险规避,建议：公司可选择以下两个规避税务风险的方案。,方案一：公司与董事长签订车辆租用协议，,公司所付租金可以在所得税前扣除，但必须取得正式发票，董事长须到税务局申请代开租赁业发票，缴纳租赁业营业税、城市维护建设税、教育费附加，并按“财产租赁所得”缴纳个人所得税。因为是租用，车辆折旧及与该车相关的保险费、车船税等不能在公司所得税前列支。,案例分析,1,私车公用的节税技巧与风险规避,建议,方案二：签订旧机动车买卖合同，办理车辆过户手续，一次性缴纳二手车交易税费，公司取得交易发票，该车所有权转归公司名下，这样车辆折旧及其保险费规费支出等均可顺利在所得税前扣除，董事长也不用再按,“,利息、股息、红利所得,”,承担个人所得税。,案例分析,1,私车公用的节税技巧与风险规避,【,结论,】,比较而言，方案一显得繁琐，而且并不省税。而方案二既为董事长规避了个人所得税纳税义务，也为公司在汇算清缴中避免纳税调整、少缴所得税提供了可能。甲公司更宜选择按方案二执行。,案例分析,1,私车公用的节税技巧与风险规避,第二讲：降低成本的实战技巧,一、,企业,战略层面,降低成本的,“,3,大策略,9,种技巧”,（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择,1,、低成本战略的内涵,低成本战略的内涵是，低成本战略是一项,系统工程,一个企业的成本一定是低于同行业的平均成本水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本，而且该低成本优势具有,持久性,而不是短时间的优势。,低成本战略的核心是建立持久的成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。,（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择,2,、,澄清低成本战略的几个误解：,误解一,:,以削减成本为目标的策略就是低成本战略。,误解二：用静止的眼光看待原有的成本优势。,误解三：将成本优势等同于单纯的降低生产成本。,误解四：仅通过某一成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势。,（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择,3,、低成本战略的三种模式,（,1,）补缺战略（利基战略）,指企业为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突，受其攻击，而,选定一个获利甚微或力量薄弱的产品或服务领域，,集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，获得高于同行业水平的收益。,利基战略的利用,必须具备以下条件,：一是该市场有足够的购买力，从而可能获利；二是该市场有增长潜力，不会短期萎缩；三是企业有满足市场需要的技能和资源，可有效为之服务；最后是企业能够依靠已建立的客户信誉，保卫自身地位，对抗竞争者的攻击。,（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择,3,、低成本战略的三种模式,（,2,）相关多元化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同，但在采购、市场、技术、管理、营销、投资区域以及资本等方面存在相关性的产品或服务的一种发展战略。,多元化分为相关多元化和非相关多元化。,非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路；而,相关多元化,虽然简单，成长速度相对较慢，但它却是一种相对安全、成功率高的企业成长模式。,案例,2,：格兰仕,相关多元化,战略案例分析,格兰仕的,微波炉,只是家电领域里的小产品，盈利空间不大；而且，在格兰仕多数竞争对手的产品阵营中，微波炉只是其中的,“,战斗产品,”,，即使不能暂时盈利甚至亏损，但对其整体业绩构不成威胁，其存在价值在于对以微波炉为重心的格兰仕构成威胁，直至拖垮格兰仕。因此，格兰仕必须未雨绸缪，不能把,“,鸡蛋,”,（资源）都放在微波炉,“,一个篮子,”,里，而应该寻找多个盛放,“,鸡蛋,”,的,“,篮子,”,。,于是，在发展微波炉的过程中，格兰仕逐渐向市场推出了,电饭煲、电风扇、电磁炉、电热水壶、电烤箱,等其他小家电产品。,案例,2,：格兰仕相关多元化战略案例分析,不过格兰仕相关多元化的重心并不在这些小家电上。,2003,年，空调行业已经开始进入冬天；,利润日益推薄，空调行业如同“鸡肋”，奥克斯、美的、科龙、,TCL,等国内空调巨头因此纷纷寻找出路，把空调资产转到汽车等其他利好行业。,然而，格兰仕携资,20,亿，中山圈地,3000,亩，大举进军空调行业，并对外宣称，要将微波炉的模式有效地复制到空调行业上来，,继成功打造“世界微波炉制造中心”之后，打造第二个“,世界空调制造中心”,案例,2,：格兰仕相关多元化战略案例分析,格兰仕,微波炉时代的许多资源在空调身上得到了充分利用：,依据微波炉时代的市场和经验资源，格兰仕空调项目刚开始时就零成本地将美、欧国家,3,条空调生产线移植到了自己工厂；格兰仕微波炉海内外的许多渠道商也成了格兰仕空调的渠道商；格兰仕原先庞大的微波炉、光波炉、电子研发队伍中的许多专家把自己的富余知识资源转移到了空调项目上，单位研发成本迅速下降，格兰仕雄厚的品牌资产也逐渐惠及到空调领域。,案例,2,：格兰仕相关多元化战略案例分析,经过一年多的筹备运营，,2005,年,5,月,22,日，格兰仕集团正式宣布：世界最大空调制造基地一期工程全面竣工，,整合了世界先进制造、研发、配套系统的“空调航母”正式起航，,格兰仕第,500,万台光波空调下线。这一举动立即引来了来自全国,30,多个省市的,350,多家媒体的争相聚焦。,（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择,（,3,）竞争与合作战略,竞争与合作战略即企业双方在竞争中合作，维持一种建设性、而非对抗性的博弈关系。,著名银行家和金融家勃纳德,巴鲁奇说过：“你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。”商场与战场有点不同的是，“天下攘攘，皆为利往”，任何企业都是为了赢利。因此，商场上没有永远的敌人，只要利益存在一致性，与其“杀敌一万自损八千”，还不如“一个好汉三个帮”，竞争对手之间也是可以走到同一片“屋檐”下的。因,此，通过竞争与合作战略模式，企业在竞争中寻找合作，与竞争对手共同实现双赢，能够提升企业的利润，相对降低企业成本。,（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择,4,、,实现低成本战略的路径,如果企业根据市场环境和自身情况，决定实施低成本战略，可从以下三个路径推进，即：,控制成本驱动因素、改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。,案例,3,：如家快捷酒店的成本领先战略,（一）案例介绍,2002,年，如家快捷酒店建立一家分店以来，发展到现在，在全国主要城市圈地驻店，,发展分店,169,家,，跻身全国经济型酒店第二位的原因是实行了成本领先战略，,其战略定位为：,以商旅人士为目标顾客群体，满足其对休息和早餐两项核心需求，,开发出自身独特的经营模式，在为目标顾客创造价值的同时，开拓独特的市场空间并创造了利润。如家采取成本领先战略，与其战略定位相匹配。,如家必须在降低成本的同时为客户创造价值，获得企业价值和客户价值的同步提升。,案例,3,：如家快捷酒店的成本领先战略,（二）成本领先战略分析,1,、如家的结构性成本动因分析,。,（,1,）规模经济,规模经济产生于以不同方式和更高效率进行更大的活动能力，产生于随着一项活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大比例。虽然很多人都看到经济型酒店的巨大市场前景，但大多数经济型酒店还处于散兵游泳的状态,能形成规模的也只有区区几家。,如家目前已经覆盖,70,个国内主要商务城市，拥有,160,多家分店的如家能够让顾客无论到哪座城市都能住到一样干净舒适的如家。,案例,3,：如家快捷酒店的成本领先战略,（,2,）学习的溢出,由于学习提高效率，价值活动的成本可能随时间的推移而下降。在如家，电视频道锁定为,CCTV-1,、音量为,15,，床头放有,5,页印着如家新月标志的便笺纸。这些细节要求统统写在,16,本如家,“,运营文件汇编,”,里，如家雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸。这,16,本,“,圣经,”,是从,2004,年下半年逐渐一点一点汇编成型的，有专门小组维护，每半年在吸取各部门意见的基础上改进一次，保证其适应市场变化。,如家致胜的秘密在于员工对这,16,本,“,圣经,”,的不断学习,学习使得如家的工作流程不断标准化，使得工作人员能以最高的效率来完成工作，以持续性的降低成本。,案例,3,：如家快捷酒店的成本领先战略,（,3,）生产能力利用模式,当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。在酒店行业,，,生产能力的利用率是以酒店出租率来表示的，,一般来说，一家酒店的客房出租率达到,50%,能保本，而客房入住率越高，利润就越高。,据了解，如家近几年来的客房入住率基本保持在,90%,以上，利润率约,15%,。可见，,保持较高的出租率是如家成本领先的又一制胜因素。,案例,3,：如家快捷酒店的成本领先战略,2,、如家的价值链成本分析,不同驱动因素构成不同的价值链，不同的价值链决定了价值活动的成本地位。酒店业的价值活动一般分为：生产与销售、市场营销、采购、人力资源管理、企业基础设施等方面。因此，,控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，才可能实现成本领先战略。,重构价值链、压缩价值链上单项活动的支出都为如家成本领先优势的形成创造了可能。,案例,3,：如家快捷酒店的成本领先战略,（,1,）物业成本,相对于星级酒店,自建物业,租赁和改建旧物业是如家的主要方式，此举不仅降低了初始固定成本的投入，并且节省了大量时间。,对于酒店来说，物业成本在其成本中占有相当大比重。高档酒店一般采取自建物业形式，在黄金地段斥巨资买地建楼，从买地到投入运营的时间周期需要,2,3,年。而,如家采取了租赁形式,租用厂房或普通房屋，将其改造成为酒店,避免过大的固定资产投入,。,案例,3,：如家快捷酒店的成本领先战略,（,2,）基础设施,如家的客房设施非常简单，辅助设施也尽量简化，但却不以降低消费者满意度为代价。,比如,房间床上用品是一般的棉制品；地上一般铺设地板而不用地毯；窗帘也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗户大小订做，绝不浪费，没有金碧辉煌而花费不菲的酒店大堂，也没有面积利用率极低的,KTV,、桑拿等康乐中心,把能利用的空间都变成客房,;,只提供简单的早餐服务，如果周围有较方便的吃饭场所，连餐厅也可以省了，不提供洗衣、停车等服务。,案例,3,：如家快捷酒店的成本领先战略,（,3,）人力资本,管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。,由于舍弃了多余的服务设施和管理人员,如家比一般酒店少两个管理层次,没有部门经理,也没有领班,大小事基本由店长负责,客房员工比例达到了,1:0.3,1:0.35,就是说每,100,间客房只有,30,35,名员工,而普通高档酒店每,100,间客房则要,100,150,名员工,比如家多出三倍都不止,。,案例,3,：如家快捷酒店的成本领先战略,（,4,）营销成本,网络营销、客户预订系统、订房中心、网站、大客户系统、,800,电话,都是如家争夺客源的杀手锏，不仅大大降低了如家的营销成本,同时也为顾客带来耳目一新的感觉和切切实实地方便。如家创始人之一的携程网络拥有中国领先的酒店预订服务中心,如家在创立之初依托携程网络使其迅速吸引了人们的眼球。在其后的发展过程中,如家又推出了,会员卡,不考虑其带来的订房数量,单是如家日常房费的,9.2,折的嘉宾普卡的发行量就达到了,20,万张,而打,8.8,折的嘉宾金卡的发行量则达到了,90,万张,购卡收入就近,2,亿元。,案例,3,：如家快捷酒店的成本领先战略,（,5,）采购成本,采购成本在酒店业成本中占有相当大比重，而规模增大赋予了如家对于供应商强大的谈判能力。,如家以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式同步布点,从,2002,年如家在北京开出第一家店,到现在已经有,169,家店,覆盖城市将近,70,多个。这是一般星级酒店无法想象和达到的目的,这样的规模赋予了如家和供应商很强的谈判能力,使如家的采购成本平均比市场价格低,20%,左右。,案例,4,：公司设立时的税收成本 分析,一天之差浪费一年的税收优惠期限,张三办家公司，登记在,6,月,30,日，,李四办家公司，登记,在,7,月,1,日,。大家对这一天的差异没有在意，大家都向税务机关递交了申请，,要求享受新办企业的税收优惠政策。,当年下半年大家都亏损，,张三的公司税务机关批复当年已经享受了一年的的所得税，明年开始要交所得税，,由于当年亏损，算免税也没有实际意义。,李四的公司,可以选择今年的利润先缴纳，明年再开始计算享受一年的所得税优惠，,由于当年亏损，选择缴税也没有问题，所以李四的公司明年才算免税一年。根据税务规定,：上半年开业的公司当年算一年免税，下半年开业的公司可以,案例,4,：公司设立时的税收成本 分析,一天之差浪费一年的税收优惠期限,选择。所以，一日之差命运各异，要经营成功，一定要了解税务规定。,(,二,),对企业财务总监职能的重新定位,财务总监的工作存在一个很大的缺陷，,即财务总监的工作没有涉及到公司内部非财务部门的一些与公司财务和税务有关的问题。其实，企业降低成本是与公司内部各部门的职能是相联系的，而且有些降低成本的主要源头，只能在非财务部门的工作中完成的，如果在非财务部门的一些与财务和税务有紧密联系的工作没有把握好的话，则财务部门在降低企业成本的问题上是无能为力的。,应把财务总监的地位调整为公司的,“,二把手,”,，,公司内部的所有事项凡是与财务和税务有关的问题，必须有财务总监的认可和确认，否则不能通过，即实行财务总监一票否决制。,（三）降低企业成本的人才战略,1,、降低人才成本的必要性,（,1,）三个员工中只有一个是创造价值的；,（西方）美国人力资源协会做过一个统计：在三个人组成的一个团队里面，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。,（中方）一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没有水喝。,（三）降低企业成本的人才战略,天鹅、黄狗和龙虾拉货车的故事：,有一次，天鹅、黄狗和龙虾三个一起想拉动一辆装东西的货车向前走，三个家伙套上车索，拼命拉，车上装的东西并不重，可车子怎么都拉不动。到底是怎么回事呢？原来是天鹅拼命向天上拉，龙虾拼命往水里拉，只有黄狗是向前拉车的，但被他们两个一搅和，自己也无可奈何。,（三）降低企业成本的人才战略,1,、降低人才成本的必要性,（,2,）一个员工的成本是他工资的五倍,美国人力资源协会做过一个统计：如果一个员工的工资是月,1000,元，则公司承担该员工的月总成本是,5000,元。因为员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间，要进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入的那部分，这个员工一旦进入团队，各种成本就跟着发生，总成本是他工资的,5,倍。,（三）降低企业成本的人才战略,2,、建立良好的人才进退机制。,（,1,）招聘同行的优秀人才,（,2,）首先在公司内部招聘人才,（,3,）避免“高学历”的误区,（三）降低企业成本的人才战略,（,4,）谨慎裁员，规避裁减人员的负面影响,第一、短期增效，但却为企业的长期发展埋下了隐患。,第二、企业机密外泄，造成经济损失。,第三、优秀人才流失，损失难以估量。,第四、留任员工自危、焦虑、意志消沉，对企业不信任，士气低迷。,第五，经济损失风险。,（三）降低企业成本的人才战略,裁员是缩减企业人力资源成本最明显最有效的方法，但是它给企业带来的破化也是巨大的。,裁员即意味着部分员工不得不失去工作，非自愿性的变动将带给他们很大的社会压力和心理冲击。有些员工会对自己的能力产生怀疑，或对企业产生敌意甚至采取报复措施。同事的离职还给在职员工带来心理压力，大范围裁员将使员工人人自危，容易使员工内部发生敌对行为，涣散组织凝聚力，此外，,裁员还会影响员工对组织的感情，破坏企业的雇主品牌和社会责任形象。,（三）降低企业成本的人才战略,因此，裁员应是企业在经济危机时期最后才能采取的措施。企业在最后选择裁员时，人力资源部门应该对内部人力资源状况进行分析，可以运用波士顿矩阵模型确定必须保留的核心员工和可以裁撤的员工。,人力资源部门还应严格遵守相关法规和程序做好员工离职管理，解决离职员工关心的问题，避免用工纠纷引发劳动诉讼。,案例,5,：某国家大型机床企业裁员分析,一家拥有,5000,名员工的国家大型机床企业由于经营不善而资金困难，为了渡过难关，企业无奈裁掉了,1000,名员工。其中有一少部分的人是因为业绩太差而被裁掉的，多数都是基于企业的业务调整以及机构重组、分立、撤销而被裁掉。其中，不乏有经验有技术的熟练工人和技术管理人员。,裁员初期，由于工资、福利等方面的支出都减少了，企业的财务状况得到明显改善。由于裁员增加了员的危机意识，使得企业人浮于事的现象有所扭转，管理工作也变得轻松了不少。,案例,5,：某国家大型机床企业裁员分析,然而，好景只持续了两年，裁员后的负面效应就逐渐显现出来。,先是一部分人对自已被裁的合法性和公平性提出质疑，要求公司补偿他们的损失，,并且采取了一些极端的措施，迫于舆论的压力，企业不得不再次支付被裁人员相应的经济补偿。而如此一来，,这些赔偿费用再加上对那些替代被裁人员的工作培训、招聘等成本，裁员节省的开支极其有限。,而且裁员还大大降低了留任员工的职业安全感和忠诚度，他们的不满情绪蔓延，土气低迷。,案例,5,：某国家大型机床企业裁员分析,到了第三年，企业的形势越来越好，过去销路不畅的高技术机床产品尤其受到市场追捧。董事会立即决定增加高科技机床产品的投资，以占领市场。但是，,训练有素的生产技术人员尤其是高级技工严重缺乏。而临时招聘难度又较大，于是就决定从被裁的人员中招回技工等人才，但是没有几个愿意吃回头草。,与此同时，有几家企业很快在市场上推出了性价比较高的高技术机床产品，他们的技术骨干就是当初被企业裁掉的人员。自已辛苦培养的员工如今成了强大的竞争对手，这让企业后悔莫及。,（三）降低企业成本的人才战略,（,5,）杜绝“不拉马的士兵”现象,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况时，发现部队在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现了其中的“奥秘”，,原来是炮兵部队仍然把非机械化时代的旧规则作为炮兵的操练条例,。以前，站在炮管下面的士兵的任务是负责拉马的缰绳，以便调整在大炮发射时因后坐力产生的距离偏差，缩短再次瞄准所需的时间。,虽然现在大炮的自动化和机械化程度很高，但是由于没有及时对操练条例进行调整，因此出现了“不拉马的士兵”角色。,（三）降低企业成本的人才战略,（,6,）建立人才库储备制度,由于由于各种原因，如今的跳槽现象在企业中是较为常见的。个人跳槽对企业的影响是显而易见的。在一段时间里，某人职务会出现空缺。,企业在做好人力资源管理的同时，还应注意人力资源的贮备工作。,由于人所具备的知识、技能以及具有的创造力、沟通能力等是不同的，给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。,人才是稀缺的，要及早贮备，这样能挽救人员离职给企业带来的损失。,案例,6,：没有建立人才储备的损失成本分析,李某在一家公司做广播节目，由于能力比较强，所以原来和她一起工作的三个助手被老板辞掉了两个。人少了以后工作量明显加大，她的老板一再跟她承诺过一段时间就给她加薪，可一年多过去了还是没有兑现。,最后李某无奈辞掉了工作而这家公司因为她的离开造成节目很长一段时间处于瘫痪，找了两个人都没有原来的好。而且两个人加起来的薪水还比李某的高，真的是得不偿失。,（三）降低企业成本的人才战略,（,6,）实行弹性用工的形式，,“,裁员瘦身,”,不是降低用工成本的唯一,面对全球金融危机带来的冲击，经济低迷时期的人力资源管理者往往会直接采用“裁员”、进行成本压缩。然而，企业的“裁员瘦身”是一把双刃剑，也是不容易跨越的一道坎。,比较起来，在受到金融风暴的威胁时，一些知名企业的做法相对比较成熟，并不是采取简单的裁员方法，,而是采用了弹性用工的新雇佣制度帮助企业“减肥”。,（三）降低企业成本的人才战略,传统的固定用工模式刚性大，不利于缓解用工压力，而灵活多样的,弹性用工方式，不仅为劳动者进入劳动力市场或留在劳动力市场内提供了可能，而且还让劳动者能够分享有限的工作，有助于解决尖锐的失业问题，也让劳动者享受到更多的闲暇时间，更好地照顾到家庭与生活。,被称为吸纳劳动力,“巨大海绵”的弹性用工,，或许能给那些因金融危机而忧心忡忡的企业管理者一条新出路。,（三）降低企业成本的人才战略,为应对燃油价格上涨和乘客人数减少的不利因素，,马来西亚航空公司,2009,年底宣布推出员工弹性工作计划。该公司在声明中说，面对高油价，许多航空公司采取裁员的做法；,马航既希望短期内通过减少员工控制成本，又希望保留其熟练员工。,因此公司推出双赢计划，使员工既有机会尝试新工作、学习新技能，也使他们能保留一份工作。声明说，在马来西亚工作的马航终身雇员,可以参加兼职或自愿离职两项计划。兼职计划是工作时间减半，同时收入也减半。员工可选择上午或下午工作，或每周工作,2,至,3,天。,（三）降低企业成本的人才战略,大众（德国）公司,在上世纪,90,年代欧洲汽车工业危机中，并没有采用裁员降低成本，而是根据企业自身条件和要求，采用了新雇佣模式,弹性用工制,：,一周四天工作制是在保留工作的基础上，每周工作时间由,36,小时消减到,28.8,小时，为了弥补月薪的减少，全年发放一次性奖金,；,脱产制度,使雇员在一年中有较长的假期，并根据自身经济状况进行继续教育学习；,分类管理制度,主要是逐渐增加受训者每日工作时间，同时逐渐减少老雇员的工作时间，,换言之就是年轻雇员的工作时间逐渐增加，老雇员每日工作时间以相同数量逐渐减少。,事实证明，为避免裁员而实施的弹性用工制，不仅降低了成本，而且提高了生产率。,（三）降低企业成本的人才战略,（,7,）避免因人员流失而造成的信息资源流失、客户资源流失、技术资源流失。,为避免重复培训造成的浪费，,企业可以在平时要求员工将自己工作的流程和经验详细地记录下来，变成文字，进行备案。,不只是工作经验，其他重要的资源也都可以照此方法保存下来，比如客户资源，统计数据等。其实，在一个企业内，最重要的是形成的文字性东西，要建档才能共享，才不会流失。,（三）降低企业成本的人才战略,3,、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略,（,1,）实行有奖有罚制度，鼓舞员工士气,案例,7,：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事,孙子兵法,中有个,“三令五申”,的典故，虽然已是几千年前的事情了，但是今天读来仍然引人深思。,当年吴王听说孙子很有能耐，就委派他将宫中的嫔妃训成有素质的娘子军。孙子答应了，但是一个条件就是：,无论他在训练军队的过程中出现什么事情，吴王都不要干涉。,吴王答应了。吴王问他，如果他训练不好怎么办？他说：“项上人头，任君处置！”,案例,7,：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事,训练开始了，起初嫔妃们只觉得好玩，视同儿戏，哪里会真的像军人一样听话，仍然像平时那样嘻嘻哈哈。第一天如此，第二天如此，第三天还是如此。,孙子一再劝说，并告诫如不听命，即要严惩。,第四天开始训练的时候，嫔妃们仍然像之前那样只顾嬉戏打闹，其中,吴王最宠爱的两个妃子更是不将训练当成一回事儿。,孙子将她俩喊了出来，她俩依然是嘻嘻哈哈的。于是，孙子一脸威严地当众宣布将这两名嫔妃处以死刑！,案例,7,：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事,众人愕然！有人立马向国王报告，但是孙子已经把两名嫔妃砍头！,国王见本已成舟，加上先前答应过孙子不干涉他训练军队，所以也就说不出什么来了。那些嫔妃们看到最受国王宠爱的两名妃子都被孙子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。三个月后，孙子把这帮娘子军训练得军容整肃，井井有条。,基于孙子训练嫔妃们的故事中，可以得到重要的启示,：,一个企业的管理者对下属的管理刚有表扬是不够的，一定要实行有奖有罚的制度。,（三）降低企业成本的人才战略,3,、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略,（,2,）注重荣誉的激励机制，激发员工创新精神,案例,8,：用员工人名命名奖项的荣誉激励分析,在温州的泰昌集团，,一位名叫,郑小军,的员工一直从事机械操作方面的工作，平时总喜欢做些新尝试，搞点小发明，结果他,“,悟,”,出来一种新切割法，在七个加工步骤中可以节省一半左右的成本。于是，公司就将其命名为,“,小军切割法,”,。,郑小军没想到会用自己的名字来命名，而且还在全集团张榜公布，很受鼓舞。,这一做法在企业内掀起了一种创新高潮，各种以发明者命名的,“,小绝活,”,如雨后春笋涌现，比如,“,世袍放样法,”,、,“,荣才镀锌法,”,等，大大提高了工作效率，节约了生产成本。,（三）降低企业成本的人才战略,3,、,基于提高效率、创造利润下的员工管理战略,（,3,）依托,“,鲶鱼效应,”,降低成本。,案例,8,：日本本田公司总经理本田先生秒用,“,鲶鱼效应,”,的分析,日本本田公司总经理本田先生对欧美企业进行考察，发现许,多企业的人员基本上由三种类型组成：,一,是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成,。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三类型的人员实行完全的淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实。这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通。,案例,8,：日本本田公司总经理本田先生秒用,“,鲶鱼效应,”,的分析,于是他找来了自己的得力助手、,副总裁宫泽,。宫泽先生认为，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。宫泽说道：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”这时本田接着说,：“那我们就找一些外来的鲶鱼加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。”,案例,8,：日本本田公司总经理本田先生秒用,“,鲶鱼效应,”,的分析,本田先生,经过周密的计划和努力，终于把,松和公司销售部副经理、年仅,35,岁的武太郎挖了过来。,武太郎接任本田公司销售部经理后，,武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。,公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其它部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。,案例,8,：日本本田公司总经理本田先生秒用,“,鲶鱼效应,”,的分析,从此，本田公司每年,重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的,30,岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。,把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司又重新充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。,（三）降低企业成本的人才战略,3,、,基于提高效率、创造利润下的员工管理战略,（,4,）实行不带薪休假制度,（,5,）巧签和管理好用工合同，规避不必要的经济补偿金,（三）降低企业成本的人才战略,企业怎样规避一些不必要的经济补偿金呢，首先要搞清楚企业或用人单位向劳动者支付经济补偿金的情形。根据,中华人民共和国劳动合同法,的有关规定，,用人单位有下列情形之一的应当向劳动者支付经济补偿。,（,1,）劳动者依照,中华人民共和国劳动合同法,第,38,条规定解除劳动合同的。,根据,中华人民共和国劳动合同法,第,38,条，有下列情形之一的，,劳动者可以解除劳动合同：,用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护和劳动条件的；用人单位未及时足额支付劳动报酬的；用人单位未依法为劳动者缴纳社会,（三）降低企业成本的人才战略,保险费的；用人单位因本法第,二十六,条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；法律行政法规规定的其他情形。用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者不需事先通知用人单位可立即解除合同。,当出现上述情形时，劳动者可以解除合同并有权获得经济补偿。,（三）降低企业成本的人才战略,（,2,）,用人单位依照本法第,36,条,向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的,（,第四十六条,第二款）。,此类经济补偿是在劳资双方协商解除劳动关系情形下发生的，,但仅在用人单位首先提出解除劳动合同的情形下，用人单位才承担支付补偿金的责任。,劳动者与用人单位双方协商解除劳动合同时，由,用人单位向职工提出,并经双方协商一致解除劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金。,（三）降低企业成本的人才战略,(3),用人单位依照本法第,41,条第一款规定解除劳动合同的,中华人民共和国劳动合同法,第,41,条第一款规定：,“,有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，,用人单位提前三十日天向工会或全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：,（一）依照企业破产法规定进行重整的；,（二）生产经营发生严重困难的；,（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经,（三）降低企业成本的人才战略,(3),用人单位依照本法第,41,条第一款规定解除劳动合同的。,中华人民共和国劳动合同法,第,41,条第一款规定：,变更劳动合同后，仍需要裁减人员的；,（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。,”,（三）降低企业成本的人才战略,这类经济补偿金的发生主要是用人单位依据,劳动合同法,进行裁员解除劳动合同时而应当支付的经济补偿金。,用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难或者其他情形出现，确需裁减人员的，提前,30,天向工会或全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，经向劳动行政部门报告，可以裁减人员，对裁减人员，应当支付经济补偿金。,（三）降低企业成本的人才战略,（,4,）,用人单位依照本法第,40,条规定解除劳动合同的。,中华人民共和国劳动合同法,第,40,条规定：,“,有下列情形之一的，用人单位提前三十日天以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：,（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；,（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；,（三）降低企业成本的人才战略,（,4,）,用人单位依照本法第,40,条规定解除劳动合同的。,中华人民共和国劳动合同法,第,40,条规定：,（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。,”,（三）降低企业成本的人才战略,（,5,）除用人单位维持或提高劳动合同约定条件续订劳动合同的，,劳动者不同意续订的情形外,，终止固定期限劳动合同的。,（,6,）依照规定终止劳动合同的。,此类补偿金是,中华人民共和国劳动合同法,明确规定的新类型，依据,中华人民共和国劳动合同法,规定，在用人单位被依法宣告破产，用人单位解散、被吊销营业执照或责令关闭的情况下，用人单位应依法支付劳动者相应的经济补偿金。,（三）降低企业成本的人才战略,