现代危机管理理论.ppt

Click To Add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,现代危机管理理论,个人简介,魏玖长，博士，中国科技大学商学院教师。在国内核心期刊发表论文多篇。参与政府及企业的多个咨询研究项目。出版书著2种。,主要研究领域：危机管理、人力资源管理、科技政策。,报告内容,概念,组织危机管理的原则,危机决策的过程分析,危机沟通策略,危机的预防,危机处理过程,事后管理,组织危机管理体系的完善,引子,美国危机管理一书的作者菲克普曾经对财富杂志排名前500强的大企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。调查显示，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认，曾经受到过严重危机的挑战。,一、概念,现代社会危机产生的环境因素,信息化与高曝光性,全球化与本地化,高科技发展与人的依赖性,多元化文明,复杂化系统、思想、机器、人认知的局限,竞争加剧学习能力不足、时空回旋余地少,环保,正确处理危机的必要性,以上事例说明，由于各种因素的影响，组织危机发生的频率和影响也在增加。并且随着信息传播技术的发展，公众素质的提高，组织在处理危机的时候，必须提高决策处理的科学性，有效降低危机产生的影响，给予公众满意的答复。而目前很多情况下采取,“,捂,”,的办法，不仅会降低组织的信誉，还将背离组织的目标，给组织带来更大的影响。,它所带来的损失不仅是短期内危机所产生的影响，更重要的是对组织未来发展等方面造成一系列负面深远的影响。,危机的概念,危机，就是对一个组织的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须做出关键决策的事件。危机的特点是突然发生、没有规律、模糊性极高、演变迅速，并且严重缺乏必要的训练有素的人员、物质资源和时间来进行救治。,随着社会的发展，组织危机发生频率愈来愈高，影响也愈来愈大，如何建立有效的危机管理体系成为政府、大型企业或工作重点。,危机管理,危机管理，就是组织通过监测、预警、预控、预防、应急处理、评估、恢复等措施，防止可能发生的危机，处理已经发生的危机。,危机的分类,从危机的起源可以分为两大类,自然因素；人为因素,从变现形式来看,马失前蹄型,；,亡羊补牢型,发生危机的组织来看,政府危机；企业危机；公共部门,或,NGO,上海市危机分类自然类,上海市危机分类人为,类,危机引发的原因分析,1.决策失误,2.产品或服务缺陷,3.内部管理不善,4.利益相关者竞争对手、供应商,5.体制和政策因素,6.不可抗拒的外部因素,危机的前兆,组织臃肿，管理失误频现,关键指标变化,内外沟通阻塞,环境压力增大,盲目乐观或缺少危机处理预案,什么样的企业容易遭遇危机,知名企业,广告打的多的企业,行业管理严格的企业,关系到公众身体健康或生命的企业,规模大的企业,喜欢搞激动人心的事的企业,上市公司,成长迅速的企业,凝聚力不强的企业,客户过多或过少的企业,刚发生危机不久的企业,危机的特点,对组织价值构成威胁,突然发生，时间压力大,危机的扩转性,决策信息不完全,资源受限制,非程序化决策,危机涉及的范围,触发者引发危机的个人、组织或事物,主体方发生危机的组织,本组织的员工,媒体,公众,政府,民间组织,其他利益集体,危机的影响,组织价值受到威胁,组织（政府/企业）威信降低,区域（行业）形象受损,社会秩序的混乱,公众安全感降低,投资者信心不足,危机传播的阶段,危机潜在期,危机突发期,(1)在强度上事态逐渐升级，由不为人所知达到引起公众广泛注意。(2)事态引起越来越多媒体的注意。(3)烦扰之事不断干扰正常的活动。(4)事态影响了组织的正面形象和团队声誉。,危机蔓延期,危机解决期,二、组织危机管理的原则,危机管理的误区,采取鸵鸟政策,在危机公开后才着手处理,挤牙膏,过于自信,视媒体为敌人,陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态,使用大众不能理解的语言,总自以为别人与你一样知道事实,一味做书面声明,重复地做同样的事情，期待不同的结果,组织危机管理的原则,危机的形式是多种多样的，但每种危机都对社会系统的基本价值和行为准则架构构成威胁。把危机的损失降低的最小值，是一切危机管理和危机公关的基本原则。,英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出著名,的三,“,T,”,原则：(1)以我为主提供情况(,Tell your own tale)；(2),提供全部情况,(,Tell it all)；(3),尽快提供情况,(,Tell it fast)。,加拿大,DOW,公司制订的危机沟通原则要点是：（1）诚实第一，永远诚实；（2）同情心人道主义；（3）公开化、坦率；（4）日夜工作；（5）有预见性，不被动应付。,未雨绸缪原则,由于信息的不完全，危机发生时所作出的决策往往缺乏充分的理性，故提前针对各种危机制定相应的方案可以降低决策的非理性。这样，当危机来临时，就可以将注意力集中在具体的行动执行上，而不会忙于制定各种决策。制定方案是要预先考虑到对各种问题以及危机发生的可能性，并进行有效的评估和分类，以使对各种假想危机做好全面的思想准备,。,纽约大停电（2003.8.14）,第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会，通过电台广播向市民公布有关信息。此后，布隆伯格还多次通过电台指导民众应对这一突发事件。,第二，民防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街巡逻。,第三，作为在紧急状态下民众和政府联系的纽带，纽约市911紧急事务电话系统和311便民电话系统在救援行动过程中始终保持畅通，纽约市警察、消防和卫生部门在14日和15日两天的时间里对15万个求救电话作出了回应。,积极主动原则,凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机时组织面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出主动反应，使公众了解危机真相和政府采取的各项措施，争取公众的支持，减少危机的损失。,“,主动,”,本身所反映出来的是一种积极的态度。为了取得主动，政府在处理过程中，就要准备一些必要的原始材料。例如：一些照片、数据、图表等等，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在危机时，提供给媒体，以显示政府与媒体充分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来进一步收集危机的第一手资料,。,康泰克危机,（2000.11.16）,公司立即成立,“,事件危机小组,”,迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各地区销售商等相关产品的业务合同,下午，召回驻扎在全国的个分公司经理。,日上午，公司高层召开全体员工大会，承诺在此期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景的担忧。,在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回的名来自各条战线上的分经理。日下午，名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，另一封对本区域所有的销售流通网络。,一月后，不含,PPA,的康泰克重新上市。,真诚坦率原则,通常情况下，由于事出突然，缺乏权威性的信息发布，往往会产生一种猜测，并由此演变成极度失真的小道消息。更糟糕的是，有时因猜测过度，而派生出更大的危机，使得组织遭到更大谴责。因此，政府要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。,人道主义原则,危机在不少情况不会带来生命财产的损失。舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。因此，危机处理中首先要考虑人道主义的原则，妥善处理危机中的受害者，把他们的抱怨降到最低,。,维护信誉原则,组织的形象是危机管理的出发点和归宿。而危机的发生必然会在不同程度上给组织形象带来损失，甚至造成难以弥补的损失，危及组织部门的正常运行。在危机管理的全过程中，组织要努力减少对组织形象带来的冲击，争取公众谅解和信任,。,主次分明原则,危机管理小组的作用在于尽可能地防范危机的出现。要做到这些，管理小组时常要假想一些最坏的情形，并对其进行分析，把各种假想的问题分类，在把最坏的情况作为首要的问题加以策划，因为不是所有的问题都能造成危机。再者，危机也不是均需同等的反应，如果在一些问题上，反应过激，本不严重的事情，可能会被激化。,三、危机决策的过程分析,常规决策和危机决策类型比较,决策类型,类型特点,决策制定技术,传统式,现代式,常规决策,程序化的；常规性、反复决策,习惯；标准化操作；明确规定的信息通道,运筹学；数学分析模型；计算机,危机决策,非,程序化；结构不良,判断、直觉和创造；概率测算；管理者的经验,培训决策者；编制搜索式计算机决策支持系统,影响危机决策的因素,1、环境,2、组织文化,3、过去的决策,4、决策者对风险的态度,5、决策时间的紧迫性,危机决策阶段的划分,确定问题；,确认决策标准和“事实”；,决定评估标准、方式和权重；,发展备选方案；,分析备选方案；,选择；,执行；,评估结果,危机决策的主要方法,快速决策分析法,基于搜索式的危机决策系统,(,CDSSS),专家紧急咨询法,第三方参与的危机管理体制,CDSSS,四、危机沟通战略,组织危机沟通战略,危机沟通,否认,逃避责任,减少敌意,亡羊补牢,自责,组织再生,五、危机预防,把危机消除在萌芽之中,危机管理预防,组织战略分析,危机预测未来情景分析法、德尔菲法、头脑风暴法,脆弱度检验,、,6管理、,TQM,教育和培训,制定危机应急计划,模拟训练,组织保障,资源准备,六、危机处理过程,1、听取危机事件,2、制订/启动危机处理计划,3、危机处理,4、汇报结果,危机处理的原则,一把手要亲临一线,减少中间环节，扁平化管理,快速反应，积极主动,把危机与组织正常活动隔离，减少冲击,真诚坦率,口径一致,公众利益优先,公正调查或第三方参与,有效沟通,效果优先，不要计较投入的成本,危机中的沟通,与公众沟通,与员工沟通,与顾客沟通,与媒体沟通,与政府沟通,与其他组织沟通,七、危机事后管理,危机恢复,总结经验和教训，补充危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。,组织调整（人事、组织结构、供应商和分销商）,恢复声誉，以实际行动表明组织重振雄风的决心和期待今后公众支持、帮助的愿望。,举办富有影响的公关活动，主动创造良好的公关氛围，借此提高政府的知名度和美誉度。,对尚未制定危机管理计划的组织来说，在经受危机的洗礼后，首先要做的就是落实危机管理计划,。,八、组织危机管理体系的完善,组织危机管理的现状,危机管理意识不强,危机管理机构存在缺陷,预警机制不健全,危机管理的信息公开性和可预测性较差,危机决策者素质有待提高,危机管理工具缺乏创新,组织危机管理体系的完善,1、组建多机构的立体协调机制,2、针对不同类别的危机制定相应的危机反应计划,3、建立危机预警机制,4、制定危机管理培训体系,5、注重危机处理后的反思,6、加强危机管理的理论研究,讨论题,举,一个例子来说明危机处理应注意哪些经验和教训。,基层员工是否要关注组织危机管理？,