招聘组织与实施.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,招聘的组织与实施,人才研究中心 杨雪梅,2007.06.22,无锡,目标,不过多阐述理论,通过提供一些好的思路、方法、工具，力争让大家可以直接应用于工作之中。,全心投入，互动参与,2,今天的主要内容,3,今天的主要内容,4,确定招聘标准,工作分析,要确定招聘标准，需要通过工作分析。,工作分析是对组织中所有为实现组织目标所做的工作进行分析，以确定每一种工作的任务和职责，以及完成工作所需的知识（,knowledge,）、技能（,skill,）、能力（,ability,）和其他要求（,others,）的过程。,5,招聘标准,工作职责,硬性条件,能否胜任应聘职位的基本要求,?,学历、工作经验、知识技能、年龄,软性条件,能否在岗位上取得出色的业绩,?,是否与组织匹配？,素质模型,门槛性的,选拔性的,6,研究所要招聘研发人员，如何设定条件？,招到了一个完全符合条件的人，结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。,问题出在哪里？,硕士以上，,35,岁以下，,5,年以上工作经验？,深层素质出了问题：团队工作、压力承受力,只关注了任职条件而忽略了素质要求！,案例：关于招聘标准,7,麦克里兰,(McClelland),以智力因素为基础选拔外交官,设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,谁先提出了素质,8,素质是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现,。,什么是素质,9,Social Role,Self-Image,Trait,Motive,Skill,Knowledge,技能,知识,社会角色,自我认知,特质,动机,冰山模型,10,知识：,某一职业领域需要的信息,技能：,掌握和运用专门技术的能力,社会角色：,个体对于社会规范的认知与理解,自我认知：,对自己身份的知觉和评价,特质：,某人所具有的特征或其典型的行为方式,动机：,决定外显行为的内在、稳定的想法或念头,冰山模型的含义,11,特征族及对应的素质,成就与行动族,成就导向,计划性,主动性,信息搜集,帮助与服务族,人际理解与沟通,客户服务导向,冲击与影响族,影响力,组织认知,关系建立,个人效能族,自我控制,自信,灵活性,组织承诺,管理族,培养他人,团队合作,团队领导,认知族,演绎式思考,归纳式思考,技术,/,职位,/,管理,专业知识,12,几个小问题,我们已经发现职位招聘标准分为硬性和软性条件，又共同了解了通用的素质要求，是不是就可以开始制定招聘标准了呢？,讨论,1:,招聘标准的标准是什么？,讨论,2,：招聘标准的层次？,讨论,3,：谁应是招聘标准的制定者？,讨论,4,：他们的标准一致吗？,讨论,5,：招聘标准应包含的内容？（表格模板）,13,讨论,1,：招聘标准的标准,最优还是合适,职业化与原创性,有经验与有潜力,固定还是兼职,企业人才战略,企业发展阶段,企业消化能力,业务核心层面,14,讨论,2,：招聘标准的层次,入门级人选,最佳人选,屏蔽人员,候选人,15,讨论,3,：标准制定者,对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给业务部门,开展招聘活动,制订出雇员晋升的人事计划,在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书,同候选人面谈，做出人员选择,描述出职位的维度，与人力资源部一起设计适当的甄选方案,向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型,列出特定岗位的职责要求，以便,协助进行工作分析,人力资源经理,直线经理,两者缺一不可,16,讨论,4,：标准一致性,没有统一的标准，可能有效招聘吗？,17,讨论,5,：招聘标准应包含的内容？,评价维度,评价内容,任职要求,选拔工具,基本条件,通用要求,核心素质,特殊技能,优选条件,入门条件,屏蔽条件,简历筛选,面试,心理测评,情景模拟,经验,/,背景,/,技能,职业化,/,规划,/,智商,根据职位确定,根据职位确定,制作企业专属的招聘指导书！,18,讨论,资深销售人员的,招聘标准？,19,资深销售人员的招聘标准,-,基本条件,评价,内容,评价,维度,任职要求,选拔工具,基本,条件,工作,经验,入门：,最佳：,屏蔽：,教育,背景,入门：,屏蔽：,知识,技能,入门：,工作,稳定性,入门：,屏蔽：,20,资深销售人员的招聘标准,-,基本条件,评价,内容,评价,维度,任职要求,选拔工具,基本,条件,工作,经验,入门：销售工作经验,3,年以上,最佳：从事本企业相关行业销售优先,终端销售从业者，以大项目销售为主者优先,简历筛选,面试,屏蔽：年龄在,23,岁以下,分销、渠道销售从业者,有过自主创业经历着,教育,背景,入门：正规院校本科以上学历；,最佳：人力资源类、语言类、管理类等社科类专业优先,简历筛选,屏蔽：大专及以下、非正规院校等,知识,技能,入门：本行业相关知识,运用电脑应用软件的能力（,EXCEL,、,PPT,）；,较好的英文水平,简历筛选,演讲演示,工作,稳定性,入门：工作经历较为稳定,简历筛选,屏蔽：一年内跳槽超过两次,21,资深销售人员的招聘标准,-,通用要求,评价,内容,评价,维度,任职要求,选拔工具,通用,要求,职业化,水平,仪容仪表良好；普通话发音标准、语调及语速适当；言谈得当、举止得体；职业化操守良好,面试,演讲演示,职业,规划,职业规划明确，个人定位客观、积极；,心理测评,面试,学习,能力,能够主动、有效地学习新知识、技能；善于总结,面试,智商,中等水平以上,IQ,测试,22,资深销售人员的招聘标准,-,核心素质,1,2,3,4,5,特征族,素 质,A,B,C,D,E,成就与行动,成就导向,计划性,主动性,信息搜集,个人效能,自我控制,自信,灵活性,组织承诺,帮助服务,人际理解与沟通,客户服务导向,管理,培养他人,团队合作,团队领导,冲击与影响,影响力,组织认知,关系建立,23,资深销售人员的招聘标准,-,核心素质,评价,内容,评价,维度,任职要求,选拔工具,核心,素质,影响力,心理测评,面试,成就导向,心理测评,关系建立,心理测评,面试,客服意识,心理测评,面试,主动性,（坚韧性）,心理测评,面试,人际理解,心理测评,面试,信息搜集,面试,对于各项素质，我们的要求还需要有程度上的差别吗？,24,帮助与服务族：,人际理解与沟通,级别定义,0,不能正确地理解别人的思想、情感或行为；,1,准确理解他人的感受和想法；,2,准确把握他人特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式；,3,理解他人思想和行为背后的原因。,25,帮助与服务族：,客户服务导向,级别定义,0,缺乏满足客户需求的愿望和态度；,1,与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满；,2,对客户的问题做出快速的反应；,3,了解客户潜在需求并为客户的利益发展提供建议。,26,资深销售人员的招聘标准,-,核心素质,评价,内容,评价,维度,任职要求,选拔工具,核心,素质,影响力,通过自己的语言和行动给他人留下具体印象、使别人信服、说服别人赞同和支持自己的观点并采取一系列行动的能力。,心理测评,面试,成就导向,设置具有挑战性的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望获得优秀成绩的愿望。,心理测评,关系建立,与那些对自己现在或将来有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。,心理测评,面试,客服意识,与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满，对客户的问题做出快速的反应,。,心理测评,面试,主动性,（坚韧性）,在艰苦或不利情况下，克服内外部困难，坚持完成任务。,心理测评,面试,人际理解,准确把握他人特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式，理解他人思想和行为背后的原因,。,心理测评,面试,信息搜集,是市场敏感性的基础，努力获取有关事物和人的更多信息。,面试,27,资深销售人员的招聘标准,-,特殊技能,评价,内容,评价,维度,任职要求,选拔工具,销售,技能,客户需求,挖掘,对客户需求的敏感，善于发现销售机会,面试,方案推介,技巧,能够根据客户需求进行针对性的方案组合与展示,演讲演示,客户资源,管理,能够对客户进行有效地分类并辅以相应的销售行为,面试,销售进程,管理,能够通过规范化的计划、总结、进程记录等方式对自己的销售行为、过程进行有效管理,面试,谈判技巧,在谈判中能够有效引导客户、赢取主动并达成销售目标,面试,28,面试评价表的形成,虽然是制定标准的阶段，但是我们得到的结果将可以直接在后续的环节中使用！,素质,面试评价表范例,去查些,资料吧,还可增加权重指标，更灵活地排序！,29,今天的主要内容,30,信息发布渠道,渠道,传播时间,人群,信息覆盖,信息内容,预算需求,招聘会,之前几天,中基层,本地区,简单,中等,报纸,1,天,广泛,地区,/,行业,浓缩,巨大,网络,年,/,季度,中高层,全国,广泛,中等,校园,一次,/,年,大学生,院校,广泛,大,猎头,常年,高层,渠道,单一,巨大,协会,/,熟人,不定,随机,单一,随机,小,无,31,今天的主要内容,32,简历筛选,人员甄选第一关,筛选简历的原则,与招聘的职位有关（背景）,对比岗位职责,避免个人喜好的影响,不要想当然或匆忙地下结论,不要过分相信简历,专业或学校背景的取舍,33,简历筛选,-,疑点和提问点,留心可能暗示求职者弱点的标志（疑点或提问点）,个人经历的起止时间反映学历，经历是否连贯,专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作,工作单位和职责反映能力和经验是否胜任,单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责任是否合理侧重反映工作稳定性,薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩,经历不属实或前后矛盾反映诚信程度,注意：,不要太相信职务名称,关注动词,“,负责,”,、“完成”、“执行”、“参与”、“帮助”、“熟悉”、“了解”,讨论：快看看您手里,的简历有什么疑点吧？,34,今天的主要内容,35,案例：美国西南航空公司招聘,首先筛掉基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。,面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每,20,人分为一组，让他们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，,20,个人的面试，一个小时就结束了。,如果您是主考官，在这三分钟的演讲中，你主要考察什么,？,36,案例：美国西南航空公司招聘,西南航空公司的面试人员：,关注的不是讲演者，而是非讲演者！,考察当别人演讲时，其他应聘者在干什么？,那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。,西南航空公司强调的是客户服务意识,!,是否是在考察以下方面？,口头表达能力,逻辑思维能力,仪表仪态方面,加入公司的意愿,那些注重倾听、懂得尊重他人的人才能成功进入第二轮面试。这也是西南航空的全员核心素质要求。,37,面试交流,概述,STAR,原则,面试六忌,通用面试问题解析,激发应聘者做出自我评价,职业稳定性与组织相容性,晋升经历与管理能力,谈薪资,最后一轮挑战性问题,38,面试交流,概述,STAR,原则,面试六忌,通用面试问题解析,激发应聘者做出自我评价,职业稳定性与组织相容性,晋升经历与管理能力,谈薪资,最后一轮挑战性问题,39,STAR,原则,S,ituation,：,情景,T,ask,：,任务,A,ction,：,行动,R,esult,：,结果,STAR,原则：,应聘者（,第一人称,）在,特定的情景或环境,中就,某一任务,采取的,行为,和产生的,结果,。,说、想、听、做是截然不同的；预测未来行为的最好指标就是过去的行为,40,面试交流,概述,STAR,原则,面试六忌,通用面试问题解析,激发应聘者做出自我评价,职业稳定性与组织相容性,晋升经历与管理能力,谈薪资,最后一轮挑战性问题,41,面试六忌,首见,效应,晕轮,效应,投射,效应,类比,效应,反差,效应,诱导,效应,42,面试交流,概述,STAR,原则,面试六忌,通用面试问题解析,激发应聘者做出自我评价,职业稳定性与组织相容性,晋升经历与管理能力,谈薪资,最后一轮挑战性问题,43,激发应聘者做出自我评价,整体的开放式问题，谁都可以回答、引导开动脑筋思考、打破沉默；,您（某职位）目前的工作职责是什么？,与现职位工作责任的匹配程度；,了解不同应聘者的责任意识；,丰富某一职位内容的认识；,表达、思路、个性强势程度的判断；,合理的展开：,工作中的哪些方面至关重要（工作重点）？,处理好这些工作您如何安排自己的时间？,为工作而生存、为生存而工作！,需哪些方面的提高？,44,激发应聘者做出自我评价,您的最大优点？,通常是准备充分的；,放松心理戒备；,考察自知之明；,合理的展开：,这样的优点给组织的最大贡献是什么？,如何理解或定义（勤奋、亲合力、责任感）优点中提到的形容词？,举例说明；,45,激发应聘者做出自我评价,您的最大缺点？工作中最需学习、改进、努力之处？同事最不良的评价？,针对弱点采取必要的防范措施；,巧妙脱离困境的能力；,自我批评的洞察力是业绩卓著者的必备品质；,是否诚恳与豁达；,互补还是相似？,合理的展开：,改进这些缺点需要做的努力？,导致的工作中的失误？,分享案例，从中得到的教训是什么？,46,面试交流,概述,STAR,原则,面试六忌,通用面试问题解析,激发应聘者做出自我评价,职业稳定性与组织相容性,晋升经历与管理能力,谈薪资,最后一轮挑战性问题,47,职业稳定性与组织相容性,您最喜爱的工作、最喜爱的企业的特点？,温馨宜人的话题，彻底放松；,公司能满足这样的特点吗？,最不喜爱的工作、最不能接受的企业特点？,如何反思痛苦的经历；,是否总是抱怨环境和他人；,现职位情况如何？,48,职业稳定性与组织相容性,你如何设计你的职业生涯？,致力于成为专家；,致力于成为管理者；,一定要有自己的公司；,你如何安排你这几年的生活？,要解决的主要问题？,你为什么愿意应聘公司这个职位？,责任感；,价值观；,49,面试交流,概述,STAR,原则,面试六忌,通用面试问题解析,激发应聘者做出自我评价,职业稳定性与组织相容性,晋升经历与管理能力,谈薪资,最后一轮挑战性问题,50,晋升经历与管理能力,那些职责范围不断扩大的人，懂得如何不断为公司增值！,晋升的经历及原因；,与同事对比的差异；,详谈最后一次晋升与职责履行情况；,如何监控行为过程与责任者的表现；,当结果无法接受时如何处理；,51,面试交流,概述,STAR,原则,面试六忌,通用面试问题解析,激发应聘者做出自我评价,职业稳定性与组织相容性,晋升经历与管理能力,谈薪资,最后一轮挑战性问题,52,谈薪资,-,企业,的关注点,外部均衡性,内部均衡性,个体均衡性,企业薪酬水平与市场行情相比较，采用的数值应达到战略所需的定位,不同岗位间的薪酬水平，数值应与岗位价值成正比,同一岗位上的不同个体之间的薪酬，差距应产生于业绩,最关注何种均衡取决于企业战略和市场！,您觉得哪种均衡最重要？,53,谈薪资,-,市场行情,去查些,资料吧,54,薪资谈判模拟,结合市场行情和内部均衡，将为此职位的,总,薪酬制定为,4,.5,-5.0,万,，现有一硕士能较好地胜任并具备良好发展潜力，愿跳槽加盟，但其薪酬期望为,6,万,，您,准备从哪些角度,说服她？,增加补充福利或商业保险等间接报酬；,描述非,货币,收入，如职业和行业前景、公司背景；,创造虚拟竞争对手；,通过谈话找到底线：期望,最低,低于就不接受；,面试官形象魅力；,支付签约奖；,不招聘超过标准的人才，只选对的，不选贵的；,55,面试交流,概述,STAR,原则,面试六忌,通用面试问题解析,激发应聘者做出自我评价,职业稳定性与组织相容性,晋升经历与管理能力,谈薪资,最后一轮挑战性问题,56,最后一轮挑战性问题,根据这段时间的接触，您对我们公司有哪些了解（做个评价）？,您怎么看待我们企业的市场地位和竞争对手情况？,您的所应聘职位的理解？,您准备如何开展工作？,预先制止挽留邀请！,新变化,/,可能的挽留原因,/,对挽留的回复,/,对薪酬等的认可,再次考察综合分析能力、加盟意愿、诚信度等！,57,今天的主要内容,58,结果评估,再复习一遍这个职务的维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。,参考所有面试笔记，就每一个评价维度给候选人打分，比如应聘招聘主管的候选人在沟通方面谁更好一些？客户服务意识谁更强一些？可以采用,5,点制或,10,点制。,将每一个维度上的得分加起来得到一个总分，就可以看出候选人中谁是应优先考虑的人选。,59,评估要点,近日行为比久远的行为对预测将来同样的行为，有更大的参考价值。,行为密度越高，预测其将来行为的准确性越高。,面试评价表的填写,60,今天的主要内容,61,甄选录用,背景调查：您的企业进行吗？,保密协议：您的企业和哪些员工签署？,62,背景调查适用范围,面试过程中难以识别的应聘者的品质、价值观等方面。,适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。,当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑、需要寻求有效证据时。如：文凭、离职原因等。,63,背景调查对象及调查内容,人事部门,了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录,部门主管,了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力,部门同事（本部门、接口部门）,了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,360,度,64,背景调查技巧,面试时为背景调查打下埋伏，例如可以询问：,请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？,您是怎样处理与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快,/,最不愉快，请举例说明。他们对您的评价如何？,通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。,65,保密协议,保密协议书（范本）,保密内容和范围,保密期限,保密津贴,违约责任,去查些,资料吧,66,竞业禁止,关键点,是保密协议中的特殊规定，为维护正当竞争秩序,任期内不得兼职或离职后不得从业于竞争性企业,双方书面约定,必须补偿员工,禁止期限不超过三年,去查些,资料吧,67,保密协议与竞业禁止的差别,比较,保密协议,竞业禁止条款,立法目的,保守商业秘密，维护正当的市场竞争秩序,与保密协议目的相同，但强调,竞争性企业之间,的商业秘密的保护,保护方式,不允许泄密,任期内,不得兼职,或离职后,不得从业于,竞争性企业,生效条件,是,商业秘密、有保密,约定,（书面或口头均可），没有强制补偿规定,除企业高管、合伙人的竞业禁止法定义务外，需,书面约定,，且必须有,补偿,保护期限,视商业秘密情况而定,不超过三年,（不能在擅长方向发展是重要 的损失）,补偿,未做强制性规定,必须有补偿，但未做金额限制,68,今天的主要内容,69,资料来源,英才招聘宝,市场的,薪酬行情,面试评价表,范例,素质列表,和,分级描述,职位,招聘标准,提问范例,简历筛选技巧,背景调查,竞业禁止,保密协议,范本,70,五官并用,口,耳,眼,心,鼻,提问,聆听,观察,专注,呼吸,71,谢谢大家,欢迎,交流,yangxuemei,72,