万达集团企业文化评估报告.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,大连万达集团企业文化评估报告,新加坡华新世纪企业管理研究院,2003年11月,10/29/2025,0,目录,万达文化状况评估,万达文化的背景,万达文化的优势,万达文化的不足,对万达文化评估的总结,万达文化提升思路,万达文化提升的目标和任务,万达文化管理的重要举措,万达文化理念提升的方法,万达文化的特点,万达文化的体系架构,万达文化提升的成果,前言,万达文化评估说明,评估报告研究的方法,评估报告的依据,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,总结过去：万达取得辉煌成就的主要因素,展望未来：万达应扬长避短,万达未来战略与管理的关键问题,10/29/2025,1,主 要 议 题,前言,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,万达文化状况评估,万达文化提升思路,10/29/2025,2,从,2003,年,9,月,27,日到,10,月,22,日，新加坡华新世纪企业管理研究院对大连万达集团股份有限公司进行了企业文化状况的内外部调研。,报告目的：本评估报告作为企业文化提升咨询项目的第一个环节，其目的是对文化管理现状进行全方位评估，分析万达文化管理所拥有的,主要优势,及存在的,关键问题,，并提出文化,提升思路,，从而为提升万达文化建立统一的认识基础。,工作方式：对大量的调查问卷、访谈记录以及各种资料，进行了定量和定性分析；既参考了提出观点的人员的组织背景、主观立场和素质水平，也运用了科学的分析方法、客观的立场，进行去伪存真、去粗取精的综合分析。,万达文化的具体提升办法，将在下一阶段的文化咨询系列方案中系统论述。,万达文化评估说明,10/29/2025,3,评估报告研究的方法,万达看万达,外界看万达,万达希望外界对万达的评价,咨询公司调研看到的万达,接近真实的万达,三个维度的审势、加上咨询公司的客观调研，是全面准确分析万达文化管理现状的基本视角。,万达的经营绩效,人,才,管,理,环,境,文化,人才、战略、管理和环境，是万达取得经营绩效的四大发展基础，也是分析万达文化状况的基本方面。,战,略,10/29/2025,4,评估报告的依据,内部问卷,总计,382,份,集团总部,99,份,分公司,283,份,大连地产,7,人,长春地产,6,人,成都地产,4,人,哈尔滨项目,3,人,沈阳项目,3,人,北京项目,4,人,南京项目,6,人,上海项目,5,人,内部访谈,调研问卷,现场考察,外部访谈,访谈高层领导,7,人,访谈中层领导,45,人,访谈基层员工,18,人,长春明珠,长春万达购物广场,哈尔滨施工现场,成都河滨印象,南京地产与商业,上海商业,北京商业,资料调研,有关万达的媒体报道,王董事长讲话,公司规划,公司故事,公司制度,万达人,多种内部资料,万达公司领导和被访谈的员工，对调研给予了大力支持和协助。这些对本报告的研究非常重要。,在此，我们对他们关心万达未来发展、关心文化管理、关心咨询项目的责任和建议，谨表尊敬和感谢。,10/29/2025,5,主 要 议 题,前言,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,万达文化状况评估,万达文化提升思路,10/29/2025,6,1988年，大连市西岗住宅开发总公司,注册资金100万元,开发第一个项目南山住宅楼,北京街的老城区改造开创了大连市旧城改造的先河，并且销售良好,以后的两年中，万达积极参与大连市老城区改造，业绩不俗，取得了良好的经济效益,1994年组建大连万达足球俱乐部，当年万达队夺得甲A冠军,1988,1990,1992,1994,1996,1998,2000,十五年来万达的发展轨迹,1999年万达战略调整的序幕拉开，万达重新聚焦房地产主业，走出大连，南下成都、北上长春,长春购物广场项目运作。万达订单式商业地产模式诞生,万达战略态势成型：,房地产登陆9个城市，在13个城市的黄金地段开发购物广场。,2002,2003,10/29/2025,7,回顾十五年的发展历程，万达发展可分为四个阶段,1988年：万达集团的前身大连西岗区住宅开发公司成立,扩张阶段：,走向全国,提速阶段：,进军商业地产,生存阶段：,从无到有,1988年1992年,1999,年：放弃多元化策略，专攻房地产主业,1999,年：提出房地产跨区域发展战略，成功进入长春、成都地区,现在，已在北京、大连、长春、吉林、南京、南昌、成都、昆明等城市进行规模住宅开发,1999年2001年,2000,年：开发长春沃尔玛购物广场,2001,年起：在上海、南京、北京、南昌等城市快速扩张订单式商业地产业务,2001年2003年,1992,年：公司股份制改制，成立大连万达股份公司,1994,年：组建万达足球俱乐部，通过足球把万达品牌带入千家万户,大连房地产业务发展迅速，开发量、产品质量和品牌迅速提升,立足阶段：,称雄大连,1992年1999年,10/29/2025,8,主 要 议 题,前言,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,总结过去：万达取得辉煌成就的主要因素,展望未来：万达应扬长避短,万达未来战略与管理的关键问题,万达文化状况评估,万达文化提升思路,10/29/2025,9,总结过去：万达取得辉煌成就的主要因素,人才,王董事长的勤奋与天赋,高层团队的卓越与敬业,凝聚了国内地产一批精英,员工队伍的忠诚和努力,战略,本地地产经营的品质与诚信,足球造势的品牌助力,住宅地产的跨区域经营,商业地产的创新性扩张,管理,早期：以“情”为核心的人格感召方式,近期：制度化管理的逐渐规范,环境,敏感、准确判断环境的能力,大气、前瞻性回应环境变化的眼光,地产需求强劲的客观因素,主动构建的外部经营环境,万达高速增长，并取得了良好的战略发展态势,10/29/2025,10,人才的因素,自我评价：勤奋，创新,员工和外部评价：自强不息，永不言败，勤奋，善良，宽厚，超前眼光，忠诚企业，创新，诚信，廉洁,王董事长,整体素质很强,团队合作高效,廉洁敬业勤奋,高层团队,凝聚了一批具有很强专业领导能力、业务运作能力、政府协调能力的人才,有效发挥了他们的积极性和才华特长,业界精英,能打硬仗,忠诚于企业,做事规范,员工队伍,0,100,200,300,400,500,600,700,800,88,89,90,91,92,93,94,95,96,97,98,99,00,01,02,03,38%,本科学历,47%,其中硕士以上学历,45%,55%,总部员工中,（,含两管理公司,）,的比例,2年以上员工,司龄未满2年,分类,万达集团员工数量变化情况,万达集团总部员工结构,万达在王董事长的人格和事业心感召下，在近3年左右的时间里吸纳了大量的各层次人才，有效支撑了公司战略实施。,10/29/2025,11,万达不仅吸纳了大量的人才，也通过“待遇、感情和事业”有效增强了人才的忠诚度,结合访谈和问卷调查，可以得出结论,个人发展空间是员工最关心的项目,万达薪酬的外部公平性很好，薪酬水平的外部竞争力强，员工满意度高,薪酬的内部公平性把握不错，,89%,员工没有对薪酬的公平性表示异议,万达薪酬对于稳定新员工起到了至关重要的作用,感情留人、事业留人，万达为员工创造了良好的发展空间,完全符合,19%,基本符合,40%,一般,29%,基本不同意,10%,完全不同意1%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,其他,工作环境好,挑战性工作,人际关系融合,员工职业规划,人性化关怀,能力培养,收入及福利,个人发展空间,73%员工认为上级很关心个人发展，仅有5%员工表示异议,完全符合,30%,基本符合,43%,一般,22%,完全符合,32%,基本符合,48%,一般,17%,高达80%的员工认为万达是发挥个人能力的好地方；仅有3%员工表示异议,问卷调查显示：员工价值取向前五项排序依次为：个人发展空间、收入及福利、能力发展、人性化关怀、职业规划。,薪酬满意调查显示：,59%员工认为万达薪酬是公平、有激励性的；29%员工认为万达薪酬在预期范围以内；仅有11%员工对薪酬的公平性、激励性表示不满意,10/29/2025,12,战略的因素,大连万达立足本地，靠诚信做强，形成稳固的发展基础,98年市场调查表明：万达品牌认知度为54%，名列国内30个知名品牌第5位，仅次于“海尔”、“红塔山”等品牌,1994赛季冠军,1996赛季冠军,1997赛季冠军,1998赛季冠军,57场不败记录,1995赛季季军,万达队甲A联赛记录,通过运作“大连万达足球俱乐部”，提升了大连万达的品牌,大连大学的捐建,政府草坪的主动建设,住宅地产的“三个承诺”,大连海关业务楼获得“鲁班奖”,信兴花园、香海花园、春天大厦、星海人家,等工程的优质口碑,万达股份制改造后，企业产权关系明晰，能够自主进行经营管理决策。这是万达取得成功的客观基础。在此基础上，万达立足大连，又造势助力，为万达今日成就奠定了物质和品牌基础。,10/29/2025,13,瘦狗,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,商业地产,住宅地产,百货业,明星,现金牛,问题,近三年万达集团战略调整,专业化发展房地产,逐渐剥离辅业，专心发展主业,跨区域发展,先后登陆长春、成都，现已在全国十几个城市从事开发业务,发展商业地产新模式,两年来发展迅速，目前正在开发的项目,15,个，年内将有,8,个商业广场开业,万达集团战略发展目标,1.2003年目标,企业资产150亿，销售额110亿元，形成收租面积100万平米,2.2005年目标,Shopping Mall开工30个，竣工25个，形成收租面积300万平米，租金25亿元,3.2010年目标,80-100个Shopping Mall，收租物业1000万平米，租金100亿，销售收入500亿元,万达的业务组合形成了良好的发展态势,万达创新的动态业务组合能力、创新的业务发展模式，是万达今天成就和未来发展的良好保证。,10/29/2025,14,管理的因素,大连万达集团行政管理制度汇编,人事制度、财务制度、内部审计制度、行政制度；,其中财务人员垂直管理制度，有效保障了集团财务统一管理的需要,万达地产经营管理制度（1）,涵盖了地产管理公司的组织机构、部门职责、管理公司与项目公司的的职责划分、基础业务管理、项目运作管理、物业管理等方面内容,万达地产经营管理制度（2）,作业流程、工作指引、标准表单,万达商业地产经营管理制度,将于年底完成,2003,年是万达集团管理年，集团提出“靠制度管人，不靠人管人”,追求制度化管理的“关键词”,:,有序，控制，高效，科学，团队，文明，程序,过去：重“情”,现在：强调制度化管理,对外：提倡爱心和责任,捐助“希望工程”,赞助公益事业,工程品质优秀,低价回报客户,对内：关爱员工,物质待遇,发展空间,危难救助,管理关注的“关键词”：吃苦，耐劳，敬业，忠诚，奉献,10/29/2025,15,环境的因素,过热期,复苏期,调整期,资料来源：国家统计信息,万达1999年的战略调整正确地把握了我国房地产复苏期的机遇,万达对环境的,反应是敏感的,把握是准确的,眼光是超前的,胸怀是宽阔的,创业初期，力克困难，选定地产作为主业,在合适时机利用足球造势，又在合适时机退出,适当尝试了多元化运作，又及时退出,大胆尝试地产的跨区域运作,创造性地构建中国特色的,SHOPPING MALL,模式,对保持高速发展的领悟与坚持,10/29/2025,16,主 要 议 题,前言,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,总结过去：万达取得辉煌成就的主要因素,展望未来：万达应扬长避短,万达未来战略与管理的关键问题,万达文化状况评估,万达文化提升思路,10/29/2025,17,展望未来：万达应扬长避短,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,威胁（T）,SWOT分析,公司体制优势和卓越的创新能力,规模优势、跨地域优势、商业模式,较强的政府背景和政策支持,房地产领域丰富的运作经验和突出的赢利能力,领导团队较强的公司运作能力和忠诚的员工队伍,卓越的人才获得和激励能力,规模扩张后对市场环境的专业研究偏弱,快速发展带来的资源紧张,制度建设尚未达到完善程度,跨区域发展背景下人才紧缺,集团公司与分公司管理方法的完善,国务院肯定了房地产业在国民经济中支柱产业地位,住房改革，激发了对于住宅的长期稳定需求,今后的市场环境将更加公开、透明,中国入世、北京奥运会将会给地产界带来无限商机,房地产行业由调整期进入复苏期，商业地产提速发展,迫于资金和土地窘境，中小开发商可能退出市场,万达商业模式的完善与风险规避性,土地挂牌制度增加了土地获取难度,央行新政增加了银行融资难度，房产开发资金供应出现制约瓶颈,国内开发商跨区域发展已成定势，热点地区竞争加剧，产业盈利水平下降,中国加入,WTO,后，外国竞争者将由幕后冲至台前，竞争加剧,10/29/2025,18,主 要 议 题,前言,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,总结过去：万达取得辉煌成就的主要因素,展望未来：万达应扬长避短、趋利避害,万达未来战略与管理的关键问题,万达文化状况评估,万达文化提升思路,10/29/2025,19,万达未来战略与管理的关键问题,万达百年的持续发展,文化,制度,人才,战略,管理,企业战略性人才的获取和培养,人才的激励,新老员工的融合,战略规化体系的完善,业务模式的优化,对土地获取、市场动向、政策的专业研究,与资本市场的结合,管理的规范与细化,集团与分公司管理的有效协调,责权利体系的规范化与沟通的有效化,人员培训与绩效考核的优化,制度,响应水平：,主动,准确,超前,危机意识,环境,10/29/2025,20,主 要 议 题,前言,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,万达文化状况评估,万达文化的背景,万达文化的优势,万达文化的不足,对万达文化评估的总结,万达文化提升思路,10/29/2025,21,万达文化的演进经历了探索、沉淀、锤炼提升三个阶段,探索阶段 (1988,1992),沉淀阶段 (1992-1999,),锤炼提升阶段(1999-),创业阶段,主业是房地产开发,区办企业，不能承担计划内项目,市场中找项目，寻求生存之路,没有系统理念,股份制改造理顺了体制,市场中求生存，掌握市场的一般规律,足球进入万达，万达的品牌运作开始,探索多元化经营,勤奋、敬业、诚信、创新意识、拼搏理念得以树立,企业文化的发展轨迹,企业缺乏核心理念，生存是企业当时的主要课题,企业经营理念逐步清晰,企业文化的个性逐渐强化,实施经营战略转型,完善企业制度建设,总结、提炼企业经营理念,企业愿景和发展战略与企业文化的相融性、匹配性引起重视,企业精神需要梳理、锤炼,企业文化的制度层需要完善,企业文化的物质层需要规划,第一阶段（探索期,）,第二阶段（沉淀期）,第三阶段（锤炼提升期）,10/29/2025,22,企业家特质、行业文化、地域文化是万达文化的重要渊源,行,业,文,化,企,业,家,特,质,地,域,文,化,万达文化,企业家特质,在万达文化的方方面面，如勤奋、敬业、诚信、创新，都能看到企业家的影子。,房地产行业,注重速度、执行，但管理粗放有余，精细不足。,地域文化,北方人性格豪爽、人情味浓等特点也反映在万达文化中。,万达文化的渊源包括企业家特质、行业文化、地域文化、外部环境、历史习惯等，前三者是万达文化主体渊源：,10/29/2025,23,万达文化目前的理念体系,一、企业目标：,更大、更强、百年企业,二、企业宗旨：,发展企业、公益社会,三、企业价值观：,诚信、自律、团队、快乐,四、企业精神：,创新、勤学、敬业、节约,五、企业制度：,激励、集权、严明、实效,六、企业形象：,专业、规范、谦虚、爱心,目前万达的核心理念体系，充分体现了万达经营管理的原则，以及希望得到的外界评价。,10/29/2025,24,主 要 议 题,前言,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,万达文化状况评估,万达文化的背景,万达文化的优势,万达文化的不足,对万达文化评估的总结,万达文化提升思路,10/29/2025,25,万达从上至下形成了雷厉风行的强执行力的文化,万达具有很强的执行力,完全符合,28%,一般,22%,基本符合,45%,完全符合,47%,一般,15%,基本符合,35%,万达是军队、家庭、学校,基本不同意 4%,执行力，是从决策到行动的过程中体现出的速度和意志。执行已被作为管理实践中的一个重要命题提出来，执行力差是困扰许多企业发展的顽疾,万达的执行力在国内企业中是一流的，在某种程度上具备了军队的执行力,速度是万达执行力的重要特征,：,148,天完工长春明珠项目，两年开发,15,个购物广场的发展势头,雷厉风行、令行禁止是万达人的做事风格,10/29/2025,26,万达发展历程中的创新特色非常明显,体制创新,1992,年，股份制改造，成立万达集团公司,制度创新,行政管理制度,住宅地产管理制度,商业地产管理制度（即将推出）,工程与采购的集中招投标制度,商业预算委派制,预算权限管理,薪酬等级制,财务管理人员委派制,业务模式创新,住宅地产的跨区域发展,开发商业地产新模式,产品创新,89,年开发的北京街改造项目,户型设计上抛开了政府,50/70/90,平米限制，设计成,80/120/160,平米大户型，尽管售价,1600,元,/,平米，比当时市价,1200,元,/,平米贵,400,元，但销售火爆，,4,个月完成销售一空,与国际接轨，引进国外户型设计理念，开发大连的第一个欧式小区,92,年开发的新开路小区项目，全部安装有线电视网络，成为大连首个有线小区,采用管道井方法解决各种管道,大连“雍景台”项目、成都“河滨印象”,Townhouse,项目、吉林“江畔人家”项目户型设计上各有创新,10/29/2025,27,创新已成为万达文化的核心内容,创新是万达企业的核心竞争力,创新是一个持续完善的过程，不是点子主义,创新最根本的是思想创新、观念创新,创新要适度，不能过渡创新，不能为创新而创新,（摘自万达,2002,年工作总结）,在万达，对创新的认识很深刻，已上升到理论层面,创新被定义为万达的核心竞争力,创新已成为万达文化的核心内容之一,完全符合,47%,一般,19%,基本符合,31%,问卷调查表明：高达78%的员工认为万达是一个具有创新文化氛围的企业,10/29/2025,28,勤奋、敬业是万达人基本的工作态度,完全符合,52%,基本符合,36%,一般,11%,万达员工是积极进取、勤奋敬业的,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,创新,诚信,团队,节约,敬业,勤学,自律,其他,您对万达文化氛围的主要感受是,理念,表率,工作,氛围,“天道酬勤”，“勤能补拙”,万达高层领导以身作则，身体力行,业务发展快，工期紧，工作量压力大,万达已培养出一支勤奋敬业的团队,万达利益是员工做事的基本出发点,完全符合,52%,基本符合,36%,一般,11%,10/29/2025,29,诚信是万达人的可贵品质,1991,年 民政街小区是大连历史上第一个工程质量全优小区,1992,年 民政街小区在全国质量万里行活动中被授予,“,优质住宅工程,”,称号,1992,年 高尔基路小区被评为东北唯一的“国家示范住宅小区”,1995,年 大连海关业务楼项目荣获建设部颁发的“中国建筑工程鲁班奖”,1998,年 香海花园小区入选联合国人居大会唯一的商品房示范小区,2003,年 长春明珠在长春市举办的“市民喜爱的十佳新人居楼盘”评比中荣登榜首,2003,年 被消费者协会评为国家级诚信企业,万达外部诚信就是这样建立的,诚信是万达做人的基本理念。,诚信不仅表现为员工对公司的诚信，更表现为万达对客户的诚信。,万达就是凭借这份诚信，对内取得了员工的信任，强化了公司的凝聚力；对外赢得了客户的信任，获得了极好的市场口碑，提升了万达品牌的市场形象和美誉度。,员工诚信是外部诚信的基础,“老实做人、精明做事”，是万达人的倡导，也是万达人行为的注解。,10/29/2025,30,万达推崇健康、简单的人际关系,万达内部人际关系简单,完全符合,52%,基本符合,36%,一般,11%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,关系,其他,学历,能力,业绩,在万达，员工晋升、奖励的主要依据是,“内部关系简单化”使万达摆脱了困扰许多国内企业的裙带关系问题，大大提高了管理效率，净化了组织空气；,“内部关系简单化”培养了万达的团队精神、协作精神，增强了员工对企业前途的信心；,调查问卷显示：员工晋升、奖励的主要依据是：,业绩（,40%,）,能力（,33%,）,学历（,14%,）,万达业绩、能力导向文化氛围已经确立；,访谈中，员工对个人前途普遍看好，精神面貌积极向上。,“内部关系简单化”。万达确立了业绩、能力导向性的组织文化基调，这是对传统的企业政治、复杂人际关系的重要突破。,10/29/2025,31,万达关爱员工，积极成就员工,0%,10%,20%,30%,40%,E,D,C,B,A,能直接与上级沟通，并得到及时答复,能够双向充分沟通,沟通基本上是至上而下的命令式,能直接与上级沟通，但通常不能得到及时答复,缺乏与上级直接沟通的渠道,在工作中，当遇到困难或发表意见时，,我在职权范围内能充分参与经营决策,我在工作中能够得到领导、同事尊重、认可,完全符合,21%,基本符合,41%,一般,28%,完全符合,42%,基本符合,46%,一般,10%,民主、宽松的工作环境有助于发挥员工的聪明才智。,10/29/2025,32,对内,万达文化表现出了极高的人性关怀和凝聚力,完全符合,52%,基本符合,36%,一般,11%,对于万达目标实现，我有充分信心,“结束了难熬的宾馆生活，在我终于领到宿舍的钥匙，飘荡的心终于可以安定下来了，我有宿舍了。当我迫不及待打开宿舍门时，我呆了，眼泪下来，从床上崭新的被褥，到厨房一应俱全的用具，我只期望一间宿舍，万达给了我一个家.”,访谈中的一个小故事,如果让我重新选择就业，我会选择万达,完全符合,54%,基本符合,29%,一般,13%,我为自己是一名万达人而感到自豪,完全符合,58%,基本符合,31%,一般,10%,10/29/2025,33,对外,万达代表着诚信、优质、服务、严谨、正直、敬业,万达业主如是说,万达供应商如是说,购房前有明确目标：准备买万达的房子；因为万达的声誉好，买万达的房子放心，品质有保障，景观环境、物业服务好，总之花钱买放心房。,实际入住后感觉非常好，景观环境设计比楼书承诺的还好，房屋质量、设计比较满意，供暖、燃气、宽带入户，商店、幼儿园、健身设施一应俱全，生活很方便。,万达物业是个好牌子，小区管理到位，保洁工作、保安工作让住户很满意，维护服务随叫随到，让人有一种亲情感。,万达员工严谨、正直、敬业，做事很专业，没有盛气凌人、客大欺店的作风，合作很愉快。,万达信誉好，不必担心货款回收问题，做了几年生意没有发生拖欠货款事情。,万达文化很有吸引力，员工把企业当成自己的,，,作为外人有种很想融入其中的感觉。,采购人员不吃请，难能可贵。,10/29/2025,34,主 要 议 题,前言,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,万达文化状况评估,万达文化的背景,万达文化的优势,万达文化的不足,对万达文化评估的总结,万达文化提升思路,10/29/2025,35,万达文化体系的四个层面发展不均衡,万达在发展中积累了许多优秀的经营管理理念,但是，万达核心理念还存在体系不够完善，提炼和解释不够充分的不足,核心理念,万达组织行为基本上能体现万达理念，尽管程度不同,但是，新员工的行为与万达理念还存在一定差距,行为文化,物质文化,物质文化需要加强，特别是有关文化传播方面的硬件设施,万达管理制度体系在房地产行业内已经相对完善,但是，管理制度需要进一步完善，执行需要强化,制度文化,10/29/2025,36,愿景,让员工为之奋斗的企业未来蓝图,使命,让社会相信的企业存在价值,核心价值观,做事情的准则：做什么，不做什么,经营管理理念,对企业经营管理关键的理解与处理原则,企业精神,做事遇到困难时的心理能量的展现,一种比较规范的对企业核心理念的理解体系,万达目前的文化核心理念体系,一、企业目标,二、企业宗旨,三、企业价值观,四、企业精神,五、企业制度,六、企业形象,目前，万达的文化核心理念体系在一定程度上能够指导企业的经营管理，但从规范性方面看，还存在如下不足：,不完整：对经营管理理念缺乏描述,解释不够：对核心理念的内涵解释不多,与制度和行为的关联不够：没有形成明确的指导体系,提炼不够：一些理念不够准确、具体，缺乏针对性和指导性,万达文化核心理念不够完善,10/29/2025,37,万达发展愿景和使命不具体,您对“更大、更强、百年企业”内涵理解？,您认为万达集团未来的业务发展重点是？,万达的愿景、使命需要进一步斟酌，需要清晰界定万达服务边界、客户和为客户提供的价值，要有万达特色。,对于“更大、更强、百年企业”，绝大部分员工理解为稳健的发展速度,对于万达将来业务发展方向，有,2/3,员工认为是住宅房地产和商业房地产，但仍有,1/3,员工持有不同的看法,万达历史上，没有系统地建立企业愿景和使命，企业核心理念不完整,远景和使命的缺失，造成企业发展方向不确定，员工感到迷茫,10/29/2025,38,万达制度建设有待完善，执行力度偏弱,问卷调查显示，认为万达制度体系完善的员工仅为,34%,，认为制度体系有待完善、执行落实力度需要加强的占,48%,，认为执行不到位的共占,82%,。,万达制度建设的提升空间在于：,在实践中完善制度，加强制度的操作性,强化制度执行中各个环节的贯彻、实施、反馈,您认为万达制度建设状况如何？,制度体系完善，执行落实到位,制度体系完善，执行落实不甚理想,制度体系有待完善，执行落实力度需要加强,制度不符合基层实际，执行起来难度大,发展是第一位，制度建设可以往后放,10/29/2025,39,创新的历史成就，掩盖了创新机制的不够完善,万达创新氛围相当浓厚，创新的成效显著；但仍有,42,的员工认为万达还没有形成创新机制。,万达发展历史中的创新成就，更多依赖万达领导人的勤奋与天赋来推动；万达要持续发展，应该培育完善的创新机制，让各个部门和每个员工焕发出创新激情并提高创新能力。,创新机制包括创新规划、创新组织、创新资源、创新培训、创新评估与创新激励等在内的一系列功能的整合。,您如何看待万达集团的创新氛围？,万达已形成创新的文化氛围,万达有较强产品开发能力，但没有形成创新文化氛围,万达对创新很重视，但没有形成机制,万达创新工作已制度化、体系化,万达高层创新意识强，基层创新意识差,其他,10/29/2025,40,万达沟通的机制和效果不是尽如人意,公司架构发生重大变化,沟通需要加强,万达业务由大连一地扩张到全国二十三个城市,项目管理由过去总部直接管理，变为现在通过两个管理公司管理，管理层级由两级变为三级,过去，公司几年开发一个大项目，集团领导了解每一个项目的定位、市场、工程、销售、服务；现在，有些情况只掌握在基层员工手中，沟通渠道不畅以及信息失真，将影响集团高层对形势的判断,公司业务由单纯住宅房地产开发，发展成为包括商业地产开发、商业物业自营的多种业务模式,完善和加强层级权限管理，集权与授权相结合：例如重大问题申报制，市场问题定期报告制,需要考虑加强集团不同层级之间的沟通交流：例如责成下属定期书面报告非业务工作的感受、感悟与建议,加强分公司层面管理经验的交流和技能培训：如分公司总经理之间，分公司部门经理之间等,建立正式与非正式信息沟通渠道，保持信息完整客观：例如利用网络论坛和合理化建议渠道等,沟通的激励：对创意、问题、建议要鼓励和激励,有效沟通是管理的最高境界，也是大多数企业难以做好的管理难题。,万达过去的沟通效果较好，但随着万达的发展，也必然要求沟通的机制和效果的及时提升。,10/29/2025,41,物质文化建设相对薄弱,应对万达,CI,、,VI,形象整体设计，制定公司标识使用规定,万达VI设计,员工服饰要求、办公环境要求,加大对外宣传力度，提高万达在社会上的知名度和美誉度,公司形象,文化设施,加大对文化设施投入，不断改善工作、生活娱乐环境,物质文化需要加强，特别是有关文化传播方面的硬件设施，如建立历史展览、荣誉展览，加大对月刊、网站的投入力度等,加大创建名优工程力度，多创国优省优等名优工程，以名优工程带动万达形象的提升,建筑、景观设计上形成独特的万达风格，体现万达品味和形象,产品形象,万达物质文化,是万达员工价值观、精神面貌的具体反映，体现了万达的外在形象，是社会对企业作总体评价的起点。,10/29/2025,42,万达文化传播速度远远低于业务扩张速度主文化与亚文化的一致性将影响分公司的经营和管理水平,外地员工如何了解万达文化？了解多少？,文化同质性降低,各公司业务繁忙，员工工作强度很大，空闲时间少,员工对万达文化的了解仅限于月刊、分公司领导，网站基本上没有得到员工的认同,考虑到许多分公司的领导加入万达时间有限，对万达文化了解不全面，因此，主体文化传播受到限制,许多外地员工反映对万达的了解表面化,主体文化得不到弘扬，亚文化必将取而代之,有的亚文化因为公司领导人对文化的感悟较高，而具有较好的水平，但不能期望所有分公司都如此,许多分公司文化特征已经具有相当程度的地方色彩。参差不齐的文化，将影响各分公司管理和经营水平不能充分代表万达集团水平,万达的规模扩张，需要文化的先导和主导，亚文化必须也应该在主文化基础上进行适度创新,分公司的亚文化与主文化的一致性参差不齐,10/29/2025,43,新员工的急剧增加致使万达文化理念传播难度加大,两年以内，新员工的数量急剧增加，占到员工总数的,50%,以上,跨地区业务不断发展，分公司员工已占到集团员工总数的,75%,，空间阻隔增加了文化传播的难度,许多分公司的领导班子成员也是新员工，对万达文化了解有限，文化传播链受阻,管理层级增加，降低了传播效率,新员工稀释了万达主体文化，亚文化比重上升，对主体文化的传播造成冲击,万达文化传播面临新形势,传播渠道？,传播速度？,传播强度？,传播方式？,新员工对万达文化了解程度？,新员工对万达文化认同程度？,新员工对万达文化执行程度？,分公司与主文化的一致性程度？,10/29/2025,44,主 要 议 题,前言,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,万达文化状况评估,万达文化的背景,万达文化的优势,万达文化的不足,对万达文化评估的总结,万达文化提升思路,10/29/2025,45,对万达文化评估的总结,人才,战略,管理,环境,已经拥有了很好的领导团队和员工队伍,但是，对人才的进一步获取、考核、激励、培训依然需要给予足够重视,创新机制、业务模式和发展态势很好,但是，形成规范的战略管理机制、优化业务运作模式、规避发展风险依然需要及早落实,组织体系和制度化管理开始规范并发挥作用,但是，平衡好集权,/,分权关系、控制,/,创新关系、母子公司管理一致性方面依然需要持续进行大量细致的工作,国家宏观发展方向好，地产发展机遇多,但是，潜在竞争对手、政策变化的各种挑战不容掉以轻心,万达文化具有不少行之有效的闪光理念,但是，在理念的提升、管理体系的完善、文化的推广与传播方面依然非常需要建立、健全和加强,提升万达文化不仅是凝聚人心、促进经营管理的需要，更是万达持续发展的需要,提升万达文化，是每一个万达人的事情，更是万达高中层领导的责任,10/29/2025,46,主 要 议 题,前言,万达集团发展回顾,万达集团战略与管理分析,万达文化状况评估,万达文化提升思路,10/29/2025,47,万达文化提升的目标和任务,万达文化能够有效支持万达发展战略，并支持万达的持续发展,增强员工之间的凝聚力和对万达的向心力,保障集团公司与分（子）公司文化和管理的一致性,建立万达的文化管理组织、动态文化监审和评估机制,通过与万达领导的文化互动研讨，明确万达集团发展愿景、使命、企业精神、价值观和万达的经营管理理念,健全万达的文化体系，强化员工对文化的认知、认同和执行程度,健全并强化万达文化的传播体系,万达文化提升的主要目标,万达文化提升的主要任务,明确万达文化提升的目标和任务，不仅仅是此次咨询的关键，也是今后万达文化管理的关键。,10/29/2025,48,万达文化管理的重要举措,建立文化,管理组织,明确不同角色,文化定位,建立文化,管理流程,形成文化管理,三大机制,健全文化,培训体系,强化文化理念,执行力度,成立万达文化管理委员会,组织,制度,职能,职权,职责,明确万达人文化角色定位,集团高层：规划理念与倡导执行,各部门领导：文化第一责任人，协调与执行,基层员工：执行,建立万达文化管理流程,规划：理念提升与实施计划,推广：理念的行为化与成果化,评估：行为评估与理念反省,培育万达文化管理机制,规划机制：上下结合，内外结合，中西结合，理论与实际结合,推广机制：制度审查与行为审计,评估机制：动态实施，与绩效考核挂钩,健全万达文化培训体系,培训师的培训,培训规划,培训制度,培训教材,培训评估,强化文化理念的执行力,文化宣导,行为监督,沟通与交流,考核与评估,激励,万达文化的持久高水平的管理，是保证万达持久发展的重要基础。万达文化的管理需要下列举措进行规范和控制。其中，要构建“一把手文化工程”：各部门一把手是文化的倡导者、传播者和考核者。,10/29/2025,49,已执行,未认知,已认知,未执行,弘扬或摒弃,弘扬：,切合公司发展要求的、行之有效的优良文化理念,摒弃：,过时的、不科学的和空洞的文化理念,提练和推动,提练,：对已认知的文化理念在可操作性和先进性方面完善内涵,推动,：加强优良文化理念的执行力,创新或引入,创新：,结合企业自身发展战略和环境要求，提出新的文化理念,引入：,对外界行之有效的优良文化理念，结合企业实际进行引入,挖掘和整理,挖掘：,从企业经营管理实践中挖掘有价值的文化理念,整理：,将企业行为中的零散思想和经验提升为文化理念,基于文化理念认知与执行的基本逻辑，对万达文化理念进行梳理和提炼,万达文化理念提升的方法,10/29/2025,50,万达文化的核心理念要形式简洁，但内涵丰富、底蕴深厚万达文化的核心理念能够有效演绎到文化体系的各个方面和层级,核心理念,经营管理理念,制度文化，行为文化，物质文化,集团公司的主文化与子（分）公司的亚文化,组织行为与个人行为,文化对外传播策略,万达文化的特点,10/29/2025,51,核心理念,近期规划,中期规划,远期规划,高层领导,中层管理,基层员工,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,分公司亚文化,集团公司主文化,万达文化的体系架构,分公司亚文化,分公司亚文化,时间维度,文化层级维度,文化类别维度,员工层级维度,万达文化体系，需要从时间、文化层级、文化类别和员工层级四个维度来系统规划。,10/29/2025,52,思,万达文化的提炼,行,万达文化的实施,文化管理纲要,（管理者使用）,文化实施纲要,（管理者使用。包括制度梳理，文化管理系统，文化传播方案）,企业文化读物系列,（对所有员工。包括：企业文化手册，员工行为规范，道德规范，文化故事与点评）,万达文化提升的成果,万达文化系列培训与宣导,（对所有员工。由万达文化管理人员持续、动态地开展，华新世纪将予以方法指导）,万达文化提升的成果，可以按思考到行动分为文化管理方案与实施方案两大类。,10/29/2025,53,谢 谢！,10/29/2025,54,