扬子江货运航空货运业务项目.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,保密文件、版权所有,第,*,页,海中集团并购杨子货运航空货运业务项目建议书,海中集团并购杨子货运航空货运业务项目建议书,Monday,October 27,2025,保密和版权声明,本项目建议书为新华信管理顾问有限公司（以下简称,“,新华信,”,）与中国海运（集团）总公司（以下简称,“,海中集团,”,）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；,新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；,对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；,对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：,许朝辉：,010-58671818-257,；,13701098240,；,xuchaohui,徐 霆：,021-63917722-338,；,13611621218,；,xuting,刘 云：,021-63917722-211,；,13501950929,；,liuyun,重要说明,本项目建议书是根据,2005,年,7,月,7,日海中集团领导与新华信合伙人初次沟通的基础上，向海中集团提交的关于海中集团并购扬子江航空货运业务咨询项目的咨询服务内容纲要。本纲要基于海中集团的以下需求而制定：,（,1,）从集团战略高度明确收购杨子货运航空业务的必要性和可行性；,（,2,）对杨子货运的航空货运业务进行估价。,本项目建议书是在对海中集团极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合海中集团实际的咨询方案，需要：,（,1,）深入广泛的内部访谈；,（,2,）具体情况的详细分析；,（,3,）客户、顾问间的充分沟通；,（,4,）基于事实的数据分析；,（,5,）过去经验的充分参照；,（,6,）管理工具的创造性运用；,（,7,）切实可行的评价建议。,目录,一、,项目主要内容,二、项目时间与人员安排,三、新华信管理咨询简介,新华信将从海中集团战略的角度出发分析本次并购的必要性与可行性，同时，通过综合未来航空货运的战略前景和杨子货运目前的财务价值来确定并购的价格范围,项目内容分为两大部分,项目中需要的资料列表,并购的必要性与可行性分析,并购价格范围评估,航空货运业务的战略定位,并购双方业务运营协同效应分析,业务并购的风险因素分析,杨子货运当前财务价值评估,未来航空货运业务现值评估,项目内容子目录,（一）,并购必要性与可行性分析,（二）并购价格范围评估,（三）资料需求,新华信将从航空货运业务的战略定位、并购双方的业务协同性和并购中的风险因素三个方面确定海中集团是否有必要通过收购杨子货运进入航空货运领域,战略定位,协同效应,风险因素,是否进入货运航空业务,如果做，做哪些环节,是否通过收购扬子江的方式,进入货运航空业务,项目内容子目录,航空货运业务的战略定位,并购双方业务运营协同效应分析,业务并购的风险因素分析,（一）,并购必要性与可行性分析,（二）并购价格范围评估,（三）资料需求,战略定位分析的整体框架,航空货运行业发展趋势,行业价值链分析,行业竞争状况,分析,主要竞争对手,分析,行业关键成功因素分析,航空货运行业研究,海中集团战略分析,海中集团物流战略分析,航空货运业务的战略定位,1,2,5,6,7,3,4,8,战略定位分析大纲,航空货运行业趋势分析,行业价值链分析,行业竞争状况分析,主要竞争对手分析,行业关键成功因素分析,海中集团战略分析,海中集团物流战略分析,航空货运业务战略定位,航空货运行业趋势分析示意,1980-2003,年中国航空货邮运输量,长三角和珠三角为轴心,的区域性运输市场形成,上海、安徽、浙江、江苏的航空货运量超过全国总量的,40%,，广东省的航空货运量也接近全国 总量的三成。而云南、青海、新疆等西部地区运输市场发展严重不足，并且甚至出现了垄断性大于竞争性的局面,航空货运主要服务行业趋于集中,中国航空货运目前主要服务于五个行业,:,鲜活产品（如水果、鲜花）、精密机械产品（如医疗器械）、电子产品（如计算机）、商务文件、通讯产品（如手机）,Source:,从统计看民航,航空货运行业趋势分析各细分市场分析,普货,通过货代和商业性航线,交付时间,货物的重量,4,7,天,2,4,天,48,小时以下,邮件,快递服务,普货,通过专业性航空货运航线,0,50,公,斤,50,5000,公,斤,5000,公斤以上,文件,商业凭证,发票,汇票等,通信产品,高科技产品,手表,珠宝首饰等,电子产品,办公用品,服装,玩具等,纺织品,计算机,零售,汽车配件等,行业列举：,航空货运行业趋势分析确定行业细分市场的趋势分析,海产品,电脑软件,商务文件,精密器械,电子配件,药品,通讯产品,汽车零件,机械配件,市场成长性,市场规模,小,大,大,航空货运行业趋势分析确定区域细分市场的趋势分析,银川,乌鲁木齐,宁波,成都,西安,深圳,北京,广州,上海,市场成长性,市场规模,小,大,大,行业价值链分析示意,承担角色,生产、销售待运输物品,付款,选择运输方式、货代或者承运商,生产或者运输计划,订单处理,仓储管理,运输单证管理,集中零散的货源,运输单证处理,预付航空运费并向货主收款,地面收货,货物暂时存储,寻找合适的航空公司承运,从机场提货，预付提货费用,从机场到收货人的地面派送,物流外包商,货代,机场货站,货主,收货人,航空公司,机场货站,代理公司,-,中国航空货运行业价值链,-,需求,低运输成本,货物按时、安全到达,掌握货物在途状态,满足对货主在总物流成本和物流服务质量方面的承诺,低运输成本,掌握货物状态,货主的运价和航空公司结算价之间利差最大,可选航线、运力充足,同时具备货代职能,单证审核,安全检验,货物暂时储存,货舱配载,货舱装卸,地面处置费收入最大化,尽早知悉运输需求,经营航线,负责货物机场到机场之间的空中运输,单证审核,货舱利用率最大化,运价尽量高,有稳定的、可预测的货源,货舱装卸,货物入港检验,单证审核,货物暂时储存,通知收货人或者代理公司提货,地面处置费收入最大化,代理公司和提货人及时提货,派送收费尽量高,派送运输需求集中,从机场提货，支付提货费用,或者接收代理公司派送的货物,货物验收,运输费用低,货物按时、安全到达,掌握货物在途状态,行业价值链分析各环节增值效应分析示意,-,航空货运价值分割,-,收货人,出发地货代,出发地机场货运,航空承运人,目的地机场货运,目的地货代,代理费,地面处置费,承运费,地面处置费,地面运输费,19.4%,出发地货代,5.8%,58.3%,5.8%,10.7%,出发地机场货运,航空承运人,目的地机场货运,目的地货代,1,0.3,3,0.3,0.5,单位：元,/,公斤,注：本页数据是根据,2000,年上海到广州航线测算，仅供参考,行业竞争状况分析行业集中度分析示意,2003,年航空货运行业集中度（吨公里）,占总量比例,服务商个数,行业竞争状况分析行业集中度变化趋势分析示意,2000,年,2004,年航空货运行业前,5,名集中度趋势,占总量比例,年份,主要竞争对手分析示意,中资定期航空货运服务商,：如,外资空运多元承运商,：如,中资空运多元承运商,：如,截至,2003,年底，已经有约,60,家外国多元承运商分别在中国开放的近,40,个城市机场经营国,际货运业务。以首都机场为例，运送的国际货物中，外国多元承运商运送的份额达到,70%,，,在上海这一比例也达到,60%,以上。,行业内企业分类,Source:,中国航空运输业报告：,2003,主要竞争对手分析示意（续）,竞争对手研究内容,战略趋势,航线资源,营销资源,运营能力,行业关键成功因素分析示意,行业关键成功因素分析,航线资源,运营效率,营销能力,集团战略分析示意,集团战略分析,集团整体,战略,集团业务,组合战略,集团战略,目标体系,海中集团的愿景,海中集团的使命,海中集团的整体发展战略,集团三层面业务结构分析（核心业务、成长业务、培育业务）,航空货运业务（或物流业务）在业务组合战略中的位置,财务目标体系、管理目标体系,分阶段的目标体系,分业务的目标体系,明确物流业务的目标体系,物流业务战略分析示意,物流业务战略分析,业务战略,目标,业务范围,定位,物流业务的,竞争战略,物流业务要实现的阶段性目标和长远目标,物流业务的分阶段财务与管理目标体系,准备进入物流行业的哪些细分市场和物流环节,陆路物流（汽车、火车）,水上物流（内河、沿海、远洋）,航空物流,进入哪些区域,主要针对哪些行业的客户,营销模式与营销策略,航空货运业务战略定位分析,项目内容子目录,航空货运业务的战略定位,并购双方业务运营协同效应分析,业务并购的风险因素分析,（一）,并购必要性与可行性分析,（二）并购价格范围评估,（三）资料需求,并购双方业务协同效应分析框架,海中集团现有航空货运业务的资源与能力,扬子江航空货运的资源与能力,并购双方资源与能力匹配度,1,2,3,运营协同效应分析大纲,海中集团现有航空货运业务的资源与能力,扬子江航空货运的资源与能力,并购双方资源能力的匹配程度,价值链中两者的能力与资源分布,核心能力中两者的各自优势对于树立核心能力的作用,航线资源所在区域与海中集团营销网络之间的匹配程度,项目内容子目录,航空货运业务的战略定位,并购双方业务运营协同效应分析,业务并购的风险因素分析,（一）,并购必要性与可行性分析,（二）并购价格范围评估,（三）资料需求,业务并购的风险因素分析大纲,非货运业务剥离的风险,人员异常流动的风险,客户资源流失风险,业务流程效率风险,管理变革的风险,其他风险,风险分析示意,项目内容子目录,（一）,并购必要性与可行性分析,（二）并购价格范围评估,（三）资料需求,新华信为海中集团并购扬子江航空货运业务估算价格范围,最低出价参考依据,扬子江航空货运业务当前的价值,最高出价参考依据,未来整合后的航空货运业务的价值,计算标的：扬子江的航空货运业务,时 间：当前时点（静态）,测算方法：资产评估（有形资产和无形资产）,计算标的：整合后的航空货运业务,时 间：当前时点,/,面向未来（动态）,测算方法：业务未来净现金流折现,本方法仅考虑收购目标当前的资产价值，不考虑未来的收益，因此作为最低出价的参考依据,本方法评估的关键在于扬子江财务报表的真实性。,本方法考虑了未来在业务整合之后，双方协同作用发挥出来之后的公司带来的由于并购而产生的战略性价值，因此作为最高出价的参考依据。,本方法评估的关键在于对未来业务的准确预测。,项目内容子目录,杨子货运当前价值评估,未来航空货运业务价值评估,（一）,并购必要性与可行性分析,（二）并购价格范围评估,（三）资料需求,新华信将从海中集团的并购意图出发，对杨子货运的战略价值和财物价值进行评估，最终确定业务的扬子江综合价值范围,项目内容子目录,杨子货运当前价值评估,未来航空货运业务价值评估,（一）,并购必要性与可行性分析,（二）并购价格范围评估,（三）资料需求,海中集团收购扬子江的意图,收购是一个公司进入新业务领域的常用投资方法，投资常有两种意图,1,战略投资意图,2,财务投资意图,不同的投资意图，其评估价值存在差异。,目录,一、,并购的必要性与可行性分析,二、杨子货运的估值,1,、海中集团收购杨子货运的意图,2,、收购杨子货运战略价值评估,3,、收购杨子货运财务价值评估,4,、根据收购意图评估综合收购价值,三、资料需求,四、项目时间与人员安排,五、新华信管理咨询简介,收购杨子货运战略价值评估,我们将从五个方面评估海中集团收购杨子货运的战略价值,1,航空货运市场未来,5,10,年的整体增长潜力,2,航空货运市场的产业结构（竞争结构）,3,收购业务与海中集团现有业务的协同价值,4,海中集团的资金状况或融资成本及其趋势,5,海中集团的管理能力对杨子货运的价值,目录,一、,并购的必要性与可行性分析,二、杨子货运的估值,1,、海中集团收购杨子货运的意图,2,、收购杨子货运战略价值评估,3,、收购杨子货运财务价值评估,4,、根据收购意图评估综合收购价值,三、资料需求,四、项目时间与人员安排,五、新华信管理咨询简介,收购杨子货运财务价值评估,我们将采用三种方法评估海中集团收购杨子货运的财务价值,1,净现金流折现价值评估法,2,资产价值评估法（实体资产和无形资产分别评估）,3,标杆价值参照评估法,目录,一、,并购的必要性与可行性分析,二、杨子货运的估值,1,、海中集团收购杨子货运的意图,2,、收购杨子货运战略价值评估,3,、收购杨子货运财务价值评估,4,、根据收购意图评估综合收购价值,三、资料需求,四、项目时间与人员安排,五、新华信管理咨询简介,根据收购意图评估综合收购价值,我们将根据两种收购意图评估综合收购价值,1,战略投资意图综合收购价值区间,2,财务投资意图综合收购价值区间,每项投资都包含战略价值和财务价值，只是权重的差异。,综合收购价值计算公司,Y=a*A+b*B,1 Y,代表综合收购价值,2 a,代表战略价值权重，,A,代表战略价值估值；,3 b,代表财务价值权重，,B,代表财务价值估值。,项目内容子目录,（一）,并购必要性与可行性分析,（二）并购价格范围评估,（三）资料需求,必要性和可行性分析中的资料需求,扬子江估值中的资料需求,目录,一、,项目主要内容,二、项目时间与人员安排,三、新华信管理咨询简介,新华信与客户充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；,重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；,充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；,思路创新,方法灵活；,客户对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；,按时交付研究成果、沟通项目进程。,项目成功关键,项目小组构成,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,三名,支持人员*,按项目要求配置,新华信,海中集团,待定,待定,待定,待定,*,注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,项目人员职责,总体项目把握,在各阶段讨论主要建议及方案,每月一次讨论项目进程，组织内部沟通,清除项目进程中遇到的障碍,决策,每月按项目安排,访谈安排,根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划，领导项目进展,日常工作的协调,内部沟通,至少每周一次,访谈安排,根据需要随时沟通,非正式沟通,收集数据资料,数据分析,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,访谈安排,根据项目需要随时沟通,项目经理,1,名,项目成员,3,名,项目指导委员会,海中集团高层领导,新华信资深高级经理,人员安排,海中集团部门经理,新华信项目经理,海中集团各级管理人员/业务人员,新华信咨询顾问,项目时间安排,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,阶段 一,阶段二,阶段三,第一阶段汇报,第二阶段汇报,最终汇报,项目启动,内部资源能力分析,外部环境分析,业务组合与业务定位,公司管理路径选择,各业务路径选择,资源配置方案,周,1,2,3,4,5,6,7,8,组织定位,制定战略目标,战略实施时间表,目录,一、,项目主要内容,二、项目时间与人员安排,三、新华信管理咨询简介,=,完,=,如欲了解更多新华信的管理咨询,欢迎访问公司主页：,,