自考管理学原理第五篇.ppt

<p>单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,福特“野马”之父,李.亚科卡,传奇之一：福特总裁,一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。,亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出野马车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。,无辜被解雇,天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。,福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。,传奇之二：克莱斯勒公司总裁,当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。,亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世复仇。,传奇之三：成功挽救没落之舟,果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名，大规模招募,“,福特人,”,，,首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。,吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。采取了最大胆的决策,向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。,亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。”,李,亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？,课堂讨论,第一节 领导工作的含义,领导工作：,对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响，以使组织成员自觉自愿、充满信心地为实现组织目标而努力的活动过程。,最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔。”“经营之神”松下幸之助,领导工作是对个体和群体行为进 行方向上的引导，类似于“带头羊”。,典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向，并引导鼓励下属的热情，使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现既定 目标而工作。,调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人际关系，是管理的核心问题，也是领导工作的任务。,“狮子统率的绵羊部队，能够打败绵羊统率的狮子部队。”拿破仑,领导工作的实质,领导工作的实质是管理者根据组织 目标要求，运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影响力，使之适应环境变化，以统一思想、统一行动，从而保证组织目标的实现。,领导工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。,权力的实质与来源,权利从,狭义,来讲是一种职位赋予的职权。,广义,的讲,权力是指一个人藉以影响另一个人的能力,。被领导者之所以被领导者领导，是处于对领导者某些方面的依赖。,资源：重要性、稀缺性和不可替代性,领导权力,职位权力,个人权力,法,定,权,强,制,权,奖,赏,权,专,长,权,感,召,权,影响力的来源：,（1）,奖赏权力。通过给予别人期望得到的东西来影响他人行为的能力；,（国家体育总局给国家奥运冠军奖金的奖励有哪些？）,（2）,合法权力。管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力；,（谈判代表，可以签字）,（3）,强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力；,如扣发工资和奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权利,环球时报驻美国特约记者报道，据美国媒体报道，日前因被辞退涉嫌枪杀公司3名高管的华裔工程师吴京华将于19日下午被传讯。,由于遭辞退，吴京华14日下午在圣克拉拉的公司开枪打死三名同事，其中包括公司行政总裁。15日上午，吴京华被警方逮捕。,专家权力。个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；,建立在领导者拥有特殊知识、技能和专业技术的基础上，其性质取决于领导者在等级体系中所处的层级。,如果既具备管理才能，又具备专业技能，那么就有了专家权，下属就自然服从。,(人文、艺术、自然、科技),榜样权力。利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。,名言：领导的示范作用,其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。,君子之德风，小人之德草，草上之风，必修,。,孔子,联合国为什么要下半旗？,周恩来逝世的时候，国外有120多个国家给中国发来了哀悼电报，但是当时的中国才和将近100个国家建立外交关系！,1976年1月8日，位于纽约市中心的联合国大厦门前广场上，闹嚷嚷地站了一大群人，他们是一些国家驻联合国的外交官。他们个个表情激愤，正在严词质问联合国总部的升旗官。而升旗官却吞吞吐吐，无言以对。,原来这一天联合国总部门前高悬的联合国旗，为哀悼刚刚逝世的中国总理周恩来而降了半旗。这在联合国历史上是从没有过的事情。联合国自1945年成立以来，从没有为哪一个国家的元首去世而降半旗。我们国家的第一元首去世时，联合目的旗帜升得高高的；而中国去世的仅仅是第二元首，为什么要为他下半旗呢？这引起一些国家驻联合国的外交官极大不满和愤慨。他们非要联合国负责人给个说法不可。,于是，时任联合国秘书长的瓦尔德海姆走了出来。他神情肃穆地站在联合国大厦门前的台阶上，目光扫了一下激动的人群，平静地说：,“,为悼念中国总理周恩来而降了半旗，这是我的决定。原因有二：一是中国是文明古国，她的金银财宝多得数都数不清，她使用的人民币无以计数。可是，她的周恩来总理却没有一分钱存款！二是众所周知，中国人口有10亿，占世界人口的1/4，但她的周恩来总理却没有一个子女！你们任何一个国家的元首，如能做到其中的一条，在他逝世之日，总部将照样为他下半旗。完了。,”,瓦尔德海姆的讲话前后不过一分钟，说完他转身就走，这时，广场上一片寂静。刚才还愤愤不平、吵吵嚷嚷的外交官们，此时一个个目瞪口呆，哑口无言。突然，他们似乎楞了过来，不由得鼓掌表示赞同。于是，联合国门前响起了一阵暴风雨般的热烈掌声。,领导和管理,思考？,所有的管理者都是领导者吗？,所有的领导者都是管理者吗？,领导者与管理者,美国学者斯蒂芬,P,罗宾斯认为：,管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。,领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。,也就是说，所有的管理者应该是领导者,但并非所有的领导者都是管理者,领导和管理,领导和管理的区别：,领导,是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为；,管理,则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。一般而言，稳定环境下的组织需要管理者，而 变化环境下的动态组织需要领导者。,领导与管理：一个整体的两半,计划,控制,衡量,监督,鼓励,激发,劝说,激励,管 理,领 导,使任务得以执行，,目标得以实现,鼓励人们投入,地工作,“,硬权,”,“,软权,”,共性,都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。,领导与管理都可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属控制的行为。,区别,领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。,描述：紧握双拳、,目光坚定,描述：高瞻远瞩，,一指定天下,领导者的形象,干劲、激发力,认知能力、业务能力,诚实和正直,自信,描述：神情亲切、随和、富有爱心,描述：胜利的手势、淡定的微笑,姿势描述：手执笔、认真地讨论计划的制定,管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责,计划职能,组织职能,姿势描述：两手打开、阐明观点，分配任务,领导职能,控制职能,姿势描述：亲切询问、协调关系、调动积极性,姿势描述：手拿计划书、打电话，了解工作进展,领导者与管理者的职责,创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。,计划工作,组织工作,控制工作,管理者的职责,带领和指导群众,实现共同确定的目标。,指导：,指点迷津、指导工作方法,协调：协调关系、调解矛盾,激励：,排忧解难、鼓舞斗志,领导者的职责,管理与领导的区别,项目,管理,领导,对 象 人、财、物、信息、人,变 动 小（规范化）大（因人而导）,管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念,进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺,经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,结论,领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；,领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。,管理学探讨的是：,管理者如何成为领导者,三项基本职责,确定工作内容,建立人员,构架和关系,保证员工确实,完成任务,管理者,计划和预算,组织和落实,检查和纠偏,领导者,指明方向,（描绘远景、指导计划）,协调关系,（支持信任、步调一致）,激发鼓励,（排忧解难、激发信心）,从管理者到领导者,有效的领导工作的作用：,有助于更有效、更协调地实现组织目标,。有效的领导工作，有助于组织全体成员有效地领会组织目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景；同时也有助于协调组 织中各部门、各级人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现。,有利于调动组织成员的积极性、主动性,。组织的人具有不同的需要、欲望和态度。个 体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度对个体生产率具有重要影响。有效的领导工作有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的 需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。,有利于个人目标与组织目标相结合。,个人目标与组织目标 可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下，管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同 时，管理者也应创造一种环境，在条件许可的范围内，尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信任和依托感，能够为实现组织目标做出更大贡献。,第二节 领导工作的原理,1、,指明目标原理,：使组织成员充分理解组织目标，是领导工作的重要组织部分。,组织成员有效理解组织目标，是形成共同愿景的基础。,杰出的领导者总是积极地促进和帮助周围的人不断发展和进步，他们的目标就是让周围的人认清自身的潜能，唤醒潜在的斗志。大神克里希纳从不参与战争，他只是引导阿尔诸那的战车，给他建议，激励他战胜自己的恐惧和不安。,薄伽梵歌,2、,目标协调原理,目标协调，即组织成员个人目标与组织目标相辅相成、协调一致。,个人目标并不一定与组织目标完全一致。,管理者要善于协调组织成员个人与组织目标，充分利用和激发组织成员个人的需要、动机，使其有助于组织目标的实现，在实现组织目标的同时满足组织成员的个人需要。,3、,命令一致原理：,即统一指挥，它强调一个下级只能接受一个直接上级的领导。,这意味着上级对下级的指示不能相互冲突。然而，在实行职能化管理的组织中，多头指挥是不可避免的。,但是，在这种情况下，也必须坚持一个基本的原则，即上级的命令必须保持一致，不能相互冲突。这要求上级部门必须加强沟通、协调和磋商，避免政出多门、相互抵牾。,4、,直接管理原理：,在领导工作中，上级与下级的直接接触是很重要的。,直接接触，有助于下级亲身体验上级的关怀，也有助于上级了解下级的需要、掌握有关工作活动的详细情况。,5、,沟通联络原理,管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、整理、分析信息 是科学决策与信息共享的基础。因此，是在领导工作中，必须进行有效的沟通联络。,6、,激励原理,激励，即管理者了解下属的需要和愿望，并通过一定的手段和措施来满足下属，从而调动下属的积极性。,第三节 有关领导问题的理论,领导理论可以分为三类：,领导性格理论，,领导行为理论，,领导权变理论。,一、领导性格理论,领导性格理论：领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征。,传统领导,性格,理论：,认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。,现代领导,性格,理论：,认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,吉赛利,在其管理才能探索一书中研究了八种个性特征和五种激励特征。,个性特征,才智：语言与文辞方面的才能,首创精神：开拓新方向、创新的愿望,督察能力：指导别人的能力,自信心：自我评价较高,适应性：为下属所亲近,决断能力,男性女性,成熟程度,激励特征,对工作稳定的需求,对金钱奖励的需求,对指挥别人的权力的需求,对自我实现的需求,对事业成就的需求,他的研究指出这些性格的相对重要性：,吉赛利认为,：,才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大；,指挥别人的权力概念并不重要；,督察能力是指运用管理职能指导下级的能力；,性别与管理成功没有多大关系,由谢里和洛克共同提出：,成功领导者的6项基本特质,进取心：,高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神；,领导欲望：,有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任；,正直与诚实：,言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。,自信：,自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。,智慧：,领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。,工作相关知识：,一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,公认的领导者是谁呢？请同学们举出一些例子。他们各自表现出全然不同的特点。,领导者是什么样子？,管理者需要十商,1.,德商（MQ）,2.,智商(IQ),3.,情商（EQ）,4.,逆商（AQ）,5.,胆商(DQ),6.,财商（FQ）,7.,心商(MQ),8.,志商（WQ）,9.,灵商(SQ),10.健商（HQ）,评价,（1）对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；,（2）认为领导者是先天的,具有片面性；,（3）忽视了下属及其他情境因素对领导效能的影响。,二、领导行为理论,领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者的个性特征，而是领导者实际在做什么。,1、领导连续流,2、利克特的四种管理模式,3、四分图理论,4、管理方格图,1、领导连续流,美国管理学家坦南鲍姆和施密特1958年提出，认为,领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。,基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。,领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。,在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系,。,这一理论描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式，这些领导方式随领导者把权力授予下属的程度而不同，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式,。,在连续体的最左端，表示的领导行为是不授权专制的领导；在连续体的最右端，表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。,强调了领导方式具有开放系统的性质，对管理者的权力提出了挑战，要他们在作出决定或管辖下属时考虑组织内、外部的利益,。,A管理者的特征,：包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。,B员工的特征,：包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。,C环境的要求,：环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。,评价,连续统一体理论的,贡献在于：指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。,一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。,实施有效领导,根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意详细介绍了一位副手的情况，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效实施。前任经理还对A说，要不是要调离，一定会想办法把这位副手撤掉。,前任经理的介绍在A的心理上造成了很大阴影。A正式接任工作后，在与这位副手接触中，发现他确实有个性，自尊心很强，很正直，有主见，敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。,问题：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效领导，保证组织整体目标的实现？,2、利克特的四种管理模式,利克特的四种管理模式 利克特提倡职工参与管理。最有效的。,“利用的命令的”方法,管理者发布指示，决策中没有下属参与；主要靠恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；,惯于由上而下的传达信息，把决策权局限于最高层，还表现有其他各种类似的特点,“温和的命令的”方法,用奖赏兼带有某些恐吓及处罚的办法激励下属；,允许一些自上而下传递信息，向下属征求一些意见和想法，并允许把某些决策权授予下属；,同时加以严格的政策控制,“商议式”的方法,做决策时征求、接受和采用下属的建议；,运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让职工参与管理的办法来激励下属；,信息交流通畅，上级部门制定主要的政策，下级主管部门做具体的决定。,“集体参与”,的方法,管理者向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到这些目标表示出信心；,让群众参与目标的制定并给予物质奖励；,不仅保证上下级之间的信息沟通，也使同级人员之间的信息畅通。,3、四分图理论,四分图理论,1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所,（,弗莱西曼）,发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:,领导方式分成两个维度,体制,是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；,体谅,是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。,领导方式,体制,体谅,第一类是,体谅,;第二类是,体制,。,按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。,两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。,“,以人为重”,（体谅）,是指领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。,“以工作为重”,（体制）,是指为达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。,高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。,4，管理方格图,人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的,布莱克（Robert R.Blake)和莫顿(Jame S.Mouton),在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。,该理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为，识别了四种极端类型的领导方式，即,“贫乏型管理”,（极少关心生产和人），,“战斗集体型管理”,（对人和生产都表现出最大可能的关心），,“乡村俱乐部型管理”,（极少关心生产而只关心人），,“独裁的、重任务型管理”,（只关心生产任务，不关心人）。,此外，还识别了一种,“中游型管理”,（对生产和人都给予中等程度的关心）。,管理方格中五种典型的领导方式,1.1型称为,贫乏型管理,，对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作，领导者付出最小的努力完成工作。,1.9型称为,俱乐部型管理,，领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。,9.1型称为,任务型管理,，领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。,9.9称为,战斗集体,型管理,，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气，,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合。,5.5称为,中间型管理,，领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。,布莱克和莫顿认为，9.9管理方格表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。,他们认为，9.9定向方格最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。,9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。,评价,管理方格理论解决了领导风格中非此即彼的绝对化问题，在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。对美国经理阶层及管理学界有较大影响。,管理方格理论并未分析不同组合的选用条件和效率，这是它的不足之处。,案例分析,：,副总家失火以后,一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。,老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。,问题,1,从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？,2,从本案例中你可以获得哪些启迪？,3,你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？,参考答案,1属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点,2作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。,3基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果会更好一些。,三、领导权变理论,领导权变 理论 这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。,菲德勒提出的随机制宜理论认为，领导是一种过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。,菲德勒的领导权变理论认为，领导者的效能取决于 群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。,他提出了：,两种领导方式：,以人为中心的领导方式,以工作为中心的领导方式,三种环境因素：,上下级关系,任务结构,职位权力,八种情境类型：,两种领导方式：,为监测领导者的基本领导风格，他设计了LPC（the Least Prefer Coworker最难共事者)问卷。,在问卷中，如果评价者对“最难共事者”多采用敌意的词语评价其人品特征，则该种领导趋向于,以工作为中心,的领导方式（低LPC型）,，如果评价大多采用善意的词语，则该领导者趋向于,以人为中心,的领导方式（高LPC型）,。,三种情境类型：,菲德勒认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。领导环境具体化为三个方面：,（1）,职位权力,，即领导者所处职位具有的权威和权力的大小；,（2）,任务结构,，是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；,（3）,上下级关系,，是指下属对领导的追随程度,八种情境类型：,菲德勒将三种情境因素进行不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件，对1200个团体进行观察，收集了将领导风格与8种不同环境条件相关联的数据。,菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论：,1、,领导环境决定了领导的方式,2、,在环境较好和环境较差的情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。,3、,在环境中等情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。,菲德勒认为：,领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。,当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。,提高领导者有效性的途径,A 替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效,B 改变情境以适应领导者。,领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；,任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，,领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。,评价,1、,没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法。领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。,2、领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。,3、菲德勒模型的应用方面仍存在一些问题，权变变量的确定比较困难等。,第四节 领导者的修养与领导艺术,领导者的修养：,懂得领导者的知识；,移情作用，即将自己置于他人的地位，模拟他人的感情、意见与价值观念的能力；,客观性；,自知之明。,（1）,懂得领导者的知识,作为一个管理者，必须学习和理解关于领导与指导的基本知识。如果懂得可使领导更有效果的种种因素和随机应变的各种领导方式，将有助于管理者成为更有效的领导者。,（2）,移情作用,“移情作用”是美学和心理学的概念，意思是说：一个人将自己的意识以想象力的形式投射在其他人身上的能力。就是将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。,（3）,客观性,管理者应力求不带感情的去观察和寻查时间的起因。因为管理者也是人，必然和下属产生一定的情感，但重要的是要客观地对下属进行评价，判定结果的真实原因，并且采用明智的步骤来帮助表现较差者，鼓励表现较好者。,（4）,自知之明,管理者应该了解自己，自己的处事态度与习惯对下属的影响，以便改进自己那些可能影响下属的言行。要求人们有了解自己的能力，并应对自己言行的反应查找原因。,领导艺术问题：,决策艺术；,用人艺术；,授权艺术；,指挥和激励艺术；,集中精力抓主要环节的艺术；,领导变革的艺术。,历年考题,1、（P296）领导行为四分图的纵轴与横轴分别代表,A、主管人员的权利与非主管人员的权力 B、职位权力与任务结构,C、体谅和体制 D、民主领导与专制领导,2、（P281）为使个体和群体能够自觉自愿而有信心地实现组织的既定目标而努力，从而对组织内部每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程属于（）,A、计划工作 B、组织工作 C、控制工作 D、领导工作,3、（P298）“随机制宜理论”的提出者是（）,A、布莱克 B、穆登 C、菲德勒 D、利克特,4、（P283）领导者的影响力主要来源于职位权力与个人权利，其中个人权力包括（）,A、奖赏权力 B、合法权力C、专家权力 D、强制权力 E、榜样权力,5、（P288）领导工作的原理包括（）,A、指明目标原理 B、目标协调原理 C、权责一致原理 D、用人之长原理 E、命令一致原理,6、（P302）结合实际论述领导者应具备的用人艺术,第五篇 领导工作,第十四章 团队,第十四章 团队,第一节 团队的概念,第二节 团队的类型,第三节 团队的形成与发展,第四节 团队发展的技巧,团队的力量,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了,蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到,启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。,恐怖的,蚂蚁军团,比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。,“,没有完美的个人，只有完美的团队”。,团队能够完成个人所不能完成的任务。,联想提出的口号是“打造虎狼之师”,，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。,21,世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，,这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。,第一节 团队的概念,团队的含义,团队给组织带来的好处,团队给个人带来的好处,T,e,a,m,团队,T,：Together(一起）,E,:Everybody（每人）,A,:Achieve;Aim（目的）,M,:More （更多）,团队的含义,团队是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。,有些团队的寿命是有限的,，例如开发新产品的设计团队，或是一个解决特殊问题的过程改进团队；,有些团队是长期存在的,，例如定期碰面以评价目标、活动和绩效的部门团队。,大雁南飞过冬时，为什么雁群总是排成“V”字形呢？,科学家们经过多年的研究，能弄懂这其中的原因，还总结出关于大雁的其他习性：,当带头的大雁扇动他的翅膀时，他为紧跟其后的大雁创造了一股向上的动力。按照V字形飞行时，整个雁群会比每只雁单独飞行时至少增加71%的飞行距离。,当一只大雁掉队时，它会马上感到单独飞行的阻力，它会很快飞回队形以利用队伍所提供的动力。,当领队的大雁感到疲惫时，队伍中的另一只大雁就会充当领队。在后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的大雁保持速度。,如果一只大雁病了，或受了枪伤掉下来时，会有另外两只大雁离开队伍，跟着它下来，以帮助和保护它。它们会守着这只大雁，直到它能重新飞行或死去，然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁追上自己的队伍。,“V”形雁群的故事告诉我们：,A、,具有共同方向和群体意识的人们更容易成功,B、,留在团队中，自己会更快成长,C、,团队领导可以考虑轮流担任，但不是,每个人都有机会,D、,团队精神体现在对理想不放弃，对伙伴不抛弃,团队给组织带来的好处,协同过程设计或问题解决,客观分析问题和机会,促进跨职能的沟通和理解,提高质量和劳动生产率,更大的创新,降低运营成本,增强对组织使命的承诺,对变化做出更灵活的反应,降低离职率和缺勤率,野中郁次郎,等提出的,知识创造理论,认为，知识存在于个人、团队、组织等层次。,知识是个人创造的，组织在知识创造中的作用是为具有创造力的个人提供创造知识的良好条件。,组织知识创造是指个人创造的知识通过在团队内、团队间的相互作用扩展到整个组织并形成组织的知识网络的过程。,团队给个人带来的好处,提高问题解决技能,提高个人交往能力,加深对业务过程的理解,培养未来领导人角色所需的新技能,提高生活质量,满足感和认同感,感觉自己参与团队完成的事情远远大于个,人所能,第二节 团队的类型,过程改进团队,工作团队,自我管理团队,其他团队（略）,过程改进团队,过程改进团队,是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。团队成员为了实现一个特定目标而,临时,走到一起，由一个完善的项目计划指引，并以协商的方式开始和结束。,这类团队通常是,跨职能部门的,，团队成员拥有,不同的专业技能。,麦当劳有一个,危机管理队伍,，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理,?,如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待,?,如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险,?,所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。,工作团队,工作团队,有时也称作自发型团队，是对某一特殊过程（如，一个部门、一条产品线、或业务过程的一个阶段）负责，成员在一个共同的环境里协同工作。,工作团队相当于自发性的质量团队，在工作团队中成员每周或每月定期召开会议，总结成绩，监控顾客反馈，跟踪供应商和过程的内部绩效评价指标。工作团队关注与工作过程持续的、递增的改进。,工作团队与过程改进团队关键区别在于工作团队不是跨职能和临时的。,自我管理团队,自我管理团队,指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。自我管理团队具有很高的自主性，其授权范围很广，职责通常包括传统上由经理人员管理的过程，如制定目标、分配任务以及解决冲突等。,自我管理团队比工作团队具有更高的自主性，要求更多的事前计划、支持结构以及培训系统。,麦当劳成立了一个,能源管理小组,，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。,这种能源小队其实是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。,小测试：团队中你扮演什么角色,天气不错，你走到体育中心里，发现有一个可爱的小女孩手里拿着一个气球，正觉得眼前一切都非常美好。突然女孩子手一松，气球居然从她手中飞走，你觉得汽球最后会怎样？,A.,会有一位大人帮她把汽球追回来,B.,被鸟戳破,C.,挂在树枝上,D.,飞到高空里不见了,选择A：,这类人常会扮演妹妹般的角色，在集体里很受众人疼爱。你可以继续发挥你的长处，让更多人喜欢你。,选择B：,这类人平常虽不多话，但你心思慎密，只要一开口，你的意见就会很受重视。建议你继续保持优势，少说无谓的话，让自己显得更有权威感。,选择C：,这类人是领导者，你的高瞻远瞩颇得众人信赖。相信我，你应该继续引领大家走下去，因为很多人都把你当作是一种倚靠。,选择D：,这类人很有创意与灵感，在团队中，你最好去负责企划方面的事务。你的想象力和创造力，将会让别人大吃一惊。,第三节 团队的形成与发展,团队形成的条件,团队发展的阶段,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,团队形成的条件,为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括,指导委员会、团队推进者等,，还要对团队结构、领导和成员,等有一定的认识和了解。,指导委员会,每个团队都应清楚自己的目标、目标与组织战略的联系。清晰定义的项目使命或关于目标的书面章程，是团队工作合法化的基础。,指导委员会,的作用是识别机会，指导团队从事对组织最有价值的活动，并通过培训提高管理者和团队成员的团队理念,.,团队的结构、领导和成员,每个团队都需要一个领导，成员个性特点和多样性会影响团队的发展和绩效，这在团队组成是都应考虑到。,团队领</p>