第三章-管理过程的生态化——仿生观课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第三章,管理过程的生态化仿生观,第一节组织管理生态化的理论：企业生态学,生态学（Oekologie)是研究生命系统和环境系统之间相互作用的规律和机理的科学。企业学是企业实践的高度概括和科学的抽象。企业生态学是企业学和生态学相互渗透的结果。企业学是企业生态学的基石和支柱。,企业生态学是研究企业与其周围生态环境（包括自然的、社会的、经济的、规范的）之间相互作用的规律和机理的一门学科。,研究对象：企业与生态环境的相互关系及其作用机理,研究方法：强调整体论，采用系统分析的理论和方法进行研究，有时需要借助数学模型；对企业生态系统的内部结构，采用实证分析方法进行纵向与横向分析,研究意义：1.在现象层面上，对发展与环境冲突现象的反思；2.在观念层面上，生态企业经营目的为用户创造价值（生命型企业与利润型企业）、绿色成本观念；3.在行为层面上，向自然学习的生态学管理思想；4.在战略层面上，适者生存，永续经营，追求成长而非利益最大化。,企业仿生化研究回顾,作为一项新的研究内容，“企业生态学”或“企业仿生学”到目前为止尚没有形成比较完整的学科体系。,企业个体仿生研究,企业战略仿生研究,企业群体仿生研究,企业个体仿生研究,企业生命周期：,John R.Kinmberly,Robert H.Miles，The Organizational Life Cycle,1980;,Ichak Adizes,Organizational Passage:Diagnosing and Treating Life Cycle Problems of Organizations,1979,企业年龄：把企业生命周期进行量化。日本企业通过数学模型计算企业的商业年龄,企业寿命：阿里德赫斯，,The Living Company,企业能力：C.K.Prahalad,Gaey-Hamel,公司核心能力,企业战略仿生研究,主要是研究企业蜕变,藤芳诚一（日本）经营管理学1978,“蜕变理论”和“蜕变的经营哲学”,高哈特&凯利（美）,“企业蜕变理论”/“生物法人”,企业生态系统,生命型企业和生态系统思想：注重合作而非竞争，在产业融合环境下理解企业经营的整体结构,理论基础：其经济学基础建立在网络经济而不是传统的规模经济或范围经济，并且从均衡演化角度进行分析,企业生态系统中的网络结构,供应商的供应商,供应商,企业个体,用户,用户的用户,增殖链,图31：增殖链,企业生态系统的功能,SS,SG,SG,XG,XG,XX,XX,XX,最终消费者,TG,SS,SS,TG,TG,TG,自然界,企业生态系统,同质企业群,资金流,信息流,同质个体：TG 上游个体：SG上游的上游：SS下游个体：XG下游的下游：XX,图32：企业生态系统功能网络结构,企业生态系统发展的四阶段,第一、生态系统开拓阶段，生态系统基本范式形成，并初具规模,第二、生态系统扩展阶段，共同体扩充其范围，凝聚更多的资源,第三、生态系统成熟阶段，共同体关系确立，生态系统变得稳定,第四、生态系统衰亡或自我更新,企业生态现象,企业与环境互动,1.企业个体与非生物环境（政治环境、经济环境等）互动,2.同质企业间的合作竞争：种内竞争,企业群聚现象,“爆增”现象,企业间的互利共生,1.达尔文理论的商业运用：除了物竞天择之外，生物只有在生态环境中培育出协同进化的关系者才能生存，因此企业不仅要与供应商和客户建立互利关系，还需要与竞争者寻求合作,2.企业生态思想的启示：,食物链原理,为“关系者”创造价值,用联系的观点看问题,创新核心与系统发展双循环,企业生命特征,企业生命系统,企业的思维中枢系统（大脑）董事会和CEO,企业的神经系统信息,企业的血液循环系统财务管理,企业的消化系统市场营销,企业的泌尿系统运营管理,企业的免疫系统危机管理与预警,企业的保健系统企业养生,企业的新陈代谢,企业的新陈代谢是指围绕着企业的生产经营活动所发生的企业内部及与外界环境之间能量、物质、信息交换和转移的过程，也就是企业内、外部的人员流、物质流、财务流和信息流不断进行的过程。,企业新陈代谢的类型,：,人力资源的新陈代谢,物质资料的代谢,财务代谢,信息代谢,基于企业活动的价值代谢,企业的生长,企业的成长阶段,创造,巩固,交流,控制,协作,时间,图33企业个体成长阶段,企业成长机理,价值观与理想,总目标,宗旨,外部环境考察,资源考察,绩效目标,绩效考察,动作目标,战略目标,政策,考察,落实,战略,图34：企业成长机理,企业的进化,文化,结构,基础,初始阶段,前工业,发展阶段,工业,系统成熟阶段,后工业,时间,图35：企 业 进 化 阶 段,企业仿生化描述,描述之一：企业成长,描述之二：企业生命周期,描述之三：企业年龄,企业成长,成长方式,1、量变：经营资源单纯量的增加，表现：资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等,2、质变：质的变革与创新，表现：经营资源性质的变化、结构的重构、支配主体的革新、创新能力的增强、对环境适应能力的增强等,二者的区别：两者促进企业成长的方式不同,二者的联系：量的成长的对企业质的成长促进作用，主要表现在：任何质的成长都需要企业在量方面的积累。,质的成长促进量的成长，表现在：质的成长使企业系统效率提高，使企业用较少的投入获取更大的产出；使企业的产品在性能方面发生变化，从而促进产品的销售，提高企业的产出规模；组织功能方面的变革，使企业组织管理的效率提高，同时也促进了企业技术创新活动的有效性。,成长变量,规模时间成长率（彭罗斯）,成长路径分析,企业要实现成长，就必须保持一定的成长速度与成长率，其途径大致有以下五种：,行业内产品成长，即在现有产业、现有产品业务领域内，通过技术进步使产品更新换代，扩大市场，寻求发展机会；,行业内多种产品成长，即开发新产品，扩大企业现有行业内的产品种类组合；,纵向一体化成长，新建或收购与目前业务有关的上游或下游的业务；,行业升级成长，从小量市场行业向大量市场行业转化；,多行业成长，即同时在多种行业发展,产品革新与技术革新，会使企业在原有基础上实现规模的扩大和实力的加强，进而使企业成长率不低于产业成长率，但是，从长期看，以技术和产品革新为手段的成长模式，在其革新范围仍局限于原有产品和市场领域的时候，是一种有限度的成长模式，其将最终导致企业走向成长极限。,p,S,da,企业最佳成长模型,在企业成长过程中，受到两个力的制约：规模张力和年龄张力。设,表示规模张力，,表示年龄张力，如图所示，企业在,点的斜率,s,，,s,为成长速度。,当企业的规模张力等于年龄张力时，即,dq=da,时，企业成长速度,s,最佳，称为企业最佳成长模型。,企业规模,成长期,企业生命周期,dq,da,dq,S,S=dq/da,图36企业成长张力图,dq=da是一种理想状况，实际上，最佳的dq和da是处于一种动态的平衡，如图37所示。当企业达到最佳成长状态时，企业具有两个反馈环：生命状态反馈环和规模反馈环，见图38。,在两个反馈环的调解下，当企业量的成长超越了质的成长，即企业生命状态滞后于企业规模时，就会引起质的更快成长；反之，就会引起量的更快成长，从而保持dq=da的平衡。,任何企业都应追求企业的最佳成长规模，达到并保持企业的最佳成长状态。,图37企业最佳成长动态平衡图,环境因素,企业,规模反馈环,生命状态反馈环,企业生命周期,企业规模,图38企业动力学系统图,外部危机区,内部危机区,企业生命周期,企业的动态平衡的波动范围形成一个平衡区，在平衡区内的企业的规模和企业的生命状态保持了动态的平衡，企业能够正常的生长，这个平衡区就称为安全区,在内部危机区，企业的生命状态不能支持企业规模，企业将爆发内部的危机，其中管理危机是最常见的。,在外部危机区，企业生命成熟水平远远高于企业的规模，市场可能对企业的盈利能力失去信心，导致企业失败。,平衡区,企业规模,图39企业规模与年龄关系图,小,企业成长区位组合,规模,大,中,小,成熟期,发育期,年龄,图310企业成长区位组合图,类：明星型企业。指处于成熟期且规模大的企业，这个区位可称之为高成长位,类：巨婴型企业。指处于成长期但规模较大的企业。类：蜜蜂型企业。指处于成长期且规模较小的企业。,类：内向型企业。指处于成熟期且规模较小的企业。,从规模与年龄的关系角度来看，、象限处于平衡区，、象限处于非平衡区。,明星型企业成长战略,规模,大,中,小,成熟期,发育期,年龄,图311明星型企业成长,成长战略,：明星型企业的成长空间受到产业、行业资源的限制较大，应在保持其地位的同时，积极开拓其它成长空间。其成长战略应采取多元化经营、合资经营以拓展国际市场，在提高企业素质方面采取管理创新。,成长陷阱官僚陷阱：明星型企业容易患大企业病。,正常,官僚陷阱,巨婴型企业成长战略,规模,大,中,小,成熟期,发育期,年龄,图312巨婴型企业成长,成长战略,：企业应该放慢发展速度，把重点放在提高企业内部素质，脚踏实地提高资产的质量，采取转让归并，清理部分资产和集中化经营的战略提高核心竞争力，突出主业，提高管理能力。,成长陷阱盲目扩张多元化陷阱,正常,多元化陷阱,蜜蜂型企业成长战略,规模,大,中,小,成熟期,发育期,年龄,图313蜜蜂型企业成长,成长战略,：蜜蜂型企业的成长空间较大，在提高企业素质方面应采取技术和管理创新战略；在规模扩张方面，可以采取一体化和多元化战略等。,正常,巨婴症,发育不足,内向型企业成长战略,规模,大,中,小,成熟期,发育期,年龄,图314内向型企业成长,成长战略,：内向型企业的成长空间较大，一方面可以通过技术创新战略、战略联盟等战略保持其地位，另一方面企业采取合资经营、市场开发、产品开发以及一体化和多元化等战略加快企业成长速度。,正常,发育不足,企业成长战略组合,多元化经营,拓展国际市场,战略联盟,企业文化战略,管理创新,合资经营,市场开发,产品开发,一体化,多元化,转让归并,清理部分资产,管理创新,技术创新,管理创新,一体化战略,多元化,规模,大,中,小,成熟期,发育期,年龄,图315企业成长战略组合图,企业生命周期,企业生命周期，是企业诞生、成长、成熟、衰退到死亡的过程。企业生命周期可以划分为成长期和老化期。成长期包括婴儿期、学步期、青春期、盛年期和稳定期，其中把婴儿期、学步期和青春期称为发育期；老化期包括贵族期和官僚期。,企业生命周期的性质：,1、应变性和可控性。应变性指企业对企业外部环境和企业内部环境变化的反应速度；可控性指企业对企业外部环境和企业内部诸要素的控制能力。,2、可逆性。企业是人创造的，其生命是可以人为地改变的，即企业的生命是可逆的。,3、非线性，或跳跃性。在成长期和老化期，企业随时可能死亡；企业也可以由官僚期跳跃回盛年期。,企业生命周期模型,以可控性为横坐标，应变性为纵坐标，构建出企业的二维生命周期模型。见图316。,应变性,婴儿期,可控性,图316企业生命周期模型,学步期,青春期,盛年期,贵族期,稳定期,官僚期,死亡期,通过应变性、可控性和企业规模这三大生命指标，可以完整地描述企业的内涵和外延，组成三位一体的企业生命模型三维企业生命模型，见图317。曲线,C,1,为企业生命模型，其投影,C,2,为二维企业生命模型。,Z,C,1,C,2,应变性,N,企业规模,s,可控性C,Y,图317三维空间企业生命模型,企业生命周期阶段描述,成长期,1、婴儿期。特点：生存能力弱，市场占有率低，管理水平差，市场不稳定，风险高。首要问题是生存。,2、学步期。特点：机会优先，被动销售导向，快速成长，缺乏连续性和重点，因人而设的企业，创业者陷阱。,3、青春期。这个时期最为显著的行为特征是矛盾和缺乏连续性，原因在于职权的授予上，现有业务的拓展已经超过了创业者个人能力把握的范围，需要由专家来负责各方面的事务。问题在于授权与转型。,4、盛年期。是企业生命曲线最为理想点，企业自控能力和灵活性达到平衡。特征：企业的制度和组织结构能充分发挥作用；事业的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并落实计划；企业表现超群是意料之中的事；无论从销售还是从盈利上讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿企业，衍生出新的事业。,老化期,5、稳定期。是衰退开始的转折点。企业组织良好，冲突少，办事墨守成规。变化：用于研究的人力物力减少，用于发展的投入增加，日渐上升对短期盈利能力的重视；企业中的权力更迭，财务人员的地位超过了市场营销、工程和研发人员的地位；企业根本不去冒险，对维持原有的发展不再具有激励措施。,6、贵族期。这一时期，钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上；强调做事的方式而不问内容与原因；越来越注重形式并拘泥于传统；整体而言，员工处世信条是多一事不如少一事；企业内部缺乏创新；目标越来越短期化。,7、官僚期。企业制度繁多，行之无效；丧失对环境的反应和对内部的控制。,企业年龄,企业在客观上存在两种不同的年龄：自然年龄和商业年龄。,企业的自然年龄指企业自诞生之日起所经历的时间，主要表明企业存在时间的长短。,商业年龄是企业生命体活力的量化，综合反映企业的经营状况及发展态势。企业的商业年龄是由其经营业绩决定的，全面反映企业的发展速度、竞争能力、管理能力、经济效益等经营业绩方面的信息，与企业存在时间的长短无关。,企业的自然年龄和商业年龄具有截然不同的性质。自然年龄随着时间的推移每年必然增加一岁，而且是不可逆的。但是商业年龄是企业经营业绩的的函数，不随时间的推移必然增加，且具有可逆性。,企业商业年龄模型,日本的研究人员把上市企业等分为成立时间较长的和较短的两组，从每组中抽取20家样本企业，利用这些企业近5年的销售额平均增长率、员工平均年龄和设备年龄三项指标建立数学模型，计算企业的商业年龄。,第一步计算三项指标,第二步指标标准化,当某一指标超出+/-3倍样本企业指标的标准偏差时，取值为平均值/3倍标准差。,第三步计算三项指标的综合值,根据各指标的权重折算综合值。,该研究中采用的公式：,综合值0.304860.104135年销售额平均增长率的标准化值0.14263员工平均年龄的标准化值0.14201设备年龄的标准化值,第四步把综合值转化为企业的商业年龄,当某企业的综合值大于样本企业综合值的平均值时：,当某企业的综合值大于样本企业综合值的平均值时：,长寿企业的基本素质,对自己周围的环境非常敏感。,企业具有凝聚力。,宽容。,在保持完整的前提下采取多元化和分散的素质。,财政上是比较保守的。,企业保持最佳商业年龄的基本条件,持续的技术开发与产品创新,彻底强化主业、不断提高核心产品的竞争力和获利能力,及时进入有发展前途的领域、培养新的增长点、防止企业老龄化,拥有卓越的领导者,第三节,组织管理生态化的新论养生学,企业的养生如同生物体一样也有内部调理和外部保养。企业内部调理和外部保养的有效运用，是企业获得和发展核心能力的根本途径，是企业经营之精髓，也是企业竞争力之所在。,内部保养,把企业比喻成一种活的生物体，就可以提出如下养生观,养生机。通过培养企业资源，发挥企业机体内部器官的功能，使其充满生命活动能力。,养生气。通过调整和完善企业理念，培养良好的企业文化和企业精神，使企业展现出积极进取的精神风貌。,养生息。通过企业资源的开发利用，创造经济效益，增强企业实力。,养生态。通过科学的管理手段，创造有利于企业发展的内外部环境。,养生色。通过保养塑造企业形象，使企业放射出夺人的光彩。,企业内养系统,企业五大养生系统,财务资源养生系统,科技资源养生系统,企业环境资源养生系统,人力资源养生系统,文化资源养生系统,体制休养原理：企业为协调五大资源子系统之间的相互联系，而把工作重点放在各大系统的内部的开发和培育上来。在人力资源养生系统中制定经常化的员工培训制度；在财务资源养生系统中，强化自我积累、精打细算；在科技资源养生系统中，培育科技意识和走科研开发一体化的路子；在环境资源养生系统中，强化市场竞争意识，调整市场营销战略，加强营销队伍管理。,财务资源养生系统,以财务管理为中心的价值形态管理和实物管理并行的一系列企业养生行为。除了实物管理，企业还应注重价值形态管理，即资本经营管理。,财务资源养生系统要求企业加强财务管理，建立符合市场要求的管理制度、会计制度，逐步做到收入工资化、分配货币化和福利商品化。,财务保守养生，以增加机体抵抗力。有活力的公司都知道手头有灵活的资金意味着他们有行动上的灵活性和独立性，能够自由地把握任何有利的机会。,科技资源养生系统,从产品经营的角度出发，要求企业实行以技术创新为核心的技术改造、技术开发和科学研究一体化管理。,人力资源养生系统,人本经营观,要求企业家把人作为企业的核心资源，主张尊重人的智力、个性和需求，搞好人力资源的开发和利用，通过调动人的积极性和创造性，最大限度地发挥人力资源的主导力量，进而实现资本要素市场的效益最大化，最大限度地调动各种资本要素来发展企业。,企业环境资源养生系统,强调以产品品牌、企业形象和信誉、知识产权和专有技术等为主要内容的无形资产开发管理。,企业环境资源养生系统让企业家意识到绿色企业在竞争激烈的市场中的竞争优势。,外部调理,通过环境资源系统，建立生息经营的系统管理模式，在现有资本结构下，通过依靠科技资源的开发及一体化和利用文化资源独特的功能，来提高生产率，开发新产品，扩展新市场，从而维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线。,构建企业的价值均衡体系,企业的主要利益相关者（顾客、政府、银行、股东、经营者、员工）是构成企业生态系统的重要组成部分，追求永续经营的企业必须在主要利益相关者之间建立价值均衡体系，实质是企业通过调节与每一个利益相关者之间的互动关系最终达到各利益相关者之间的动态平衡。,建立生态营销理念，树立绿色企业形象,树立“绿色营销”,开发“绿色产品”,重视“绿色包装”,提供“绿色服务”,争取“环境标志”,