大型国有企业集团公司管控教案.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,大型国有企业,集团公司管控讲座教案,集团公司管控的三大核心疑问,什么是集团公司管控？,集团公司管控,管控什么？,如何进行集团公司管控,?,什么是集团公司管控,一、什么是集团公司管控？,1.1,母公司为什么要进行管控,1.2,什么是管控？,1.3,集团管控的症结何在？,关于集团型公司,企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体,集团有三种核心功能使得竞争力巨大,1,，资本放大功能多层次控股及资本运作,2,，协同，共享及内部交易，整体战，超限战,3,，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡,集团有几个最大的软肋,1,，风险越来越大（速度慢下来更危险）,2,，信息黑洞越来越多,3,，管理越来越复杂,从形成的动力上，典型形态有以下几种,1,，中央或部辖直属大型企业,2,，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司,3,，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业,4,，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业,四种基本的集团公司管控,显性集团公司管控集团总部对子公司的管控,隐性集团公司管控总部对分公司，办事处等模拟法人的管控,超边界集团公司管控供应链主对成员管控,泛化集团公司管控联盟或协约组织对成员管控,在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！,母公司带来的管理损耗,多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节,管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险,管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）,多法人主体的重复纳税,职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责,总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用,母公司的管理损耗,真正的集团企业不是堆出来的,多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化,单体的物理整合：个数积累，,功能叠加，分层分类,在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建,什么是集团公司管控,一、什么是集团公司管控？,1.1,母公司为什么要进行管控,1.2,什么是管控？,1.3,集团管控的症结何在？,管控就是控制,+,管理,-,基于控制的管理,对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计,对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架,对子公司的风险管理应基于对子公司的控制,对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制,管控框架,内控监督,信息流动与沟通,偏差分析,风险评估,交易授权,组织结构与责权分派体系,企业文化,治理结构,程序与稽核控制,控制框架,独立稽核,内部审计,管控框架,职能与业务管控,职能管控,预算,流程,信息管控,业务管控,各种企业里的声音,1,，子公司的独立法人说,2,，上市子公司的投资份额话语权说,3,，一抓就死说,4,，股权激励制约一放就乱说,什么是集团公司管控,一、什么是集团公司管控？,1.1,母公司为什么要进行管控,1.2,什么是管控？,1.3,集团管控的症结何在？,集团总部普遍的错误在于,1,，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。,2,，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题,3,，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！,4,，混淆了管理与管控,5,，把政府职能直接应用于总部职能,6,，把总部打造成出资人和服务者,7,，混淆内部交易和管理协同,集团公司管控乏力的根本问题,集团无战略，沦为出资人,总部空心化，总部文职化,用单体公司的管理手法管理集团型企业,无法用跨层次管控代替直线管理或干预,母公司,中央服务差，业务不增值,横向战略无,财务漏洞大,子公司内部人控制，法律架构妨碍管控,企业文化散,业绩管理弱,集团公司管控的疑问,二、集团公司管控,管控什么？,2.1,管控要解决什么样的问题？,2.2,管控什么？,利润从何而来,产品利润,公司利润,集团利润,固定,/,变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本,资产，周转，管理效率，产品组合，,产业组合，协同效应，资金循环，,内部市场，宏观调控,单体公司与集团公司的利润模式不同,市场化利润,母公司注入利润,协同利润,市场化利润,集团公司管控的疑问,二、集团公司管控,管控什么？,2.1,管控要解决什么样的问题？,2.2,管控什么？,职能与业务管控,战略,管控,财务,管控,人力资,源管控,研发,管控,供应链,管控,营销管控,品牌,管控,流程,管控,预算,管控,集团公司管控的核心解决方案,治理,管理,控制,分层决策,分条线管理,分板块管理,产权与决策管理,治理结构,多层次委托,治理的运行与优化,职能与业务管控,流程控制,授权体系,决策程序,财务内部控制,审计与稽核,决策体系来,应对复杂,动态运作来,应对复杂,预设结构来,应对复杂,管理体系的实际运作,控制,管理,治理,集团公司管控,母合与调控,集团战略,控制结构,高频度评测与反馈,职能,/,业务管控,业务管理系统,/,管理报告,控制机制,决策管理,业绩管理,职能,/,业务管理,治理导向,集团治理结构,治理体系优化,治理体系的运行,世界投资神话巴非特,巴非特世界上最多元化的人,管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者,只相信治理,简单的理念，保守的行为背后的控制思想,华人翘楚李超人,李嘉诚,三层次控股集团,相信强有力的控制,产业投资强人,李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式,集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内,长实各层次战略计划的侧重点各不相同,长实,子集团,业务单元,远景目标,长期,/,财务目标,事业部业务组合,资源配置,大型发展机遇,业务单元组合,投资分配,相关增长机遇,创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争,如何竞争,价值定位,竞争优势来源,相关增长机遇,母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐田港洋山港天津港,集团公司管控的疑问,三、如何进行集团公司管控,?,3.1,总部要怎么变革,3.2,怎么管控,?,3.3,管控的障碍何在,?,3.4,管控如何模式化？,3.5,如何建设管控能力？,一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、产业监控中心和服务支持中心，以及价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心（后三者功能后面讲）,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向,根据业务逻辑制定有战略意义的投资决定,进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作,保证实现利润最大化，关注净资产回报率,建立内部银行，调剂资金余缺，为下属运作提供资金上的支持,面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务,提供对外公共关系的支持,建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系,对下属机构的经营指标的监控，确保实现,完成对下属机构的业绩考核,加强控股公司范围内各运作层次的审计监察工作,价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心,总部重新定位,总部定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,总部再定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,宏观调控中心,价值创造中心,制度输出中心,一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心,子集团是控股公司损益的主要责任人,确保子集团日常经营管理权力,在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。,建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理,协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面,利润增值中心,业务管理中心,运营协调中心,一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心,成本中心,质量中心,优化资产运行，控制运行成本,着重考核其发生的成本和费用,生产中心,提高质量意识，完善质量保证体系,创造质量效益,执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度,在操作标准指导下，确保生产安全,管理整合,子公司,母公司,事业部,总部再定位,如何形成控制力,如何管理投资组合,下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能,如何完成产业整合者转型,如何建立行业研究功能和机制,如何对下面的子公司进行战略管理,如何形成一套可复制的机制,项目或产品的运做者,如何完善和强化管理,如何打造核心竞争力,如何与上面公司保持协调,组织的整合,总部建立战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块、监控板块等相关机构，实现以下四个方面的管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略,参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核,重大投资决策,内外部资源管理与配置,战略性的改制、重组、并购及不良资产处理,制定集团的政策和标准,培育集团,/,板块核心能力,变革管理,财务风险控制,运营风险控制,政策风险控制,资金协调,技能协调,品牌协调,市场协调,关系协调,人力资源,财务,信息系统,行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,集团层面的每个部门有五种功能,1,，基本功能,2,，边缘功能,3,，培育与输出复合人才功能,4,，价值创造,5,，制度输出,总部运作管控八集中,母公司主导,集约化整合,大宗物资的集中采购,产品的集中销售,研发的集中共享,专业服务的集中共享,供应商管理,招投标中心,比价库,物流体系,客户共享,跨区域市场,品牌移情,经销网络,专利广谱运用,临时矩阵团队,平台化、模块化,并行项目管理,广告投放,客服中心,物业管理,专家团队,职能专才的集中共享,资金的集中使用,资本运作,税务筹划,法律顾问,人力顾问,统收统支,统一结算,内部拆借,融资担保,规模吸引力,接班人计划,多途径晋升通道,多元化激励机制,审计稽核,预警机制,内控制度,预案机制,人才梯队的集中建设,风险危机的集中防范,横向协调的方式,工作标准化,随机性协调,经常性协调,标准化,工作流程,例会,工序,服从,现场办公,联络员,跨部门,直接沟通,临时小组或委员会,专职协,调部门,职能部,常设小组或委员会,事业部,矩阵,结构,非结构性协调,结构性协调,常规性工作,例外性工作,局部调整,整体变革,集团公司管控的疑问,三、如何进行集团公司管控,?,3.1,总部要怎么变革,3.2,怎么管控,?,3.3,管控的障碍何在,?,3.4,管控如何模式化？,3.5,如何建设管控能力？,集团公司管控体系咨询操作,规则清晰的治理结构,制度与流程化,总部功能与组织,分权界面,品牌,营销战略,供应链,客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理,对子公司的管理,对子公司的管理,对子公司的管理,子公司治理平台,战略,财务，,人力资源等职能管理,投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管理等节点管理,对子公司的治理体系设计与内部控制,授权,流程与风险管理体系的设计,管控为导向的集团战略梳理,集团管控为导向的公司治理规范运作,战略协同和价值创造为导向的管理总部设计,基于供应链,1,协同整合的横向战略规划,调控与复合型管理为导向的管控界面划分,有序,有力为导向的管控动态运作体系,客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计,管控体系咨询共分环环相扣的七步,集团公司管控的疑问,三、如何进行集团公司管控,?,3.1,总部要怎么变革,3.2,怎么管控,?,3.3,管控的障碍何在,?,3.4,管控如何模式化？,3.5,如何建设管控能力？,管控障碍,法理障碍,文化障碍,能力障碍,人力资源障碍,集团公司管控的疑问,三、如何进行集团公司管控,?,3.1,总部要怎么变革,3.2,怎么管控,?,3.3,管控的障碍何在,?,3.4,管控如何模式化？,3.5,如何建设管控能力？,集团公司管控体系的运作的整合性,母,公司,子集团,孙公司,重孙公司,治理设计与参与,控制体系的设计,管理层面的介入,治理设计与参与,控制体系的设计,管理层面的介入,治理输出,制度输出,文化管控,战略管理,投资组合,产业组合,集团公司管控体系,一个系统工程,管控实施体系维度,管控环境,战略,规划,管控机制,（七加二）,管控模式,集团战略,多层次治理体系,组织体系整合,经营,计划,预算,体系,业务,评价,管理报,告系统,绩效,管理,审计,监察,业务管,理系统,推模,管理,管控模式的优化,风险管控,信息管控,企业文化,管控体系,战略,管控,财务,管控,人力资,源管控,研发,管控,供应链,管控,营销管控,品牌,管控,流程,管控,预算,管控,管控基础,集团总部对子集团的管控体系,管控实施体系维度,管控环境,战略,规划,管控机制,（七加二）,管控模式,集团战略,多层次治理体系,组织体系整合,经营,计划,预算,体系,业务,评价,管理报,告系统,绩效,管理,审计,监察,业务管,理系统,推模,管理,管控体系的优化,风险管控,信息管控,文化管控,管控体系,战略,管控,财务,管控,人力资,源管控,研发,管控,供应链,管控,营销管控,品牌,管控,流程,管控,预算,管控,管控基础,信息,管控,战略绩效,管理型文化,国际化,联盟,控制力,矩阵式管控,横向管理,强势总部,子集团对孙公司的管控体系,管控实施体系维度,管控环境,战略,规划,管控机制,（七加二）,管控模式,集团战略,多层次治理体系,组织体系整合,经营,计划,预算,体系,业务,评价,管理报,告系统,绩效,管理,审计,监察,业务管,理系统,推模,管理,管控模式的优化,风险管控,信息管控,企业文化,管控体系,战略,管控,财务,管控,人力资,源管控,研发,管控,供应链,管控,营销,管控,品牌,管控,流程,管控,预算,管控,管控基础,信息,管控,职能管控,职能与业务管控,职能，业务管控，流程与预算管控,管控体系越到投资型总部，越简化。越往子公司，孙公司，越健全。,集团公司管控的疑问,三、如何进行集团公司管控,?,3.1,总部要怎么变革,3.2,怎么管控,?,3.3,管控的障碍何在,?,3.4,管控如何模式化？,3.5,如何建设管控能力？,管控能力,集团公司管控能力,战略规划的能力,设计激励机制的能力,推进国际化的能力,整合的能力,精细管理的能力,整合计划制订和实施,沟通方式,引进国际技术和资本,产品市场的国际化,降低运营成本,完善管理制度和流程,行业发展和预测,竞争对手分析,3-5,年发展战略,关键利益人的激励,全员责任制的考核,结构分析和调整,产品市场的国际化,核心竞争力管理的能力,核心竞争力的培育加强和管理,几个经典的做法,wal,-mart,利润结构设计,第一层次；销售毛利，团体会员,卖场费用，展示与销售功能,第二层次：商品组合，卖场立体化，连锁效应,第三层次：帐期理财，消费贷款,第四层次：商业地产,第五层次：物流集中，物流地产,第六层次：自有商品，买断产品，独家代理,第七层次：代客采购，成为进出口商,第八层次：投资银行功能，咨询功能,第九层次：多种卖场组合,第十层次：知识与信息流动，数据挖掘,通用电器,航空发动机,电器,工业产品和系统,照明,工业系统,运输系统,NBC,及附属公司,塑料,电力系统,电厂产品和服务,气轮机,技术产品和服务,医疗系统,金融财务服务,消费者服务,设备管理,中型市场融资,特殊金融,特殊保险,航空服务,商业设备,商业融资,结构融资,GE,资本,金融,抵押,再保险,卖方信贷,房地产,全球消费信贷,通用电器公司的组织结构,GE,的横向战略与横向组织，横向流程,以金融为核心,的利润模式,国际化,群策群力,业务管理系统,6SIGMA,产业整合,策略,多元化的,28,项业务,GE,资本服务公司,Consumer,Servive,消费者服务,Specialty,Insurance,特殊保险,Specialixed,Financing,专业保险,Equipment,Management,机械设备公司,Mid Market,Financing,面向中间市场的,金融服务,Employers Reinsurance,（再保险）,Consolidated Financial Insurance,（信用保险）,信宅贷款保险,Govemment,Service,（国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用）,Structured Finance,（根据,GE Japan1998,年企业概况制成）（,Project Finance,）,Commercial Finance,（企业金融）,不动产贷款、投资,Equity,Copital,（股票投资）,Ameri,Com,（通讯卫星的租赁、租用服务）,飞机金融服务,为企业提供汽车租赁,GE,西格（海上集装箱租赁）,Information Technology Solution,（面对企业的信息系统）,Modular Space,（临时住宅、设备的租赁、租用）,卡车租赁,铁道车辆金融服务,拖车租赁服务,产业机器租赁、金融服务,European Equipment Finance,（欧洲机械设备金融服务）,Vender Financial Service,（面向制造商的销售支援金融）,Global Consumer Finance,（面向国际消费者的信用服务）,汽车金融服务,GE Financial Assurance,人寿保险、养老金服务,住宅贷款服务,美国国内信用卡以及其他零售业金融服务,Visa/Master,GE Capital Japan,GE Capital Australia,制冷产品本部,空调产品本部,洗衣机产品本部,信息产品本部,技术装备本部,厨卫电器本部,物流推进本部,海外推进本部,资金流推进本部,商流推进本部,海尔集团,职能中心,支持流程,产品本部,核心流程,推进本部,海尔奇怪的新组织结构,中国智慧的集团公司管控,建,设,监,理,公,司,能,源,公,司,营,销,中,心,国,际,贸,易,有,限,公,司,技,术,中,心,总,裁,办,公,室,企,业,文,化,中,心,咨,询,认,证,中,心,财,务,中,心,资,本,运,营,中,心,规,划,发,展,中,心,人,力,资,源,开,发,中,心,万科简介,“,商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。,”,王 石,企业规模和发展简介,业务领域,企业优势和特点,品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵；,文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心,管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；,技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利,万科企业股份有限公司成立于,1984,年,5,月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。,2004,年全年实现营业收入,76.67,亿元；净利润,8.78,亿元；公司总资产,155.3,亿元,。,万科集团于,1992,年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积,263,万平方米，土地储备量,450,万平方米。,1992,年确立以房地产业务为核心业务，在,2001,年彻底成为单一房地产业务的公司,示例,谈谈万科,万科在新战略发展策略下的组织架构,万科集团,创新研究部,产品品类部,工程管理部,市场营销部,人力资源部,监控线,产品线,管理线,运营线,物业管理部,总经理办公室,审计法务部,党群系统,规划设计部,资金管理中心,环渤海湾区域,各个城市子公司,长江三角洲区域,珠江三角洲区域,客户服务部,项目巡查小组,各个城市子公司,各个城市子公司,示例,谈谈万科,掌控到位的集团公司管控,集团公司管控体系的建设,管控战略的形成,管控的核心导向,集团战略规划,集团整体战略管理体系,管控体系及实施的总体思路,模式设计,机制匹配,管控环境建设,治理架构,组织架构,关键部门与岗位,核心管理流程,纵向与横向关系,跨边界团队,风险管理体系系统,管理信息系统,企业文化系统,管控系统的优化与运行,转变促成,1.,理解集团价值,管理的内核,2.,洞察核心,业务系统,3.,把握一体化,管理过程,4.,透视组织关系,5.,考量支持体系,6.,准备变革管理,我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验,制造业集团,国有,中集集团,一拖集团,中国铝业,奇瑞汽车,维柴集团,四川长虹,集团,青岛啤酒,浙江杭汽轮集团,中石化,江钻股份,民营,重庆力帆集团,湘火炬集团,厦门银鹭集团,江苏江南线缆,四川宏华集团,浙江万马集团,浙江星星集团,浙江中捷集团,浙江舜宇光电,集团,浙江杭挂集团,建筑-房产集团,国有,中国水电建设集团,上海建工集团,北京建工集团,河北建设,深圳华侨城,北京华融投资,北京首开集团,民营,中国广厦控股,浙江中天建设,浙江南都集团,华远地产,金地集团,绿地集团,浙江莱茵达集团,浙江华庭集团,江苏太平洋建设集团,化工-医药集团,国有,中化集团,仪征化纤,烟台万华,金环化纤,中国国药集团,双鹤药业,北京同仁堂,北京医药集团,北京金象,药业,民营,扬子江药业集团,东盛集团,潜江药业,上海健特生物,浙江海正药业,浙江华海药业,马应龙药业,厦门翔鹭化纤,江苏飞翔化工,荣盛化纤,重工-综合性集团,国有,中国石油集团,宝钢集团,中粮集团,中国电力投资集团,中冶集团,五矿集团,招商局集团,东风汽车集团,首创集团,民营,上海紫江集团,江苏沙钢集团,江苏申达控股,浙江华立集团,浙江盾安集团,浙江升华控股,山东力诺集团,龙盛控股,天保控股,奥克斯集团,服务-金融性集团,国有,中国移动集团,中国外运集团,中国国航集团,中国国旅集团,中国邮政集团,首都机场集团,上海文广集团,广州地铁,中国工商银行,长城资产管理公司,中国人寿保险集团,招商银行,民营,永达汽车集团,开元旅业,永乐家电,宏图三胞集团,浙江商源控股,华隽创投,联业投资,问题与解答,强强携手,共创双赢,