多元化著名集团公司战略管理和六S管理系统.pptx

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建,6S,战略化,第8页,6S,管理体系,信息系统平台,战略管理模型,连续优化,6S,信息化,第9页,战略管理,业务战略,全方面预算,管理汇报,内部审计,业绩评价,出发点,切入点,关注点,支持点,驱动点,经理人考评,落脚点,6S,一体化,第10页,战略,学习,流程,顾 客,财 务,6S,综合化,第11页,战略管理,1.,确定企业目标,2.,界定经理人权责,3.,有效监督,1.,经理人行使决议权和控制权,2.,企业经营管理,企业治理：集团控股层面,6S,战略管理系统,企业管理：利润中心层面,6S,层次化,第12页,6S,管理体系概要,第13页,6S,总体思绪,6S,华润关键管理体系,为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等详细情况,管理法人企业,分别多元化管理,管理主要业务和资产,各自专业化管理,促进行业整合，推进战略实施,第14页,6S,理论基础,以战略管理理论为基础,逐步引入战略管理会计,强调完整系统管理循环,突出以战略管理作为根本,不停引进新管理理念,第15页,6S,战略框架,集团,一级利润中心,二级利润中心,集团整体战略：,集团多元化、利润中心专业化,华润行业战略,华润地域战略,华润人才战略,华润组织战略,华润财务战略,利润中心业务战略,财务、客户、流程、学习,（利润点）,战略业务单元,第16页,6S,管理基础,普通管理模式,子企业甲,子企业乙,子企业丙,创新管理模式,利润中心甲,利润中心乙,利润中心丙,成本中心,利润中心,投资中心,利润中心管理模式,第17页,6S,管理定位,预算管理,战略管理,6S,管理体系,6S,管理体系,（平衡计分卡）,6S,管理体系由预算管理或运行控制系统发展成为战略管理系统。,管理会计,战略管理会计,第18页,业务战略体系,描述战略：平衡计分卡战略地图,描述战略：平衡计分卡战略地图,战略图模板,提升股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提升用户价值,改进成本结构,提升资产利用率,股东所享价值,资本利用酬劳率,(ROCE),产品优势,用户关系,用户价值取向,运行优势,产品,/,服务特征,关 系,形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“,开创经销优势”,（创新流程）,“,建立用户价值”,（用户管理流程）,“,建立作业优势”,（运行流程）,“,成为良好企业,公民,”,（法令规范,与 环境流程）,提升无形资产价值及对战略贡献,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面,用户层面,内部流程层面,学习与,成长层面,新营收起源 用户利润贡献 单位成本 资产利用率,用户争取 用户延伸,用户满意,战略描述,第19页,业务战略规划,战略,长久规划,实施方案、年度预算,业务战略体系,第20页,全方面预算体系,战略落实,业务战略,基础,全方面预算管理,战略规划,经营预算,资本支出预算,财务预算,细化战略目标,分解落实到人,战略导向,预算过程,第21页,预算汇总流程,全方面预算体系,经营预算,资本支出预算,财务预算,第22页,管理汇报体系,管理会计报表战略管理分析,以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理汇报,涵盖利润中心整体经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点。,利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行检讨和重大决议依据。,第23页,管理汇报体系,报表特点,突破财务报表范围，按业务单元逐层深入,过往对比分析、预算对比分析,标杆比较分析,第24页,内部审计体系,常规审计,投资项目审计,经济责任审计,6S,审计,并入审计,专题审计,内部审计类别,第25页,业绩评价体系,平衡计分卡（,BSC,）,增值利润（,EVA,）,关键业绩指标,（,KPI,）,战略框架,关键理念,组成要素,业绩协议（,PC),实现形式,第26页,经理人考评体系,华润集团经理人标准,无形,激情、学习、团体、诚信、创新、决断,有形,学历、经历、智力、表示、体质、环境,第27页,6S,与五步组合论,选聘经理人,考评业绩,组建团体,培育竞争力,确定战略,战略执行工具：业绩评价体系、经理人考评体系,战略落实工具：全方面预算体系,战略监控工具：管理汇报体系、内部审计体系,战略构建工具：业务战略体系,第28页,6S,管理体系创新,第29页,6S,管理体系与,BSC,利润中心业务战略体系,利润中心全方面预算体系,利润中心管理汇报体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考评体系,BSC,BSC,关键指标,BSC,战略图,第30页,6S,管理体系演变,预算管理体系,战略管理体系,编码体系,预算体系,管理报表体系,审计体系,评价体系,经理人考评体系,业务战略体系,全方面预算体系,管理汇报体系,内部审计体系,业绩评价体系,经理人考评体系,战略导向,第31页,业务战略体系,业务战略体系基本思绪,战略构建多维度细化,战略执行因果关系链和相互驱动,财务、客户、流程、学习战略一致性,第32页,业务战略体系,战略图规划行动,6,个步骤,定义股东价值增加差距,校准客户价值取向,建立实现成效时间计划,确定战略主题（关键少数流程）,确定无形资产并使之一致性,明确执行战略行动方案并提供资金支持,第33页,业务战略体系运作,业务战略体系,战略构建工具,集团,利润中心,业务战略核准,战略制订、审议、修改,业务战略细化,第34页,业绩评价体系,业绩评价体系基本思绪,战略导向多维度评价,业绩评价驱动战略执行,评价指标动态跟踪和战略检讨,第35页,业绩评价体系,财务,在财务业绩方面我们向股东展示什么,用户,为实现业绩规划，我们应该向用户展示什么,内部流程,为股东和用户满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长,为到达业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,战略评价多维度,第36页,业绩评价体系,兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标,99,年初创期：,财务,过程,整体表现,完善期：,财务,用户,流程,学习,总体要求,BSC,理念雏型,BSC,理念利用,BSC,关键指标,第37页,业绩评价体系运作,业绩评价体系,战略执行工具,集团,利润中心,（战略驱动）,评价指标确实认,（战略检讨）,指标选择、跟踪和检讨,（战略执行）,评价指标落实,第38页,6S,管理体系发展,全方面预算体系,战略规划年度分解和详细落实,战略行动方案资源支持,经营预算、资本支出预算与财务预算有机结合,第39页,6S,管理体系发展,管理汇报体系,强调行业分析和标杆比较,战略实施多维度分析,监控业务战略执行,第40页,6S,管理体系发展,内部审计体系,多维度战略综合审计,监督规划与预算完成度,监控业务战略执行力,第41页,6S,管理体系发展,经理人考评体系,明确战略执行领导和责任人,战略推进与整体业绩相结合,保障战略细化落实和有效实施,第42页,6S,战略管理模型,长久规划,业绩评价,经理人考评,团体,管理汇报,内部审计,以,BSC,战略图,细化分解战略,以,BSC,关键指标评价检讨战略,以评价考评激励经理人和团体,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全方面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略关键型组织,第43页,业务战略体系战略图,第44页,描述战略：平衡计分卡战略图,描述战略：平衡计分卡战略图,战略图模板,提升股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提升用户价值,改进成本结构,提升资产利用率,股东所享价值,资本利用酬劳率,(ROCE),产品优势,用户关系,用户价值取向,运行优势,产品,/,服务特征,关 系,形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“,开创经销优势”,（创新流程）,“,建立用户价值”,（用户管理流程）,“,建立运行优势”,（运行流程）,“,成为良好企业,公民,”,（法令规范,与 环境流程）,提升无形资产价值及对战略贡献,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与,成长层面,新营收起源 用户利润贡献 单位成本 资产利用率,用户争取 用户延伸,用户满意,第45页,财务层面,提升股东价值,收入增加战略,增加收入机会,提升客户价值,新收入起源：新产品、客户和市场,提升现有客户利润率,生产率提升战略,改进成本结构,提升资产利用率,降低现金费用,降低次品、提升产出,提升现有资产管理能力,经过增加投资消除瓶颈,第46页,客户层面,财务层面,客户层面,客户盈利率,价格,质量,可取得性,可选择性,功效,服务,搭档,品牌,产品,(,或服务,),特征,客户关系,企业形象,市场份额,特定客户特定产品拥有率,客户获取率,客户维持率,客户满意度,第47页,客户层面,价值取向,价值取向,定位,1,：,总体低成本,丰田,麦当劳,戴尔,美国西南航空企业,沃尔玛,定位,2,：,产品领先,索尼,飞驰,默克，强生,英特尔,定位,3,：,整体客户处理方案,IBM,通用电器动力,美孚,定位,4,：,系统锁定,微软、思科,E-BAY,VISA,万事达,第48页,学习与成长,创新流程,客户管理流程,技能,培训,知识,运行管理流程,法规和社会,战略性工作岗位,战略性,IT,组合,组织变,革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统,数据库,网络,文化,领导力,一致性,团体,内部流程,协调一致,学习与成长,第49页,描述战略,-,战略图,描述战略：平衡计分卡战略地图,描述战略：平衡计分卡战略地图,示例：北京华润大厦战略图,在六年中，,EBITDA,回报率从,5.1%,上升到,8.8%,营收收入增加,生产效率提升,扩大规模,改进客户组合,降低固定成本,降低运行成本,产品优势,用户关系,纯美式舒适便捷商务环境,与客户双赢关系,差异化竞争原因,纯美体验,一站式服务,无干扰服务,基本要求,使用效率高,布局灵活,服务快速,帮助经营性客户提升经营能力,客户合理配置,良好客户管理,客户组合,供给商管理,主力客户取得率,供给商淘汰率,高效运行管理,客户导向流程,客户要求反应时间,首问负责制合格率,不停创新,个性化服务创新,创新方案实现率,培养客户导向、勇于创新员工,客户导向组织再造,员工创新文化调查,评定、培训,关键员工达标率,系统建设,系统建设里程碑,财务层面,用户层面,内部流程层面,学习与,成长层面,年营业额上升至,2.4,亿元,用户争取 用户延伸,用户满意度、忠诚度,写字楼单位租金上升,10%,裙楼收入贡献率上升,100%,楼面投资成本降低,20%,单位面积管理费降低,20%,用户满意度、赢利成长,建立创新企业文化,关键员工能力模型,客户导向,IT,支持,第50页,业务战略构建标准,战略体系构建五大标准,战略平衡相互矛盾方面,战略是基于差异化客户价值取向,价值经过内部业务流程创造,战略包涵同时存在互补主题,战略一致性决定无形资产价值,第51页,业务战略构建标准,标准之一,战略平衡相互矛盾方面,平衡及清楚成本降低和生产率提升,短期目标,与收入增加,长久目标,描述战略起点,第52页,业务战略关键是客户,价值取向,，不一样战略要求用不一样价值取向来吸引、保留目标客户和深化客户关系,1.,总体低成本,2.,产品领先,3.,完全客户处理方案,4.,系统锁定,产品或服务特征、,客户关系、,企业形象,组成独特混合体,业务战略构建标准,标准之二,战略是基于差异化客户价值取向,四种主要价值取向和客户战略,第53页,业务战略构建标准,标准之三,价值经过内部业务流程创造,四类内部流程,1.,运行管理：生产和提供产品及服务予客户,2.,客户管理：建立和推进与客户关系,3.,创新：发展新产品、服务、流程和关系,4.,法规和社会,:,符正当规和社会预期,建设较强小区团体,创造和形成差异化价值取向最主要是确定,少数关键流程,并作为,战略主题,第54页,业务战略构建标准,标准之四,战略包涵同时发生互补主题,四类内部流程分别在不一样时点带来利益,1.,战略应平衡地组合四类流程中最少各一个战略主题,2.,经过战略主题增强四类流程以实现阶段收益并产生股东价值连续增加,第55页,业绩评价体系平衡计分卡,第56页,平衡计分卡战略定位,使命,我们为何存在,关键价值,我们相信,愿景,我们想成为,战略,我们谋略计划,平衡计分卡,执行与聚焦,战略行动,我们必须做,个人目标,我们必须做,战略目标,满意股东,愉悦用户,有效率流程,士气高昂且训练有,素工作团体,第57页,平衡计分卡化战略为行动,使命,愿景,战略,战略图,层面,目标,评价指标,目标值,行动,里程碑,责任人,经营与资本,预算,财务,客户,内部,学习与成长,P1,F1,F2,C1,P2,L4,战略导向,战术管理,领域,发展路径,差异化,发展轨迹,经济逻辑,第58页,BSC,把长久战略和评价指标与更详细战术计划及预算相联络,来支持一个完整战略管理系统,.,使命,愿景,战略和战略图,维度,目标,评价指标,目标值,详细行动,里程碑,责任人,全方面预算,(资源配置),向小区提供优质服务,成为小区中人们最愿选择服务机构,财务,提升利润空间,来自高利润服务收入所占比重,04 xx%,05 xx%,06 xx%,客户,提供个性化服务,客户满意度调查得分,04 xx%,05 xx%,06 xx%,进行全企业范围内调查,调查所需文件,截至,6,月,4,日,市场营销团体,$xxxx,内部,让用户不停了解情况,服务水准实地检验得分,04 xx%,05 xx%,06 xx%,电子记事本项目,前完成全部客户登记,部门领导,$xxxx,学习与成长,提供技术和资源,员工使用新技术比率,04 xx%,05 xx%,06 xx%,对学习(结果)进行评定项目,在最终期限前完成,人力资源委员会,$xxxx,P1,F1,F2,C1,P2,L4,战略导向,战术管理,平衡计分卡,化战略为行动,第59页,平衡计分卡战略执行思绪,有效执行,描述战略,评价战略,管理战略,战略图,平衡计分卡,战略关键型组织,第60页,平衡计分卡“平衡”,短期目标,财务目标,有形资产,关注客户需求,滞后指标,长久目标,非财务目标,无形资产,关注内部流程及成长,领先指标,第61页,平衡计分卡关键指标,BSC,将战略图目标转换为一组相互关联关键评价指标,战略目标,评价指标,财务,客户,内部,学习和成长,F1,扩大财务收入和利润空间,F2,扩大目标患者客户群,F3,提升生产力,C1,提供个性化服务,C2,是服务更贴近客户,P1,让客户亲身体验,P2,让客户不停了解情况,P3,精减流程,L1,聘用和扶持最优异员工,L2,奖励团体,L3,提供技术和资源,L4,了解在战略中角色,销售总额,利润空间（,%,）,来自目标客户群销售收入,%,FTE,成本,%,客户满意度调查得分,针对得不到服务投诉量,服务水准抽查得分,重复光临选不一样服务客户百分比,计划中关键流程改进完成数量,员工满意度调查,公认优质服务员工数量,员工使用新技术比率,了解（企业）战略员工比率,第62页,业绩评价,关键指标,兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：,BSC,：,业绩评价：,财务,财务,用户,流程,学习,用户,总体要求,流程,学习,一致,第63页,业绩评价指标构建,业务战略,出发点,战略业绩,因果链,关键指标,结果与过程相结合,外部与内部相结合,财务与非财务相结合,驱动点,第64页,财务层面指标,战略目标,收入增加和组合,降低成本/提升生产率,资产利用,业务单元战略,增加,细分市场销售增加率,新产品、服务、客户占收入百分比,人均收入,投资占销售额百分比,研发占销售额百分比,保持,目标客户拥有率,交叉销售,新应用占收入百分比,客户及生产线利润率,相对于竞争者成本,成本降低率,间接开支占销售额比率,营运资金比率（现金周转期）,主要资产类别资产回报率,资产利用率,成熟,客户和生产线利润率,非盈利客户比率,单位成本（单位产出、每项交易）,回收期,生产能力,第65页,内部流程指标,创新流程,新产品在销售额中所占百分比,专利产品在销售额中所占百分比,新产品上市速度,产品开发周期,新产品盈亏平衡时间,客户管理流程,确认客户需求,满足客户需求,确认市场,开发产品和服务,生产产品和提供服务,提交产品和服务,服务客户,运行管理流程,订单响应时间,生产周期,良品率,生产成本,反应时间,服务成本,一次成功率,第66页,学习与成长层面指标,结果,员工留驻率,员工生产率,员工满意度,内部流程层面,学习与成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作胜任率,战略信息覆盖率,平衡计分卡推广比率,结果指标,驱动指标,第67页,维度:用户,指标号/名:C01用户忠诚度,责任人,:,营销部关键人物,XXX,战略:收入增加,目标：提升用户忠诚度,描述：用户忠诚度指标是指在所调查客户中，认为他们对我们产品而不是竞争对手产品有尤其偏好，而且会再次购置人比重，研究表明忠诚用户较其它用户购置频率更高，而且会向其它人推荐我们品牌，所以，我们相信提升用户忠诚度能够帮助我们实现收入增加目标,后向先行指标：,后向指标,汇报频率：每季一次,计量单位,：,%,极性,：数值越高越好,公式：每季度调查中，对问题A“对比竞争对手产品，你更喜欢我们产品吗？”和问题B“你还会购置我们产品吗？”答案均为“是”人数，除以总问卷回收数量.,数据起源：本指标数据由XX调查企业每季度对我们用户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化结果。,数据质量：高自动从第三方卖主那里取得,数据搜集人：营销部分析师XXX,基线：最近多数来自调查企业数据表明用户忠诚度大约在59%左右.,目标值：,第一季度：,65%,，第二季度：,68%,，,第三季度：,72%,，第四季度：,75%,基本原理：取得客户忠诚对我们收入增加战略十分主要，我们设定收入增加目标较以往都有显著提升，这反应了我们将注意力集中到用户忠诚度方面努力,各种行动：,季度性促销活动,用户关系管理项目,用户服务培训,BSC,关键指标构建模板,第68页,业绩评价体系,业务战略,出发点,战略业绩,因果链,关键指标,结果与过程相结合,外部与内部相结合,财务与非财务相结合,驱动点,战略与评价,第69页,现行评价指标计分,量化指标,与目标值比较,上年实际数据（勉励增加）,本年预算数据（战略分解）,非量化指标,与以前情况比较,集团主管领导依据利润中心实际情况提出个性化总体要求,行业标杆数据（有待研究）,业绩评价体系,第70页,业绩协议形式,个性化评议指标,关键业绩指标,纳入,业绩协议,量化指标,非量化指标,财务,用户,流程,学习,集团相关领导依据利润中心总体要求指标完成情况打分,落实战略目标，能够上年实际与本年预算加权值为计分标准,总体要求,业绩评价体系,第71页,业绩评价联动效应,业绩评价,奖惩激励,互动,动态评价,加强,过程控制,互动,战略检讨,建立,业绩文化,业绩评价体系,第72页,战略规划基本步骤,第73页,战略规划,战略规划,6,步法,明确股东价值增加差距,确定价值取向,制订时间计划,细化战略主题,建立战略资产准备,明确行动方案及资金保障,愿景,/,使命,企业战略,战略图,战略规划,第74页,战略规划,6,步法,明确股东价值增加差距,确定高标准财务（或使命）事项,明确目标值及价值差距,选择减小差距路径：收入增加和提升生产率,在五年中，,ROIC,从,?%,上升到,?%,生产率（提升）战略,改进成本结构,提升资产利用率,销售额增加战略,扩大增加销售额机会,提升客户价值,战略规划,第75页,战略规划,6,步法,2.,确定价值取向,细分目标市场,确定目标客户价值取向,选择评价指标,使用户目标选择符合企业财务增加预期,客户满意,财务目标,客户产出,取得客户,客户保留,单个客户业务量,市场份额,客户利润率,战略规划,第76页,战略规划,6,步法,3.,制订时间计划,评定到达预定目标所需时间,以不一样主题事项冲刺价值增加,净利润增加,降低成本,增加客户,增加单位客户收入,效率,增加,产品服务特征,客户关系,企业形象,价格,质量,一体化,财务提议者,一站式服务,诚信形象,运行管理,成本,/,客户,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客户管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,产品创新,收入,/,客户,$200,200,220,260,280,$300,净收入,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,战略规划,第77页,战略规划,6,步法,4.,细化战略主题,明确对战略落实有重大影响企业流程,建立评价和目标体系,客户角度,内部角度,客户价值取向,价格,方便,选择,功效,搭档,品牌,产品,/,服务,关系,形象,运行管理,客户管理,创新,法规 和社会,战略规划,质量,服务,第78页,战略规划,6,步法,5.,建立战略资产准备,明确战略落实所需人力、信息和组织资本,评定现有没有形资产准备对战略落实支持度,建立评价指标体系,技能,培训,知识,战略性工作岗位,战略性信息技术,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统,数据库,网络,文化,团体,领导力,一致性,达成一致,学习与成长,战略规划,第79页,战略规划,6,步法,6.,明确行动方案及资金保障,明确战略落实所需改进企业流程和所需无形资产准备,筹备必要资源支持战略落实,使命,愿景,战略（图）,目标,评价指标,学习,内部,客户,财务,战略规划,第80页,关键指标举例,第81页,关键业绩指标,财务层面,平均利润收入资产,平均利润收入负债,客户预付款坏帐,资金充分率,现金流,坏帐和不确定债务费用,收益率成本,交叉销售,客户和生产线收益率,股息,盈利与股息比率,直接费用,每股收益,异常及其它条目,费用比率,(,效率比,),基于费用利润增加,对客户总预付款,无实施贷款总额,没有执行贷款总额与客户预付款之比,间接费用,无利润服务,/,产品百分比,税前利润,利润率,投资支付率,贷款流失贮备,资产收益,资本收益,用主要资产种类回报资金使用,资产净值回报,地域销售增加率,每个员工销售额,股价,股东资金,特殊贮备覆盖率,特殊贮备,生产量,运行资本率,资产收入,产量,投资回报,流动比率,每期净现金流,税后净利润,税后净利润与股东平均投资之比,税后净利润与平均总资产之比,净销售额,无息费用,无息收入与运行总收入之比,无息利润,无实施贷款,运行费用,拨款前运行利润,其它运行收入,计算总收入前日常管理费用,偿还借款,新客户销售百分比,新服务,/,新产品销售百分比,无利润客户百分比,第82页,关键业绩指标,用户层面,战略服务,/,产品年增加率,每个客户平均存货量,每个客户平均总预付款,每种客户类型平均利润率,客户认知品牌价值,产品提供广度,第一时间处理投诉,客户忠诚度,客户渗透率,客户满意度,每个员工服务客户,员工对客户满意度认知调查,知识性员工,客户关系深度,客户市场拥有率,服务,/,产品类型市场拥有率,推销和广告费用,取得一个新客户所需推销和广告费用,每个客户净利润,每个月投诉次数,每个客户区域净利润,假货渠道数量,每个区域新客户数量,新客户销售百分比,无盈利客户百分比,相对于竞争对手价格,产品,/,服务取消率,成功销售给客户产品数量,/,范围,现有客户推荐率,要求完成时间,每个销售渠道销售额,现有客户销售增加,合资企业销售增加,地域性客户销售增加,产品类别销售增加率,每个客户销售额,目标客户参加度,第83页,关键业绩指标,内部流程层面,资产利用,参加团体,成本收益率,每平方米建筑费用,客户资料库暂停时间,周期,员工推举,每个客户费用,产品开发费用（销售百分比）,内部客户满意度指标,交货时间,新服务,/,新产品推出与竞争对手比较（时间上）,新服务,/,新产品与计划对比（时间上）,新销售渠道数量,地理范围新市场数量,新服务,/,新产品数量,不恪守风险管理事件数量,不恪守要求和条例事件数量,正面媒体覆盖数量,地理范围新市场销售百分比,/,新分部,新服务,/,新产品销售百分比,每个市场分割利润率,新服务,/,新产品与总服务,/,产品比率,每个员工销售额,第84页,关键业绩指标,学习和成长层面,功效性部门内平均晋升时间,员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）,员工对专业或商业组织参加程度,员工满意度,员工培训支出（占销售量百分比）,员工流失率,每个功效性部门员工流失率,授权指标（经理人数）,道德违反,内部沟通率,信息费用,员工服务期限,交叉培训员工数目,交叉分配工作（转岗）数量,新招聘人数,综合招聘次数,未聘用申请工作人数,股票分享计划参加度,小组开发商业计划百分比,拥有技术资格员工百分比,拥有高级学位员工百分比,分享信息系统百分比,享受激励机制小组百分比,调整个人目标百分比,工作环境质量,研究和发展,每个员工销售量,战略性信息利用率,支持性员工与运作性员工比率,培训支出,每个员工培训投入,不一样部门每个员工培训时间,员工与上级沟通,第85页,一切以人为本、人口驱动增加、,尊重人文精神、改进人们生活,第86页,