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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,集团内训课程系列教材,*,员工基本职业素质培训 系列之一 科学的工作方法,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考!,集团内训课程系列教材,科学工作方法,员工基本职业素质培训,1/97,第1章,使你工作系统化,在旁观者看来，不整齐工作场所除了反应出工作者头脑混乱以外，不再代表其它。,2/97,1.1 你工作需要系统化,办公室5S运动：,5S起源于日本，就是整理（SEIRI）、整理（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。,5S运动提出目标简单而明确，就是要为员工创造一个洁净、整齐、舒适、合理工作场所和空间环境。5S提倡者相信，保持工作环境洁净整齐，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提升工作效率。,假如你办公室、办公桌都井然有序，那你工作效率一定不低。,3/97,1.2 开始系统化你工作,提醒：,在我们试着改变工作过程中，经常会陷入这么困境：,试着处理复杂问题而忽略了基本问题。而基本问题却是,任何一位工作者天天都要处理，包含他办公桌、椅子、电,脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多其它东,西。,系统化你工具,（1）基本工具。（2）复印机。,（3）传真机。（4）电脑。,4/97,1.2 开始系统化你工作,系统化你文件,（1）工作档。,什么是工作档？,工作档是用来整理当前进行专案和固定工作。,工作档有什么？,A.马上可用资料。B.“待议”项目。,C.固定职务。D.当前专案 E.问题档,5/97,1.2 开始系统化你工作,教你一招：,（1）要将文书工作处理得更加好，就要依据使用频率来整,理你文件。你最惯用东西应该在你手边，随手,可取。,（2）将全部不用文件移走，不要让它们占据你工作档。,（3）确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案,清楚地贴上标签。,（4）建立问题档，一部分编号0112，代表每年每一个,月；另一部分编号0131号，代表一个月每一天。,6/97,1.2 开始系统化你工作,系统化你文件,（2）资料档。,列出你资料档项目清单。,建立资料档时需要考虑两件事：,A.怎样资料才有保留价值？,B.你资料档方便查阅吗？,帮助你将自己资料档结构化做法：,A.列出你工作主要内容，比如：合约、产品开发、预算等。这些可,以成为你资料档类别。,B.档案夹应依据所确定类别，做清楚且适当标示。,C.查现存档案，然后去掉没用档案。,D.一个抽屉存放一个或多个类别。,E.将档案按字母次序排列。,F.用大而清楚字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。,7/97,1.2 开始系统化你工作,让你档案愈加有效小秘诀：,（1）使用大写、清楚字母标示档案。,（2）使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件位置。,（3）将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不一样,颜色标示。,（4）为大型资料建立索引。,8/97,本章小结,开始系统化你工作：,（1）系统化你工具；,（2）系统化你文件；,（3）建立你工作档。,9/97,第2章,学会用PDCA循环法,P D C A,它是一个很科学管理程序，同时也是一个很科学工作程序。,10/97,2.1 认识PDCA循环法,什么是PDCA？,这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检验（Check）、修正再执行（Action）。,计划,（Plan）,修正,再执行 执行,(Action)(Do),检验,(Check),P,C,D,A,循环,11/97,2.2 PCDA循环法四大要素,计划（Plan）,执行（Do）,检验（Check）,修正再执行（Action）,在工作程序Plan Do Check Action过程中：,Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；,Do即执行实施，并加以控制；,Check即确认或评定执行情况与目标之差距；,Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正,采取办法。,12/97,PDCA循环工作步骤表,阶段,步骤,计划阶段（P）,设定目标,搜索与目标相关信息,找出最正确方案,制订计划工作表,执行阶段（D）,按计划工作表执行工作,检验阶段（C）,检验执行情况,修正再执行阶段,（A）,对检验结果做出修正,修正后再执行,13/97,PDCA循环工作步骤图,A P,C D,修正后再执行,对检验结果,做出修正,设定,目标,搜索,信息,确定方案,制作计划工作表,检验执行情况,按计划工作表,执行工作,14/97,矿泉水产品市场研究调查实施步骤,Plan:,本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。,（1）为何制订此计划？（Why?）（2）计划目标是什么？（What?）（3）何处执行此计划？（Where?）（4）何时执行此计划？（When?）（5）何人执行此计划？（Who?）（6）怎样执行此计划？（How?）,Do:计划做好之后，着手将项目一步一步向前推进。,Check:在进行市场调研过程中，一定要记得检验，看项目标推进是否按原先计划进行？当中有没有纰漏和出现偏差？,Action:针对你检验结果确定你行动。,假如在市场调研过程中，发觉已经偏离原先计划了，或者发觉原先计划考虑不够周全，那你就要及时填补、调整，以确保任务圆满完成。假如当中并无纰漏或出现偏差，当然是皆大欢喜，那你能够继续一如既往地进行。,实例实战,15/97,本章小结,一切按“PDCA”循环图,P （Plan）计划,D （Do）执行,C （Check）检验,A （Action）修正再执行,16/97,第3章,计划化你工作,他天天早晨都要计划一天详细事务，并认真加以落实。这如同一条红线，引导他走出生活中繁忙迷宫。有条理时间安排就像一线光明，冲破他生活樊篱。哪里没有计划，哪里时间配置就不合理，混乱就会降临到哪里。,维克多,雨果,17/97,3.1 锁定工作目标,未了解目标港口人无法一帆风顺。,塞内卡,18/97,3.1 锁定工作目标,有效目标“SMART”标准：,明确（Specific）；,可量化（Measurable）；,切实可行（Achievable）；,重视结果（Result-oriented）；,有时间限制（Time-limited）。,19/97,出差目标设定,出差目标,明确化。,费用预算目标可量化。,时间目标有时间限制。,能够实现目标。,重视结果。,实例实战,小测试,20/97,3.1 锁定工作目标,剥洋葱法,长久目标,剥 洋 葱 图,即时目标,大目标,中期目标,大目标,即时目标,更小目标,小目标,设定目标,实现目标,21/97,3.1 锁定工作目标,目标多杈树,树干代表目标；,每一根树杈代表子目标。,叶子代表实现子目标原因。,在目标多杈树中，目标与子目标关系：,A、子目标是实现目标策略；,B、目标是子目标结果；,C、子目标实现之“和”一定是目标实现。,描绘目标多杈树技巧：,首先，写下你目标；,然后，思索实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里；,最终，考虑完成每个子目标原因，添加到叶子代表框里。,22/97,3.1 锁定工作目标,目,标,子目标,子目标,子目标,实例实战,在今年6月30日前为企业完成销售额,万元。画出目标多杈树。,23/97,3.2 信息过滤器,假如我们只会一,味地搜集资料，而不会加以利用，那么我们拥有资料与垃圾桶里垃圾并无两样。,24/97,3.2 信息过滤器,“占有”信息四种主要方法：,（1）阅读法；,（2）捕捉法；,（3）调查法；,（4）交换法。,25/97,3.2 信息过滤器,信息过滤器流程图,大量,信息,直接,相关,信,息,有,用,信,息,相关,信息,过滤器,过滤器,过滤器,26/97,3.3 合理决议,决议是计划工作关键。,（1）什么是决议？,决议是一个为到达预期目标而从,两个或多个可供选择方案中选择合,理方案判断和选择过程。,27/97,3.3 合理决议,（2）决议过程：,情报活动阶段,设计活动阶段,选择活动阶段,评价活动阶段,28/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,小测试：,你是个明智决议者吗？,29/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,VSAFE快速决议法,价值（Valuable）,考查方案对目标贡献,适当（Suitable）,考查方案是否与策略吻合,认可（Acceptable）,考查方案是否确实可接收,可行（Feasible）,考查方案是否成功,持久（Eternal）,考查方案是否符合长久利益,30/97,选择新客户,（使用VSAFE快速决议法）,实例实战,提醒你注意：,假如你不能从“VSAFE 快速决议法”五,个标准中得出正面答案，就应该另外找一个,方案或者修改现有方案。,31/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,头脑风暴法,32/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,头脑风暴法,背景说明,头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美,国创造工程教授A F 奥斯本于1939年首次提,出、1953年发表一个激发创造性思维方法。,方法大意,实际上是一个别开生面小组畅谈会。,33/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,头脑风暴法,详细操作,一：准备阶段。,（1）选定议题；,（2）选定参加者（普通不超出10名），并事先挑选好统计员；,（3）确定会议时间和场所；,（4）准备好海报纸或大白纸、统计笔等用于统计工具；,（5）布置场所；,（6）会议主持人应掌握头脑风暴法一切细节问题。所以会议,主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法四大,标准，实施关键点等等。,34/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,头脑风暴法,详细操作,二：实施阶段。,（7）开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简,介该方法大意，应注意问题，如四大标准；,（8）会员畅所欲言；,（9）统计员统计参加者激发灵感；,（10）结束会议；,（11）将会议统计整理分类后展示给参加者；,（12）从结果和可行性两个方面评价各种方案。,（13）选择最适当方案，应尽可能采取会议中激发出来方案,35/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,头脑风暴法,实施关键点：,（1）选择议题应注意：,议题选择必须合乎参加者层次和关心程度；,议题内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非。,（2）尽可能利用激发出来灵感；,（3）主持人须知：,主持人必须熟悉头脑风暴法，而且通晓它标准；,及时阻止混乱场面；,及时宣告会议结束。,（4）统计员要将全部些人构想大意清楚地统计在海报纸上。,36/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,头脑风暴法,四大标准：,（1）禁止反驳他人构想，也不要妄下结论；,（2）勉励自由思想，自由讲话，最狂妄想象是最受欢迎；,（3）重量不重质，意见或提议提得越多越好：,（4）勉励利用他人灵感加以想象、改变、组合等以激发更多更新灵感。,37/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,头脑风暴法,经典案例,提醒你注意：,在进行头脑风暴法时应：,（1）明确议题；,（2）参加者应是关心议题者；,（3）四大标准不可违反；,（4）讨论时气氛自由、轻松，但应防止太乱而无秩序。,38/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,科学决议法,方法大意：,所谓科学决议法，就是指经过对存在决议问题分析，选择最正确方案，以取得高效益或低风险结果这么一个过程。,39/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,科学决议法,详细操作,准备阶段：,（1）分析问题，确定是否需要决议。,实施阶段：,（2）各种备选方案分析；,（3）找出最正确方案；,（4）评价方案。,40/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,科学决议法,实施关键点：,（1）在对问题进行分析，确定是否需要决议时主要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决议问题到底是否存在，其性质、主要性与迫切性怎样。,41/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,科学决议法（决议问题四分图）,A、Q类,高认可 （,）,低质量,Q、A类,高认可 （）,低质量,A、Q类,高认可 （）,低质量,Q、A类,高认可 （）,高质量,0,5,5,A,认,可,维,度,问题质量维度 Q,注：Q原因（Quality）：问题质量维度；A原因（Acceptant）：认可维度。,42/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,科学决议法（决议方案选择流程图）,确定可能情景,搜集信息,预计机会可能值,预计风险可能值,判断信息可能值,寻找更多信息,重新评价信息可能值,对所,有信,息作,出选,择考,虑,决议,43/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,科学决议法,尤其提醒：,（1）对方案抉择应有正确认识，不能单纯地了解为对某一个方案,“是”、某一个方案“非”之间选择；,（2）决议时综合参考不一样意见，然后再做决定；,（3）听取反面意见，进行深入思索，从而有利于产生新方案；,（4）预防盲目从众心理勉励大胆发表不一样想法。,44/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,决议树,背景说明：,决议树法是一个图解法，它是利用树形图来进行决议方法。这种方法能处理简单决议问题，也能处理复杂问题。它是以决议收益计算为依据。,45/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,决议树,决议树结构：,决议结点：这是方案枝出发点,方案枝：它表示各个决议方案,状态结点：这是概率枝发出点,概率枝：它表示各种自然状态。,46/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,决议树,决,策,结,点,（费用）,方案枝,状态结点,概率枝,概率枝,概率枝,概率枝,概率枝,（概率值）,方案枝,状态结点,收益值,收益值,收益值,收益值,收益值,47/97,3.3 合理决议,（3）制订决议：,决议树,决议树决议过程：,（1）绘制树形图。,（2）计算期望收益值。,期望值=收益值概率时间,若决议问题无时间原因，上式就不乘时间,（3）剪枝决议。,48/97,选择最正确新品换代方案,实例实战,尤其提醒：,相对来说，决议树对于营销人员更为实用。而且，其利用,往往依据一定确切数据，使用时会有一定难度。,选,择,方,案,上A产品,上B产品,老产品,1600,850,475,-200,-700,0.7,0.3,0.8,0.2,0.5,0.5,5年,5年,5年,5年,5年,4年,500,-100,200,50,150,50,500 0.7 5=1750,(-100)0.3 5=-150,200 0.8 5=800,50 0.2 5=50,150 0.5 5=375,50 0.5 4=100,49/97,3.4 制订行动计划,“令人诧异是，当我用足够时间计划后，我能够完成很多事情，而一样令人诧异是，假如不经过计划，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里担心工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。”,富兰克贝格,计划是联结我们当前所在之处与未来我们所去之处桥梁。,50/97,3.4 制订行动计划,用不一样时间分配方式计划和执行两批类似项目,第一批项目,第二批项目,制订计划,时间,执行时需要时间,制订计划,时间,执行时需要时间,51/97,3.4 制订行动计划,制订工作计划表,制订你计划表,把工作分类,工作内容简单明了，你已经掌握了完成工作所,需要全部信息。,不能确定怎样才能完成，还需要深入分析。,一定会给你带来麻烦工作。,52/97,3.4 制订行动计划,工 作 计 划 表,主题,工作内容,情况,日期,预订会议设施,1得到三份报价单,2了解汇报人需要什么直观教具,3下订单，并说明详细要求,绿色,绿色,绿色,6/19,向与会者进行简明说明,1与会议主持者就会议须知达成,一致,2公布会议须知,绿色,绿色,6/25,确保预算,1预计旅行和日常开支,2准备全部预算,3提交预算计划并与财务主管理达成一致。,黄色,绿色,红色,6/30,使用分,类方,法说明,工作,范围,使用分,类方,法说明,工作,内容,预计工,作最终,完成,时间,表明计划表中每项工作情况,53/97,3.4 制订行动计划,滚动计划法,初始计划,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,详细,较细,普通,较粗,很粗,修正后计划,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第六阶段,详细,较细,普通,较粗,很粗,计划修正原因,差异分析,环境改变,组织政策改变,计划与实际之间差异,第一阶段实际完成情况,修正计划,54/97,3.4 制订行动计划,备用计划法,制订初始计划（A）,并说明偶然事件,评价偶然事件,采取备用计划（B）,采取备用计划（C）,继续初始计划（A）,55/97,3.4 制订行动计划,提醒你注意：,实际上，一个切实可行计划能够展示即使是有限,，但却是可行目标及到达这一目标不可或缺伎俩。,正确计划应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎,么走。它总是要回答下面这些问题：谁（Who）？什么,时候（When）？在哪里（Where）？怎么样（How）？,56/97,本章小结,计划化你工作：,（1）设定有效目标；,（2）筛选有用信息；,（3）合理决议；,（4）制订你计划工作表。,57/97,第4章,给你工作吃“高效丹”,症状：工作越来越没效率；,文件积压越来越厚；,天天预定目标只完成了二分之一；,下班时发觉今天几乎什么也没干。,病因：无目标、无计划，工作无规律；,做事拖拉，时常抱着“还有明天”想法；,时间管理不善，做事不分先后、主次。,58/97,4.1 第一剂：马上行动,不要把难事往后拖,不要把不喜欢事往后推,不要把喜欢事做过了头,提醒你注意：,有时候你最好能立刻着手处理问题，决不拖延半点时间；,但有时候，处理问题时机并不成熟，假如这时候你就马上,行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外,选择一个适当时机。,59/97,4.2 第二剂：ABC法则,把你工作按照以下标准分成三种类型：,A型：今天必须做主要而且紧急任务。,B型：今天应该做主要或紧急，但不是既重,要又紧急任务。,C型：今天能够做既不主要也不紧急日常,任务。,60/97,平衡日常工作任务,A型：,你应该尝试天天完,成几项紧急和有难,度任务。,B型：,你工作主要由这,部分任务组成，这,些任务应占去大部,分工作时间。,C型：,这些不紧急事,情应待有时间再,做。,一个工作日,提醒你注意：,任何工作日，都应,该是A型、B型、,C型任务混合。,你应该把这三种类,型工作任务均匀,分布于全天，而不,是按次序干完A型,任务，再干B型任,务，等等，注意三,者平衡。,61/97,考虑一项任务优先程度,这项任务是否既重,要又紧迫？否 是,这项任务是否必要？,否 是,这项任务能否助你更,有效地工作？,否 是,这项任务是否日常性,？否 是,是否今天就需要完成？,否 是,这项任务是否有最终,期限？否 是,这项任务是否主要但,不紧迫，或紧迫但不,主要？否 昌,无须做，取消它,留待有空时再做,分出时间来完成,制订可行期限,留出时间完成,马上行动,A型,任务,C型,任务,B型,任务,否,否,否,否,否,否,否,是,是,是,是,是,是,是,62/97,4.2 第二剂：ABC法则,提醒你注意：,世事变幻无穷，没有任何事是处于一成不变环境中,。一样，你工作次序也总是不停改变，因为我们周,围环境总在不停改变。往往一则新信息就可能将一项任,务主要性或紧急性完全改变。假如明天召开会议延迟,三天后举行，你还认为它是A型任务吗？一旦得知任何影,响你工作优先次序新信息，你就应该重新评定你工作,优先次序。,63/97,4.3 第三剂：80:20定律,80：20定律主张：以一个小诱因、投入或努力，通常能够产生大结果、产出或酬劳。,就字面意义来看，这法则是说，你完成工作里80%结果，来自于你所付出20%。所以，你只要集中精力处理工作中比较主要20%那分，就能够处理全部80%。,64/97,4.3 第三剂：80:20定律,应用80:20定律，你必须学会：,寻求捷径，而非全程参加；,练习用最少努力去控制工作、生活；,选择性寻找，而非巨细无遗地观察；,在几件工作上追求出众，无须事事都有好表现；,完成最主要工作，无须事必躬亲；,尤其提醒：,我们务必时时检讨自己，是否把较多时间和精力放在关,键少数事务上面，而不是浪费在无用多数事务上。,65/97,4.4 第四剂：“双管齐下”法,实例实战,拟写汇报网络图,相关人员统计数据,查阅资料,知情者准备情况,数据汇总、审查、补充,谈话了解内容,草拟汇报,上 午,下 午,66/97,4.5 第五剂：因数分解法,将一件困难事情细分化成几小件比较轻易事情方法叫“因数分解法”。,67/97,本章小结,使你成为效率高手灵丹妙药：,（1）第一剂：马上行动；,（2）第二剂：ABC法则；,（3）第三剂：80：20定律；,（4）第四剂：“双管齐下”法；,（5）第五剂：因数分解法。,68/97,第5章,用图表来检验你工作,在工作过程中，假如能够利用分析工具来帮助你检验工作分析问题，往往能够到达事半功倍，并能得出科学准确结果。,记住：图表比你更会说话。,69/97,5.1 因果图法,它是什么,又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因一个图示法。,它原理,干线（某个问题）分线（大原因）支线（中原因）细线（小原因）,何时使用,在处理问题过程中碰到任何情况时，你都能够而且应该绘制因果图。,70/97,5.1 因果图法,会议,失败,设备,人力,其它,方法,材料,麦克风音质含糊,投影机故障,与会者迟到,会议主持者未能控制全局,与会者未主动讲话,会议统计不详细,会议汇报准备不充分,会议资料备份不够,开会前没计划,未能调动与会者主动性,会议环境太差,未能及时通知与会者,71/97,5.2 散点图法,它是什么,又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间相关关系图。,它原理,对相关关系进行分析。,何时使用,当你想分析两个变量之间相关性时能够绘制散点图。,72/97,5.2 散点图法,客户满意与定时上门服务次数关系,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,0 20 40 60 80 100,次数,客户满意度得分,73/97,5.3 直方图法,它是什么,直方图是经过对数据加工整理，从而分析和掌握数据分布情况一个方法。,它原理,经过对图形观察和分析，来判断各类过程是否稳定。,何时使用,当你想表示改变趋势或表明数据从一点到另一点改变方式时，能够使用此图。,74/97,本章小结,图表比你会说话：,（1）因果图法；,（2）散点图法；,（3）直方图法；,（4）,75/97,第6章,创造性地处理问题,创新,如同电脑CPU升级换代。,76/97,6.1 处理问题需要你创新,问题:,哪两个相互连接月份都是31天?,习惯性思维利用以前取得信息，不需要更改或处理,类似情景中问题思维过程。,创造性思维以新异、创造性方式来正确处理问题,思维过程。,77/97,6.2 处理问题步骤,创意处理问题流程图,寻,找,目,标,寻,找,事,实,寻,找,问,题,寻,找,创,意,寻,找,解,答,寻,找,接,纳,78/97,6.2 处理问题步骤,寻找目标,列出需要处理问题范围。,辩认重点（最相关或最主要问题）。,选择一个对你而言最主要问题。,将这个重点以“我能够用什么方式”文句格式陈说。,A、全部权？,B、优先权？,C、紧急性？,79/97,6.2 处理问题步骤,寻找目标,自我检验：,在寻找问题目标时，向自己提问以下问题，有利于帮助,你界定真正问题所在：,我能否把问题清楚有条理表示出来？,我是否已经考虑过问题为何会发生？,我是否对问题已经有了较深了解？,我是否知道处理问题目标？,我是否清楚，假如问题得不到处理，会有什么后果发生？,80/97,6.2 处理问题步骤,寻找事实,列出你所能想到关于这个问题每一件事情。请利用五个W和一个H技巧帮助你思索。,以星号表示重点。,假如显现出自然类别，请将重点分类。,81/97,6.2 处理问题步骤,寻找问题,检视“寻找事实”步骤中所产生重点。,利用每一个重点来重新定义问题。,列出全部问题新定义。,挑出一些最好问题新定义。,选择一个最有可能处理问题新定义（或选择原始定义）。,选择标准：,A、全部权；,B、激发许多创意可能性；,C、不受条件限制。,82/97,6.2 处理问题步骤,寻找创意,不受限制地列出全部能够处理问题创意。,辩认创意重点。,假如可能话，将重点分类。,选择最有可能成为解答创意或创意群组。,83/97,6.2 处理问题步骤,寻找处理方法,列出评定标准。,假如必要话，将各类重点转化成为更可行处理方法（扩展和发展概念）。,假如标准太多，请选择最主要。,利用这些标准选择最好处理方法或处理方法组合。假如时间允许话，使用加权决议矩阵。或将针对每一个标准解答给予评分。,（1分=不太可能；5分=非常可能。）,84/97,6.2 处理问题步骤,寻求接纳,列出潜在执行障碍。,针对最主要障碍，列出预防方法和权变计划。,发展执行行动计划。,选出最主要执障碍。,评定行动计划以确保其成功。,执行你,处理方法,85/97,6.3 创造性处理问题标准,处理正确问题,我们失败原因，多半是因为尝试用正确,方法处理不正确问题，而非不正确地处理正确,问题。,管理哲学家阿可夫,86/97,6.3 创造性处理问题标准,考究效率,小游戏：在纸上画一个直径约为3cm圆圈，再用一支笔将这个圆圈涂满。,A图,B图,87/97,6.4 创造性处理问题方法,逆向法,黑石子与白石子故事。,选白,石子,处理,问题,弄丢,一颗,黑石子,无法,处理,问题,选到,黑石子,两只手,都是,黑石子,两只手,中都是,黑石子,留下,黑石子,直向思维,逆向思维,实例实战,怎样主持一个成功会议？,88/97,6.4 创造性处理问题方法,纵深技术,“得到真正教育唯一方法便是发问。你要记住，一个时时产生问号头脑是一笔很大财富。”,组建美国羊毛企业威廉,伍德,89/97,6.4 创造性处理问题方法,纵深技术,（1）“为何为何”图：,产品滞销,为何,为何,产品质量差,销售淡季,宣传不到位,服务质量差,技,术,含,量,低,材,料,低,劣,生,产,设,备,落,后,90/97,6.4 创造性处理问题方法,纵深技术,（1）“怎样怎样”图：,怎样,怎样,提升技术含量,引进先进设备,91/97,6.4 创造性处理问题方法,横向思维技术,思维,类型特征,纵向思维,横向思维,维度,单维性、线性思维,多维性、非线性思维,静动态,静态、连贯性,动态、跳跃性,空间观,平面性,立体性,时间观,历史性,同时性,思维比较,92/97,6.4 创造性处理问题方法,横向思维技术,达,芬奇 说过：“创造才能只留给那些有准备人。”,小技巧：,（1）改变切入点；,（2）寻找替换方案；,（3）四面八方看。,提醒：,你最好将你替换选择全都写在纸上，不然你会因为,企图将它们记住而阻塞你泉涌般新想法。,93/97,6.4 创造性处理问题方法,广角思维法,纵向思维与横向思维相互交织，相互渗透，编织成创造性思维经纬网，称为广角思维法。,全方位思索：思维触角延伸到每个方向和部位，从两维空间延伸到三维空间，从思维平面态势变成立体态势，从而实现思维创造性。,让我告诉你：,广角思维法要求实施正规头脑风暴法，从不一样角度提,问问题，处理问题。,94/97,本章小结,创造性地处理问题：,（1）逆向法；,（2）纵深技术；,（3）横向技术；,（4）广角思维法。,95/97,本篇回顾,第一章 使你工作系统化,第二章 学会用PDCA循环法,第三章 计划化你工作,第四章 给你工作吃“高效丹”,第五章 用图表来检验你工作,第六章 创造性地处理问题,96/97,下次再见！,97/97,
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