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国际工程项目管理

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一星助理工程师

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7# 大 中 小 发表于 2006-3-5 19:21  只看该作者
2．4   建筑─运营─移交方式(BOT模式)
    建筑─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式。BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建筑的项目治理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。BOT方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。BOT方式缺点:项目发起人必须具备专门强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。目前我国正处于建立社会主义市场经济时期,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的体会,在工程项目治理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。
    2．5项目承包模式〔Project Management Contractor 〕
    简称PMC模式。即业主聘请专业的项目治理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或假设干时期的治理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等时期的参与程度和职责范畴不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种差不多应用模式：
    一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，托付PMC承包商进行工程项目治理。在这种模式中，PMC承包商作为业主治理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等治理和操纵。这种情形一样称为工程项目治理服务，即PM〔Project Management〕模式。
    二是业主与PMC承包商签订项目治理合同，业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商〔或其中的部分〕，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
    三是业主与PMC承包商签订项目治理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额〔即总价承包或限额承包〕，并保证按时完工。此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。
    国际上流行将项目划分为两个时期，即前期时期和实施时期。项目前期时期，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行治理。要紧工作包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化治理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。
    项目实施时期，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在那个时期里代表业主负责项目的全部治理和谐和监理作用，直到项目完成。要紧工作包括：编制并公布工程统一规定；设计治理，和谐技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购治理；施工治理及和谐；同业主配合进行运营预备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。
    PMC模式一样具有以下一些特点：
    〔1〕把设计治理、投资操纵、施工组织与治理、设备治理等承包给PMC承包商，把繁重而琐碎的具体治理工作与业主剥离，有利于业主的宏观操纵，较好地实现工程建设目标。
    〔2〕这种模式治理力量相对固定，能积存一整套治理体会，并不断改进和进展，使体会、程序、人员等有继承和积存，形成专业化的治理队伍，同时可大大减少业主的治理人员，有利于项目建成后的人员安置。
    〔3〕通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会依照项目的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原那么对整个设计进行优化。
    2．6  Partnering模式
    Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以幸免正义和诉讼的发生。培养相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本。
    目前我国理论界关于Partnering模式的研究还专门少，已有的研究成果关于Partnering模式的研究深度还不够，对Partnering模式的明白得还或多或少的存在偏差。
    Partnering模式的特点之一确实是建立了项目的共同目标，它使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化了项目参与各方的利益冲突。由于目标决定了组织，因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原那么，又要有它的特色。
    一样说来，一个工程项目的建设时期包括决策时期、建设实施时期、保修期以及使用爱护时期。在现在的工程建设实践中，Partnering模式一样都集中在项目的建设时期。而业主的需求是推动建筑业进展的原动力。近年来，业主越来越倾向于项目治理单位为其提供全方位、全过程的服务，以减少业主方的负担。因此，今后Partnering的组织模式也将会贯穿项目建设的全过程，向前向后分别延伸至项目的决策时期和项目的使用爱护时期。
    国外建筑业界的不同公司与机构向业主举荐的方法,往往只是他们最擅长或对他们最有利的方法,在实际应用中,各种模式的划分也并不总是十分明确,往往是依照项目的实际情形综合不同的方法,从而产生出各种各样的〝变体〞。
    3．我国工程治理现状分析和计策
    我国建设工程项目治理在进展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,治理不规范等缘故,也显现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的缺失,对社会造成一些不良阻碍,这说明在工程项目治理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有许多急需解决的问题
    长期以来，国内传统的工程项目治理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一和谐治理，关于业主工程治理体会较为丰富，或者技术简单、工程量较小的项目，这种模式发挥了良好的作用。近年来，随着我国经济的快速进展，能源、交通、化工等大型工程项目增多，且建设标准、现代化水平高，对工程组织治理者的专业化水平和体会要求越来越高，而项目治理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显。传统的治理模式由于专业化程度低、体会无法积存和借鉴等弊病，已专门难再适应现代项目治理的要求。要建立和完善国家相关政策、法规制度，提高项目治理人员的素养，加强人力资源储备，积极与国际惯例接轨，加快治理项目的信息化和网络化