企业管理各部.doc

企业管理部
　　一、直接上级：副总经理
　　二、下属岗位：统计分析、基础管理、经济文书
　　三、主要职责：
　　受总经理委托,拟订公司中、短期经营计划。
　　负责公司企业管理规章制度的建立，并检查贯彻落实情况。
　　负责公司物资采购的计划、申报、比价和库存物资的管理。
　　负责公司对外宣传费用的计划、检查与控制。
　　拟订公司年度生产经营计划及经济责任制，负责组织检查、考核，并提交报告。
　　负责各类物资的价格信息、经济信息及政策的收集、整理、分析工作。
　　承办与生产、安全、技术、质量、环保、经营等有关的事务，并协调做好对外材料上报工作。
　　做好公司基础数据的汇编、分析、上报。
　　指导并监督公司物资采购招标工作，参与新建、扩建及更新改造项目的管理。
　　负责公司商标注册、登记、年检及管理，并协调指导名牌产品的申报。
　　负责公司参加各种协会、学会的联络和管理工作。
　　收集、整理与企业有关的法律、法规，并负责公司经济类文书的起草与管理工作。
　　完成总经理或分管副总经理交办的其他工作。
营运部
　　营运部部门职责
　　一、营运部的定位
　　营运部作为一个综合职能部门,对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。
　　二、营运部的职责：
　　营运部对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。
　　在操作过程中，应做到指导有方、协调有度、监督有力。
　　三、营运部行使职权的工作步骤：
　　1、提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。
　　2、制订实现目标的具体手段和办法。
　　3、明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。
　　4、实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段。
　　5、过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。
　　6、总结改进。在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。
　　四、营运部职能权限
　　1、对普通管理人员有调整的权力；
　　2、对副经理级别有推荐、处罚的权力；
　　3、行政处罚额度在50-200元内的处罚权；
　　4、对操作失误的损失进行评估，明确赔偿责任。

财务部
　　财务部(Financial Management Department)
　　cai wu bu
　　【定义】企业、事业机构设立的职能部门，负责本机构的财务管理。
　　【职能】主要职能是在本机构一定的整体目标下，关于资产的购置(投资)，资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)，以及利润分配的管理。
　　【组成】一般由财务总监、财务部经理、审计主管、会计、助理会计、出纳员、收银员等组成。
　　【目标】
　　1、利润最大化
　　2、管理当局收益最大化
　　3、企业财富（价值）最大化
　　4、社会责任最大化
　　【内容】
　　1、筹资管理
　　2、投资管理
　　3、营运资金管理
　　4、利润分配管理
　　【基本职责】
　　公司财务部基本职责(概括的讲：反映、监督、纳税)具体有：
　　1.起草公司年度经营计划；组织编制公司年度财务预算；执行、监督、检查、总结经营计划和预算的执行情况，提出调整建议。
　　2.执行国家的财务会计政策、税收政策和法规；制订和执行公司会计政策、纳税政策及其管理政策。
　　3.整合公司业务体系资源，发挥公司综合优势，实现公司整体利益的最大化。
　　4.公司的会计核算、会计监督工作；公司会计档案管理及合同（协议）、有价证券、抵(质)押法律凭证的保管。
　　5.编写公司经营管理状况的财务分析报告。
　　6.负责公司股权管理工作，实施对全资子公司、控股公司、最大股东公司、参股公司的日常管理、财务监督及股利收缴工作。
　　7.组织经济责任制的实施工作，下达各中心核算与考核指标，组织业务考核和评价。
　　8.综合统计并分析公司债务和现金流量及各项业务情况。
　　9.研究公司融资风险和资本结构，进行融资成本核算，提出融资计划和方案；防范融资风险。
　　10.公司总经理授权或交办的其它工作。

生产部
　　就是以产品生产为主要工作的部门
　　生产部经理的职责
　　1目的
　　建立生产部经理岗位职责，确实履行其管理职能。
　　2范围
　　生产部经理。
　　3责任
　　生产部经理履行其自身的岗位职责，副总经理监督、检查。
　　4内容
　　4.1根据销售部要货计划、车间生产能力及总经理意见，负责组织安排编制公司年度、月度生产计划。
　　4.2负责组织制订物料消耗定额和各种生产技术经济指标。
　　4.3按照公司年度、月度生产计划的要求组织车间贯彻施实，及时掌握生产作业进度。
　　4.4负责全公司的生产调度工作，定期召开生产调度会议，组织衡生产，加强定额管理、降低消耗，提高劳动生产率，严格按品种、数量、质量、交货期限、安全等要求完成生产任务。
　　4.5根据国家和上级主管部门颁布的有关规定，制定公司安全生产的管理标准和规定，并组织各部门制订安全技术组织措施计划及不安全隐患的改进措施，并监督检查。
　　4.6负责对各种设备事故、工伤、伤亡事故、急性中毒事故以及环境污染事故的调查处理，并制订改进措施计划。
　　具体的情况各公司不完全一样。

企划部
定义
　　企划部就是以企业的品牌、促销、广告为主要工作的部门。主要工作为：
　　1、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；
　　2、负责公司项目企划工作的掌控，包括市场调研、信息搜集，组织、参与、指导企划及活动方案的制定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，指导专案策划与设计；
　　3、负责公司对外形象的建立与宣传，建立公司与上级部门的交流，建立公司与行业媒体的交流，建立公司与相关协会的交流，配合完成日常推广宣传工作。
企划部的职责
　　1、负责公司项目企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；
　　2、完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划；
　　3、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；
　　4、负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等；
　　5、负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体发布渠道，组织、策划媒体活动；
　　6、健全部门企划工作的各项业务流程，并做好业务分工与日常监督落实。
　　其实在做品牌的企业里，设置品牌经理已经成为了必要。在品牌驱动型的企业里，有3个方面是必须要完善的：
　　1、在经营思想上，应具备全面的品牌经营观念，将品牌资产视为企业最重要的资产，技术、营销和管理是实现品牌飞跃的手段。
　　2、在机构设置上，有专门的品牌管理部门。高层设立品牌管理委员会来指导企业的行为，进行品牌决策；在中层设立品牌经理执行各项决策；在基层设置品牌助理协助品牌经理管理品牌。
　　3、在行动指导上，企业的一切运作以品牌为中心，营销和传播以保持品牌的持续发展为前提。
具体的案例：
　　最近一位企业销售老总听说我在做企划工作，就问了我一串很有趣的问题：为什么宁波裕人要成立企划部？企划部是做什么的？你们的企划部做了什么？宁波裕人原来没有企划部不照样做到好几个亿吗？
（一）为什么要成立企划部？
　　没有企划部宁波裕人曾经做了好几个亿，除了因为我们有精明的领导团体和强势的产供销队伍外，还有一个重要的原因：2008年前整个行业处在成长期，市场需求大于供应，每个企业都忙着扩大再生产，没有精力考虑如何抢占对手的市场份额。这个时期的竞争更多的是战术的竞争。2007年后，随着几大强势品牌的出现，整个行业进入整合期。供应大于市场需求，这个时期的企业除了考虑如何超越自己外还要考虑如何打败竞争对手。这个时期的竞争已经上升到战略的高度。是整个企业综合实力的竞争。而销售考虑更多的是战术。企划考虑更多的是战略。紧紧依靠战术已不能适应竞争的需要。
　　2007年前，销售部是自己制定政策，自己执行，自己监督，自己评估，自己研发产品。由于单件利润比较丰厚，采用的战术是低价位大促销。同规格的产品，竞争厂家利润是10％，我们挣5％。靠利薄广销企业发展起来。费用浪费严重。同时，产品结构、形象混乱，行不成品牌和根据地。2007年后，随着竞争的加剧，出现了微利和无利经营现象。企业用混乱的产品、采用低价位大促销已无法生存和发展。必须改变战术、提高费用的利用率、整合产品和进行品牌建设。这种改变仅靠销售自身的时间、精力、道德约束和自觉是难以做到的。
　　企业规模小时，企业的发展可以跟着感觉走，企业的决策几个人稍加沟通就可以做出。船小好掉头，即使决策失误对企业也造不成致命的伤害。企业达到一定规模后，任何决策的做出都需要充分的依据。否则一个决策失误就可以使企业一蹶不振。这就需要一个专业的部门搜集信息为决策提供足够的决策依据。同时这个部门还必须创造性的优化企业资源，给企业设定远景目标，做出阶段性的规划，塑造和整合企业文化，制定各种规章制度，研发、改良、整合产品，制定战略、战术，并对战略和战术的实施进行跟踪、修正和监督。这个部门就是企划部。
　　企划是航标，销售是航船。企划是理论规则制定机构，销售是执行机构。企划是站在意识的高度考虑思路，销售是站在思维的角度想办法达成结果。企划大多持发展的观点除了追求近期的销量外，考虑更多的是企业的明天，销售是站在现实的角度追求今天的销量。就像没有诸葛亮前，刘备也曾打过胜仗，但三顾茅庐后，刘备打了更多的胜仗，避免了更多的败仗。贺龙两把斧头闹过革命，但最终还是利用枪杆子建立了政权。成立企划部就像当初成立销售部一样，都是企业发展到一定阶段、一定规模的必然产物。没有企划部企业过去可以做好，有了企划部企业现在、将来可以做的更好。
（二）企划部能做什么？
　　很难用一句话表述企划部是做什么的。用历史人物来表述企划部是做什么的。我们可以选择三国的诸葛亮。对决策层来讲，企划部履行的是军师的角色；对销售部来说，企划部履行的是作战参谋部的角色。用一个现代的职务来表述企划部是做什么的。我们最先联想到的是党委书记――远景目标的设定者，方向和路线的制订者，计划实施的监督者。
　　用专业的语言表述，企划部的主要职能如下：
　　1、 创造性的优化企业资源。
　　2、 进行市场调研，收集行业市场信息，研究行业发展动态，为企业高层决策提供战略资料和信息。
　　3、 协助企业高层设定远景目标，并对远景目标进行系统的阶段性规划。
　　4、 制定各种规章制度和工作流程，规范企业员工行为。
　　5、 塑造和传播企业文化。
　　6、 拟定销售宏观政策、行销计划，报批并监督实施
　　7、 开发、整合产品，制定价格和推广方案，并对产品推广进行跟踪和检讨。
　　8、 对产品生命周期、品牌建设、研究和管理。
　　9、 对促销费用和广告费用使用的跟踪、反馈及费用审核。
　　10、 配合销售达成行销目标，提高企业效应。
　　11、 提供企业公关活动策划方案，报批并组织实施
　　12、 负责对销售数据的分析、总结、归档、备案。
（三）企划部做了什么？
　　斯美特企划部成立一年多了，我们做了一些工作，但还有更多的工作我们没还没有做。
　　有了系统的全年营销规划方案，并且规划方案正在引导着全年的运作，改变了走一步说一步的现象。
　　推广品项产品考核，A类产品比例提升近30％。（由去年的22％提升到目前的56％）
　　我们对65％的产品进行了改造，重新定价推广，（部分产品和华龙价格持平）改变了过去低价位大促销的推广方式。
　　我们对产品进行的有效的整合，硬性的淘汰一批产品，产品规格由去年的98个下降到现在正常生产的不足60个。有效的提高了产能。（去年同期单线平均产值250万，今年同期单线产值330万）
　　在研发部的配合下提前推出了真正意义上的高档面，并初步获得了推广的成功。为明年产品的升级奠定了基础。
　　建立了网站，提供了和外界交流的高科技窗口。
　　有了比较专业的销售分析人员随时进行数据分析、总结、归档、备案。改变了过去只有目标和结果没有过程的现象。
　　对费用进行了有效、必要的监控，费用点从去年初的22％降低到目前的15％。
　　。。。。。。
　　真诚感谢强有力的销售执行队伍，没有销售的执行，企划的思路和方案只是几张白纸。因为我们提供的只是思路和方案。
　　企划总是站在发展的观点、全局的角度看问题，所以好多观点很“另类”，很超前，不被民主接受。所以企划往往倾听民主的声音，但不会完全采纳民主的意见。一定程度上，企划是协助企业高层“独裁’的。历史证明：是相对的独裁推动企业的发展，不是普遍的民主在推动企业的发展。
　　观念就是财富，眼光就是效益，思路决定出路，企划所做的决定不需要你马上接受它，只需要你给企划一段时间证明它。 企划和销售的目标是一致的：促使企业更强、更大。既然目标一致，过程更应该相互理解，相互配合。
营销部
　　营销部是一个企业的经济命脉,营销部业绩的好坏直接影响到企业的收入.一般来说,营销部负责人的要求比较高,要有较好的沟通能力，市场开发和分析能力，责任心强，熟悉营销模式，具有业务开拓渠道，有良好的营销管理经验.