XX公司业务稽核工作指南.doc

XX公司业务稽核工作指南

一、 目的

XX公司实行行政首长业务稽核，是为实现专业化分工管理，专业化经营，充分授权，严格监控，责权一致，赏罚分明，不许越级指挥，可以越级报告，实行行政首长（总裁、总监、总经理）负责的一元化领导的管理体系作准备。
业务稽核至少需三人一组，其中一人负责稽核计划制定、稽核流程控制、稽核要点设定；一人负责稽核过程复核、稽核相关资料审查；一人负责资料收集、检验、鉴别、对帐。

二、 稽核指标体系

1．越权和渎职调查
（1）．人事权：对招聘、考试、甄别、培训、任用、升迁、奖惩等等人事作业是否按授权级别，在授权范围内，按公司规定的程序完成决策工作，在授权范围外，是否按预定程序上报集团总裁审批；作业过程中工作标准是否达到；预定工作方法是否执行，应用的工具是否完整和合格；工作是否按时完成；作业是否形成规范、完整、合格的图、表、单。
（2）．财务权：对预算制定、资金调动、资金支付、费用支付、收入解缴、税务工作等等作业是否按授权级别，在授权范围内，按公司规定的程序完成决策工作，在授权范围外，是否按预定程序上报集团总裁审批；作业过程中工作标准是否达到；预定工作方法是否执行，应用的工具是否完整和合格；工作是否按时完成；作业是否形成规范、完整、合格的图、表、单。
（3）．计划权：对工作计划、项目评估、项目决策、资源配置等等作业是否按授权级别，在授权范围内，按公司规定的程序完成决策工作，在授权范围外，是否按预定程序上报集团总裁审批；作业过程中工作标准是否达到；预定工作方法是否执行，应用的工具是否完整和合格；工作是否按时完成；作业是否形成规范、完整、合格的图、表、单。
（4）．组织权：对机构设置、岗位职责划分、逐级授权、目标责任制推行等等作业是否按授权级别，在授权范围内，按公司规定的程序完成决策工作，在授权范围外，是否按预定程序上报集团总裁审批；作业过程中工作标准是否达到；预定工作方法是否执行，应用的工具是否完整和合格；工作是否按时完成；作业是否形成规范、完整、合格的图、表、单。
（5）．指挥权：对下达工作指令、会议召开、任务调整、目标调整、任务放弃、人员更替等等作业是否按授权级别，在授权范围内，按公司规定的程序完成决策工作，在授权范围外，是否按预定程序上报集团总裁审批；作业过程中工作标准是否达到；预定工作方法是否执行，应用的工具是否完整和合格；工作是否按时完成；作业是否形成规范、完整、合格的图、表、单。
（6）．控制权：对计划完成控制、PDCA循环推行、质量控制、工作流程控制、工作标准执行控制、预算控制、成本控制等等作业是否按授权级别，在授权范围内，按公司规定的程序完成决策工作，在授权范围外，是否按预定程序上报集团总裁审批；作业过程中工作标准是否达到；预定工作方法是否执行，应用的工具是否完整和合格；工作是否按时完成；作业是否形成规范、完整、合格的图、表、单。
（7）．协调权：对组织协同行动、协调内部纠纷、平衡各方利益、妥协缓和矛盾等等作业是否按授权级别，在授权范围内，按公司规定的程序完成决策工作，在授权范围外，是否按预定程序上报集团总裁审批；作业过程中工作标准是否达到；预定工作方法是否执行，应用的工具是否完整和合格；工作是否按时完成；作业是否形成规范、完整、合格的图、表、单。
2．PDCA报告真实性核实
（1）。计划依据的资料、数据的可靠性、真实性和完整性
（2）。工作业绩报告依据的资料、数据的可靠性、真实性和完整性
（3）。工作过程中存在问题原因分析所依据的资料、数据的可靠性、真实性和完整性
（4）。向上级提交建议和问题解决办法的可行性和必要性，所依据的资料、数据的可靠性、真实性和完整性
3．工作计划完成情况调查
（1）。预算指标完成情况
（2）。员工培训和储备指标完成情况
（3）。制度规范化推行和执行指标完成情况
（4）。质量控制指标完成情况
（5）。安全卫生指标完成情况
（6）。供应商和客户开发储备指标完成情况

三、 相关各方职责

1.集团总裁
（1）。组织有关专家对行政首长（ 集团七个部门总监和四个业态公司总经理）进行授权和授信评估。
（2）。根据评估结果，对行政首长（ 集团七个部门总监和四个业态公司总经理）进行授权和授信。
（3）。根据公司战略、年度计划、年度预算、目标责任书、授权文件、项目任务书，集团运营情况、调查资料、自己对公司发展方向的把握，向有关执行人（行政首长）下达工作指令；批准有关执行人（行政首长）拟定的年度预算、月度工作计划、月度预算、周工作计划、周预算；根据各种会议决议，形成有关执行人（行政首长）的任务单。
2．行政首长
（1）。按公司规章制度提交各种工作报告。
（2）。按集团总裁安排，推动本单位工作运营。
（3）。接受稽核人员对工作的监督。
3．稽核人员
（1）。业务稽核范围：对集团七个部门总监和四个业态公司总经理的PDCA报告进行真实性核实；对集团七个部门总监和四个业态公司总经理的越权和渎职情况进行核查，对检举揭发进行证实；对集团七个部门总监和四个业态公司总经理的工作完成情况进行调查，寻找不能完成任务的原因，找到如何完成任务的方法，并提出改进的建议。 （2）。稽核人员对于所审核的事项，要负责任，要在有关文件、帐册、簿据上签章。
（3）。稽核人员，除依照规定审核集团七个部门总监和四个业态公司总经理所送报告、文件、凭证、帐表外，还要赴各单位实地稽察，每年对各单位实地稽察次数不少于三次。
（4）。稽核人员前往稽核之前，要先准备及收集有关资料，拟订计划及进度表，事前应将对集团七个部门总监和四个业态公司总经理已往的审核及检查报告详细研究以作参考。
（5）。稽核人员要保守职务秘密，除呈报集团总裁外，不能泄漏或预先透露给被检查单位。
（6）。稽核事务如涉及其他部门时（例如财务部门），可以协同有关部门办理，并共同报告。如遇有意见不一致时，单独提出书面报告。
（7）。稽核人员对集团七个部门总监和四个业态公司总经理执行稽核时，如有疑问，可随时向集团七个部门总监和四个业态公司总经理详尽查询，并调阅文件、报告、帐册、表格及有关档案，必要时请其出具书面说明。
（8）。稽核人员稽核完后，据实提交报告送集团总裁，并同时送交被稽核人和制度管理部总监各一份。
（9）。核人员的主要职权是：检查文件、工作日志、工作报告底稿、工作报告依据、会计凭证、IT系统、帐簿、报表、预算、资金、财产等等；参加有关的会议；在稽核中发现的问题向有关单位和人员进行调查并索取证明材料；提出制止、纠正和处理违反公司规章制度的意见，以及改进管理、提高效益的建议；对严重违反规章制度和严重失职造成重大经济损失的人员，向集团总裁提出追究其责任的建议；对阻挠、拒绝和破坏业务稽核工作的，经集团总裁批准，可采取强制休假、格式化IT系统、封存帐册和冻结银行帐号等临时性措施，并提出追究有关人员责任的建议。
（10）。对重大业务稽核事项作出的处理决定，须报经公司董事会批准，经批准的处理决定，被稽核人必须执行。被稽核人对处理决定有异议，可在15日内向公司董事会提出申诉；公司董事会应在接到申诉30日内作出处理，对不适当的处理决定予以纠正，申诉期间，原稽核处理决定应照常执行。

四、 程序和方法

（1）。集团总裁组织有关专家对行政首长进行授权和授信评估。
（2）。集团总裁根据评估结果，对行政首长进行授权和授信。
（3）。集团总裁根据公司战略、年度计划、年度预算、目标责任书、授权文件、项目任务书，集团运营情况、调查资料、自己对公司发展方向的把握，向有关执行人下达工作指令；批准有关执行人拟定的年度预算、月度工作计划、月度预算、周工作计划、周预算；根据各种会议决议，形成有关执行人的任务单。
（4）。行政首长按公司规章制度提交各种工作报告。
（5）。行政首长按集团总裁安排，推动本单位工作运营。
（6）。行政首长接受稽核人员对工作的监督。
（7）。稽核人员进行业务稽核。
（8）。稽核人员提交业务稽核报告。
（9）。考核人员按物美绩效考核办法考核，决定奖惩。