企业管理变革项目咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,爱仕达电器管理变革咨询项目建议书,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,爱仕达电器管理变革咨询项目建议书,台州爱仕达电器有限企业以提升企业整体关键竞争力为导向企业管理变革项目,咨询项目提议书,华彩咨询机构,此汇报仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制,机密,企业管理变革项目咨询项目建议书,第1页,序言,爱仕达是我国著名民营炊具生产企业。爱仕达快速成长表明，爱仕达企业到当前为止整体发展战略是非常正确有效。为了确保企业能继续高速高效发展，企业整体战略落实推进及其它相关管理体系改造和完善将至关主要,华彩咨询诚意向爱仕达企业提交此项目提议书，以企业连续高速发展为导向，发觉和挖掘爱仕达现在管理优势和关键能力，结合华彩咨询管理经验和系统化技能，对爱仕达企业管理系统进行整合，建立一个含有前瞻性而且高效、灵活管理体系，方便帮助爱仕达企业在新发展阶段能够深入树立完善品牌战略，保持强劲竞争优势和企业活力,经过华彩顾问与爱仕达相关高层交流与沟通，依据爱仕达企业初步需求，形成此项目提议书，目标在于简述此次咨询目标及期望构想，以及华彩咨询咨询理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间等,详细项目内容及实际操作方案将有待与企业高层领导共同协商确定,2,企业管理变革项目咨询项目建议书,第2页,项目背景,华彩对爱仕达及行业基本认识和初步分析,爱仕达所面临问题与契机,咨询项目标整体处理思绪,项目详细操作阶段,阶段一：项目开启及企业现实状况诊疗,阶段二：企业战略规划方案设计,阶段三：企业集团整体管理模式设计,阶段四：企业组织结构方案设计,阶段五：企业人力资源管理体系设计,阶段六：项目结案及后续工作规划,华彩咨询介绍,华彩咨询部分合作搭档,目录,3,企业管理变革项目咨询项目建议书,第3页,爱仕达企业-中国炊具行业未来霸主,爱仕达企业始创于1987年，经过十余年创业与发展，当前已发展成为集科研开发、生产制造、市场营销、信息集成于一体、装备国内外先进设备和最新技术、建立当代企业企业运行机制中国最大不粘系列厨具生产基地。拥有位于香港、上海、深圳、宁波、台州、湖北等地六家全资子企业，从事不粘锅、压力锅、焖烧锅、小家电四大炊具系列产品研究、开发设计、生产及销售等职能综合性企业。爱仕达企业是全球最大化工跨国企业企业杜邦企业“特富龙”产品特许制造商，企业经过ISO9001等质量管理体系认证和长城安全认证。,企业现有员工5000余人，中高级技术人员所占百分比为10%，拥有国内领先、国际一流应用于各类生产线关键设备和关键技术，含有年产3000万套炊具生产能力。企业现拥有各类专利78项，是压力锅、不粘锅最新国家标准五个权威起草单位之一。,202月，爱仕达企业爱仕达品牌名至实归地荣获了“中国驰名商标”称号。203月17日，在爱仕达故乡温岭市，浙江省工商局领导和温岭市领导为爱仕达企业举行了盛大授牌仪式。温岭市政府更是推行了对全部当地成功企业支持承诺：向取得“中国驰名商标”爱仕达企业颁发高达100万元奖金，勉励爱仕达企业再接再厉，力争在较短时间内取得“中国名牌”殊荣。,据权威调查机构调查统计，年爱仕达企业不粘锅和压力锅市场销售量均居国内之首，出口总量也领先于苏泊尔等竞争对手。即使苏泊尔企业总营业额高达14亿，不过苏泊尔多元化，真正在不粘锅和压力锅上实现销售收入却没有爱仕达多。显然，一直在做战略跟随者爱仕达企业已经成为与苏泊尔平起平坐炊具两帝王，名声在外苏泊尔再也不能无视爱仕达这么强劲有力一级对手。已经成长壮大爱仕达已经以后居上，直有超越苏泊尔、赶追香港美亚等世界三大炊具巨头之势，假如爱仕达能保持以当前势头发展，未来中国炊具行业霸主当归爱仕达莫属。,4,企业管理变革项目咨询项目建议书,第4页,回顾十余年发展历程，爱仕达成功起源于以下主要原因,爱仕达成功关键原因,企业领导人卓越商业灵感给企业发展不停带来生机,集群式研发体系让企业含有强大攻关能力,企业领导人特殊直觉准确把握了机遇并巧妙占据了产业价值链关键部位,灵活企业运做机制使得企业连续保持高速发展势态,企业采取跟进和贴身短打战略，有效缩短了与竞争对手距离,企业以快速抢占大卖场等大客户渠道伎俩有效地将竞争对手甩在了后面,企业领导工作热情驱动全部员工克服困难，努力奋进,企业强大事业型文化让企业时刻都有超常聚焦能力和集中力量办大事作风,以企业领导人为关键创新能力,快速产业发展能力,独特企业发展模式,个人事业热情驱动企业奋进,5,企业管理变革项目咨询项目建议书,第5页,爱仕达发展历程能够分为以下几个阶段,时间,19871990,19911993,19941998,1999,企业初始阶段,爱仕达企业前身成立,1987年工厂开始生产箱包配件,企业转型阶段,企业业务转向炊具生产,探索不粘锅生产工艺,爱仕达企业成立,发展迟缓阶段,因为刚才进入新行业，市场主要以贴牌为主,企业处于资本和技术积累时期,94年成为美国杜邦特殊制造商,进入快速成长久,经过树立本身品牌并开始涉足国际市场，企业销量开始大幅上升；,采取紧跟和大客户渠道销售策略为企业连续发展贮备了能量,企业腾飞阶段,销售策略成功使企业有能力提升产品技术含量，扩大生产,在品牌和销量上都出现飞跃,企业生产和销售规模高速发展；,现有内部管理机制还能应付企业深入扩张吗？,爱仕达应该怎样面对企业腾飞？怎样保持现在发展速度？,6,企业管理变革项目咨询项目建议书,第6页,经过与爱仕达企业高层沟通，华彩认为爱仕达引入企业管理变革项目标需求在于处理以下问题,梳理、提炼企业现有管理理念，与华彩管理技能相结合，建立含有爱仕达特色企业管理体系。,企业怎样建立远景和关键价值观，以发展战略为基础，全方面改造企业管理体系，取得完整企业品牌战略规划方案？,企业怎样在快速发展过程中保持正确方向，怎样建立关键管理团体，而且能够不停提升竞争力？,企业怎样将现在管理灵魂转化为一个科学管理机制，怎样建立一个适当管理体制和模式？,处理问题关键,7,企业管理变革项目咨询项目建议书,第7页,项目背景,华彩对爱仕达及行业基本认识和初步分析,爱仕达所面临问题与契机,咨询项目标整体处理思绪,项目详细操作阶段,阶段一：项目开启及企业现实状况诊疗,阶段二：企业战略规划方案设计,阶段三：企业集团整体管理模式设计,阶段四：企业组织结构方案设计,阶段五：企业人力资源管理体系设计,阶段六：项目结案及后续工作规划,华彩咨询介绍,目录,8,企业管理变革项目咨询项目建议书,第8页,国际炊具市场现实状况,全球炊具市场基本能够划分为北美市场、亚洲市场、欧洲市场、拉美市场、大洋洲市场和非洲市场,国际炊具市场一些特点,北美市场炊具容量仅次于中国，在炊具供给上有众多品牌厂商,非洲市场以其特殊性在世界上占有特殊地位，近年来，美国和欧盟国家在这块市场竞争将十分艰难和激烈,亚洲市场日本市场比较成熟，因为劳动力成本高，转向海外定牌，新马市场购置以进口为主，印度越南经济增加较快有一定潜力,大洋洲市场各国炊具行业有较大空间，伴随新移民不停进入，能够形成适当市场规模，所以，被全球炊具商家看好，竞争也比较激烈,欧洲市场也是一个比较成熟市场，制造和贸易都很发达，炊具行业竞争已经相当激烈，进入高壁垒期,因为拉美市场国家长久推行对外开放政策，商品贸易与国外市场保持着亲密联络，该市场厨卫行业并不发达，靠进口为主，有较大市场空间,9,企业管理变革项目咨询项目建议书,第9页,中国炊具行业一些特点：,2,3,4,5,原材料涨价，炊具行业面临大洗牌,生产集中度开始提升,炊具行业是一个既传统又新兴行业,世界市场空间大，我国产品竞争力强，有望成为最大生产基地,高档产品发展空间仍很大,因为,炊具行业原材料占产品成本比重比较高，原材料大幅涨价将使企业成本增加，部分实力不足企业将被竞争激烈市场所淘汰,市场90%被“爱仕达”、“苏泊尔”、“爱妻”、“佳能”、“双喜”等几个大品牌所占领，,所谓,传统,主要指其基材仍是纯铝和钢铁为主；所谓,新兴,不但是材质有许多改变，而且产品用途、功效等都能以满足消费者需要为出发点，在不停地更新和改变,世界许多大型炊具品牌都依赖贴牌生产，我国厂家生产产品质量好价格廉价，,据初步统计，近几年在中国采购量正以30%速度增加着,比如，不粘锅在发达国家普及率在90%以上，而我国当前只有5%，还有很大发展潜力,1,6,炊具市场利润仍很丰厚，市场竞争将日趋激烈,当前，中国大家电毛利润大约在5%左右，而炊具市场则能够到达30%，同时炊具市场技术门槛较低，这是炊具市场日趋激烈主要原因。,10,企业管理变革项目咨询项目建议书,第10页,中国拥有众多人口和最大有形、潜在市场，在加入世贸组织之后，我国蒋完全可能成为全球五金制品加工基地，在全球经济一体化今天，炊具行业竞争已不再是国内市场，面对强手如林国际市场，中国企业必须做好以下三方面关键原因,品牌化,技术创新,规模化,1,2,3,11,企业管理变革项目咨询项目建议书,第11页,项目背景,华彩对爱仕达及行业基本认识和初步分析,爱仕达所面临问题与契机,咨询项目标整体处理思绪,项目详细操作阶段,阶段一：项目开启及企业现实状况诊疗,阶段二：企业战略规划方案设计,阶段三：企业集团整体管理模式设计,阶段四：企业组织结构方案设计,阶段五：企业人力资源管理体系设计,阶段六：项目结案及后续工作规划,华彩咨询介绍,目录,12,企业管理变革项目咨询项目建议书,第12页,面对主要竞争对手快速发展，爱仕达企业在很多方面还略显不足,爱仕达企业,苏泊尔企业,1、年实现7.8亿元销售收入，利税7500万元，销售利润率9.6%;,2、炊具产品占95%以上收入，开始着手考虑产业结构调整；,3、没有上市；,4、没有品牌发展规划；,5、与部分跨国企业形成涣散合作关系；,6、重视研发，不停开发出新产品，但没有形成相关研发战略；,7、没有进行跨国经营，但出口量领先；,8、企业取得中国驰名商标，不过未形成明确发展战略，企业发展在操作上规范性不足。,.,1、年实现14亿元销售收入，利润1亿元，销售利润率7.1%；,2、炊具产品占71%收入，初步实现产业结构调整，形成有效产业链；,3、即将上市，经过资本运作扩大市场规模；,4、品牌著名度高，已形成较高品牌价值；,5、与部分跨国企业形成紧密合作关系,6、非常重视研发，在技术面将连续维持炊具行业领导优势，主动研发高科技炊具技术，发展具未来性及多元化炊具产品；,7、出口相对较少，但国内市场控制力仍很强；,8、明确战略目标：“中国第一，世界名牌”，眼下，苏泊尔正在进行新超越，将从单一炊具生产逐步扩大到其它厨具，形成以炊具为关键系列和产业链，建成一个先进聚集型制造基地，不但要在品质上到达更高水平，而且要有自主开发含有国际先进水平新产品，从产品出口提升到标准出口，在国际上树立起苏泊尔品牌,.,13,企业管理变革项目咨询项目建议书,第13页,伴随企业不停发展，规模不停扩大，企业内部管理体系却没有形成与之相适应配套制度和机制,关键动力摊薄后，,企业出现问题,1,2,3,4,驱动型研发存在较大运做风险,驱动型研发是外延性增加，不是内涵式增加，难以取得系统知识积累,开发越多，浪费和内耗越多，管理难度也将越来越大,权威和交叉职能让企业管理难度加大,管理体系中职权不分和领导大于管理现象使得企业真实运转速度降低，企业内管理人员间出现内耗,人力资源系统不规范造成大量优异人力资源浪费,企业战略规划科学性问题,大型企业发展必须兼顾企业内外部环境和企业资源充分利用，必须有明确企业目标和关键价值观取向,爱仕达现在以企业领导人个人习惯为主形成运行体制无法建立科学战略发展规划体系,企业复杂初现，未来问题会越来越大,伴随企业规模日趋庞大，企业内人员关系、运转机制和业务内容将日渐复杂，企业领导人强大个人驱动能力将逐步摊薄,企业内多方面问题根源逐步向此集中,14,企业管理变革项目咨询项目建议书,第14页,许多关键战略性问题需要爱仕达高层进行快速研究决议（,1,）,在这么一个快速发展、竞争激烈、改变快速市场，爱仕达对自己发展前景到底怎样定位？未来爱仕达应该是一个什么样企业，负担什么样使命，保持什么样关键经营理念，建立什么样愿景？,怎样设置含有挑战性但又符合企业和市场实际情况发展目标？过去几年高速增加是否会给企业带来错觉，从而给自己未来发展设置了过于乐观陷阱？但假如降低增加速度预期，是否又会浪费市场提供快速成长机会？,爱仕到达底应该怎样去对待和认识市场前景？怎样形成清楚、合理判断（这将直接影响企业对本身发展目标预期）？怎样使这种认识成为企业关键管理团体共识？,在关键业务领域未来竞争中，哪些是竞争关键成功要素，爱仕达已经掌握了哪些要素，这种优势未来怎样能继续保持，针对本身劣势，怎样进行躲避或者强化和改进？,企业需要怎样分配本身资源，重点利用哪些机会和领域，制订什么样发展策略来实现关键业务发展目标（前提是这一目标是科学、合理，而且是为关键管理团体所共识）？,面对产业利润区迁移，爱仕达需要建立何种盈利模式以取得连续增加动力？,15,企业管理变革项目咨询项目建议书,第15页,许多关键战略性问题需要爱仕达高层进行快速研究决议（,2,）,爱仕达在战略模式（即做哪些业务，除了现有关键业务之外，是否介入新业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务利用财务运作导向模式还是产业运作导向模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要经过内部增加来实现业务发展还是经过并购等伎俩来进行扩张）、企业竞争模式（针对主要竞争对手博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略关键点上怎样定位？,依据新发展战略，企业现有组织架构是否需要战略性调整？怎样进行管理模式改革与创新，并引入合理组织体系以支持未来战略扩张？,依据新发展战略，企业进行集团化管理模式是否需要适应新战略性调整？集团怎样进行有效管理？怎样确保集团各个企业和部门之间发挥最大协同关系，实现企业战略目标？,依据新发展战略，原有人力资源体系是否需要新战略性调整？怎样吸引优异员工？怎样不停改进员工绩效，提升员工主动性？怎样建设高绩效环境？怎样定位集团职能部门与子企业人力资源职能部门关系。,16,企业管理变革项目咨询项目建议书,第16页,面对企业深入发展所带来挑战，爱仕达企业需要从管理系统整体方面进行处理，需要全方面引入管理变革，以处理越来越复杂问题,爱仕达,管理规范化主要契机,爱仕达已经成为我国不粘锅和高压锅产品生产企业领头羊，在规模上和品牌上都进入一个全新阶段；,爱仕达近年来快速发展已经为企业管理变革提供了人员、物质和资金全方面保障,爱仕达主要领导已经意识到企业管理变革主要性，并组织人手开展工作；,企业领导巨大推进能力，企业管理变革势在必行,爱仕达以企业领导人工作格调建立起灵活、高效管理体系为企业第一次腾飞做出了主要贡献,企业需要在新规模上保持灵活、高效管理格调，应该有一套完善系统加以配合,爱仕达远景目标是成为“国际炊具生产基地”，与此相一致企业发展战略也应该有科学规划,为了实现目标，企业还需要有包含人力梯队在内一系列规划和办法,企业所处发展阶段,企业领导决心,企业再次腾飞,基于企业远景指导,17,企业管理变革项目咨询项目建议书,第17页,项目背景,华彩对爱仕达及行业基本认识和初步分析,爱仕达所面临问题与契机,咨询项目标整体处理思绪,项目详细操作阶段,阶段一：项目开启及企业现实状况诊疗,阶段二：企业战略规划方案设计,阶段三：企业集团整体管理模式设计,阶段四：企业组织结构方案设计,阶段五：企业人力资源管理体系设计,阶段六：项目结案及后续工作规划,华彩咨询介绍,目录,18,企业管理变革项目咨询项目建议书,第18页,华彩管理在多年为企业提供咨询服务积累过程中，能够为企业提供以下领域管理咨询处理方案以及管理咨询服务,管理咨询,关键,能,力,确定,企业业务组合设计,集团战略/竞争策略制订,市场进入战略(市场国际化,、新行业进入等),营销推广,成本降低/财务预算控制,生产/研发管理,组织导向确定,公司治理结构,(控股公司)组织机构设计和职能定义,职务/工资体系设计,目标,管理,/,业绩,考评,评,价,奖励,方案/,期权激励,人,力,资源,管理,发展战略,营运管理,组织,机构,和,流程设计,人力资源和激励管理,流程优化,管理体,系,方案设计,19,企业管理变革项目咨询项目建议书,第19页,经过与爱仕达高层沟通，华彩利用结构树分析方法，确定于此次企业管理变革项目将从以下几个重点模块关键内容进行展开,企业管理变革咨询,企业战略管理模块,外部市场环境分析,企业本身内部资源与关键能力分析,企业业务组合与发展方向,关键岗位岗位职责,集团化管理模式模块,组织结构设计模块,企业管理现实状况诊疗,人力资源管理体系模块,发展导向型绩效管理系统设计,结构化薪酬激励体系设计,充分了解企业管理现实状况并进行剖析,主要功效模块,关键内容,现有组织结构梳理剖析,功效化组织结构方案设计,企业现有管理体制梳理剖析,集团化管理模式方案设计,系统化招聘、培训体系设计,20,企业管理变革项目咨询项目建议书,第20页,此次企业变革管理项目，华彩咨询将重点处理四个模块中关键问题,战略管理模块,企业以局部目标代替整体目标制订战略规划问题,对战略研究不全方面，缺乏行业和趋势研究，尤其是对企业业务三层次（关键、发展和未来）分不清问题,在战略管理上，无法在管理系统、业务重组和资本运行中取舍；无法准确把握投资、创新和发展之间关系问题,组织结构优化模块,子企业被过分控制，无法快速运转问题,职责不清、子企业在业务操作上欠灵活问题,资源调度混乱，子企业效率不高问题,集团化管理模式模块,过分扁平化使企业中间管理层失去应有作用，中层管理干部无法取得锻炼和成长问题,信息传递不畅（多头控制使企业高层、中层和员工间沟通困难），无法完成控制（命令与反馈）功效问题,因为职、权、责不清，企业内经常出现执行能力、反应能力和聚协力缺失问题,人力资源管理体系模块,人力资源规划与企业梯队需求脱节，绩效管理和企业战略脱节问题,薪酬体系不规范对企业内力消耗问题,绩效和考评体系设计与企业领导人管理理念配套问题,21,企业管理变革项目咨询项目建议书,第21页,华彩处理思绪,战略管理上,以给企业提供一个新思索方式为目标，而不但仅是给企业提供一套方案为目标,对企业内外部环境做分析，全方面了解企业所处行业情况和发展趋势,在操作上重视战略设计与实施紧密结合问题，以职能战略打通战略策划与实施之间关系，确保企业战略落实到企业各个步骤（内外各7个方面）,组织结构优化模块,把握集权和分权“度”，以让子企业取得最大协力为目标,采取多个组织和多条线控制办法，分清职责，用系统调控管理，方便发挥集团各企业各自作用和灵活性,予警和资源共享相结合，让子企业充分共享集团资源同时，不停给集团提供自己关键经营指标,集团化管理模式上,设定业务第一方向，在业务绩效新绩效要求新业务方向绩效改进间形成完整闭环管理体系,设计完整命令、反馈系统，以确保企业管理信息完善和流畅,华彩将全方面考虑人原因在企业各个管理架构中作用，并给出要求和匹配标准，从而保障企业组织架构真实功效,人力资源管理体系模块,人力资源是主要稀缺资源，是企业获取竞争优势工具,人力资源规划必须与企业发展战略结合起来,完善绩效和薪酬管理体系是企业取得关键竞争力主要帮手,人力资源规划应该同时考虑招、用、育、留四个方面,22,企业管理变革项目咨询项目建议书,第22页,爱仕达企业管理变革体系钻石模型,远景,人才,品牌,制订战略规划，确定企业方向和业务组合,建立科学、有效集团管理模式,高效、流畅、合理组织结构是企业运作基础,合理人力资源管理体系将能够发挥企业员工最大作用,企业管理体系规范化是促进爱仕达管理变革，构筑关键竞争力动力源,23,企业管理变革项目咨询项目建议书,第23页,方案实施经过一系列计划和安排推进个人转变与组织转变一致，帮助企业中个人认同并接收新管理方式，最终成为变革拥护者和实践者,领导能力,个人和团体能力,改进流程,沟通与交流,绩效管理,文化能力,导入,设计,实现,结束,探讨,开始,体制，组织，流程转变,绩效，能力，个人转变,转变愿景,机构可转变程度,期望,现实状况,华彩处理方案实施与企业内思想转变机理,24,企业管理变革项目咨询项目建议书,第24页,预期整个变革管理将给企业带来改变,工作分配,责任划分,流程协作,决议技能及方式,信息交流方式,专业技能,更多地拥有信息使人能负担新角色责任,错误发生时对数据可靠性和责任划分要求,信息联接和转移时间降低给企业流程协作能力带来压力,权力下放会给,组织带来影响.,对员工进行全方面培训,包含系统,功效,管理和人际关系,新技术改变了信息传递方式并产生对信息了解需求,25,企业管理变革项目咨询项目建议书,第25页,华彩处理方案预期得到效果,战略管理上,明确了企业愿景和目标：使企业能够有放矢地规划自己管理体系,明确了企业关键竞争力：使企业在产业发展和竞争决议上能更加好地把握时机，更灵活地应对改变莫测环境,明确了企业价值取向：使企业在决议规划上有共同评价标准,明确了企业经营领域：使企业在产品发展规划上有了一致方向,组织结构优化模块,集权和分权“度”把握：使企业能够经过集团化管理提升管理效率,职责分明管理体系：集团能够按一定程序处理权利分配和责任划分上问题,资源共享规划：使集团企业资源得到最大利用,过程控制体系建立：防止子企业偏离集团基本要求，随时掌握子企业关键操作,集团化管理模式上,明确了企业运行目标：企业在运做规划上有了依据,明确了企业业务方向：企业能够更加好调度资源，发展和开拓业务,明确了企业绩效要求：企业能够顺利评定员工工作效果，方便及时给予奖惩或调整队伍,明确了企业运行方式：企业能够按照有效方式操作，以充分发挥企业组织结构中各种功效,人力资源管理体系模块,企业将取得：,吸纳人才能力,激励挽留人才能力,维持和使用人才能力,培养开发人才能力,26,企业管理变革项目咨询项目建议书,第26页,爱仕达电器此次企业管理变革项目标可预期收益,显性结果,此次咨询项目主要文本资料,爱仕达电器咨询项目操作手册,爱仕达电器管理现状诊断分析报告,爱仕达电器外部市场分析及内部资源与能力分析报告,爱仕达电器竞争战略整体规划,爱仕达电器集团化管理模式方案,爱仕达电器集团化管理制度,爱仕达电器公司组织结构优化方案,爱仕达电器人力资源体系设计方案,爱仕达电器绩效管理体系设计方案,爱仕达电器薪酬激励体系设计方案,爱仕达电器招聘、培训体系设计方案,爱仕达电器企业变革咨询资料汇总,爱仕达深化改革建议,隐性收益,在改变企业物理架构同时改变企业心智模式，已到达更加好效果,经过变革管理，建立新型人力资源管理观念,建立一个员工认同管理平台、培养一支内部顾问团体，推进企业深入发展,经过对管理流程梳理、整合，增强企业战略方案落实、推进效率,提升企业员工间凝聚力,华彩与爱仕达电器精诚合作，推进本项目到达预期目标,27,企业管理变革项目咨询项目建议书,第27页,项目贡献和知识结构,咨询项目组员,客户项目组员,设计过程,实施过程,推广过程,企业可连续发展,知,识,转,移,能,力,培,养,在项目早期，以咨询顾问为主。同时重视客户人员进行培训和知识传授,在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组组员，进行实际演练。客户组员将越来越主要。,在项目后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。,华彩在咨询实施过程中不但帮助客户建立先进管理体系，优异信息系统，而且将我们顾问知识、经验、思索方法转移给客户员工，从而使企业拥有一批中坚力量,。,28,企业管理变革项目咨询项目建议书,第28页,项目背景,华彩对爱仕达及行业基本认识和初步分析,爱仕达所面临问题与契机,咨询项目标整体处理思绪,项目详细操作阶段,阶段一：项目开启及企业现实状况诊疗,阶段二：企业战略规划方案设计,阶段三：企业集团整体管理模式设计,阶段四：企业组织结构方案设计,阶段五：企业人力资源管理体系设计,阶段六：项目结案及后续工作规划,华彩咨询介绍,目录,29,企业管理变革项目咨询项目建议书,第29页,阶段一：项目开启及企业现实状况诊疗,第一步,项目开启及整体规划,第二步,企业管理现实状况诊疗,30,企业管理变革项目咨询项目建议书,第30页,第一步：项目开启及规划,华彩咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效项目管理模式,内容说明,工作目标,工作方法,华彩将与爱仕达电器高管层协商,：,项目整体目标、内容、时间进度,达成目标形式、内容和后勤,项目期望和成功原因等,帮助企业建立决议委员会和职能小组,决委会包含企业高层和专职代表，如人力资源部、主业务部等相关人员,决委会和职能小组组员将参加整个项目标运作,决委会与职能小组是第一批接收技术转移人员，将与华彩顾问紧密合作，参加方案设计、接收汇报、提供意见,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等,成立项目小组，明确项目小组组员及主要职能,明确华彩与爱仕达双方在本项目中角色、分工和沟通方法等,项目开启会议,项目概念培训,会议研讨,工作结果,爱仕达电器企业变革咨询项目操作手册、资料清单、行动计划,31,企业管理变革项目咨询项目建议书,第31页,在项目规划过程中，华彩咨询将与爱仕达电器讨论咨询过程中常见问题，明确项目过程中躲避办法，以利于项目标高效实施,咨询企业和企业对项目目标和过程了解偏差，造成合作破裂,咨询成了咨询企业一家事，企业在咨询过程中旁观,咨询企业未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差,咨询项目无法按要求时间完成,咨询结果无法转化，企业运作不起来咨询方案,咨询中常见问题,在项目开启前，咨询企业与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺乏对期望值管理,在咨询项目开启后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，造成企业员工不支持,项目运作缺乏详细规划指导，包含项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺乏管理,企业没有成立内部咨询团体，没有参加咨询方案设计，对方案内涵不了解,产生原因分析,32,企业管理变革项目咨询项目建议书,第32页,第二步：企业管理现实状况诊疗,充分了解爱仕达电器管理现实状况，并进行深入诊疗与剖析，为项目整体设计和推进打下基础,内容说明,工作目标,工作方法,华彩认为，企业是一个复杂系统，对于企业问题不能头痛医头、脚痛医脚，而应从该系统特征角度去寻找处理企业问题高杠杆解。,对于此次爱仕达电器企业文化咨询项目，应以爱仕达电器发展战略为导向，即“战略协同”。从企业愿景、发展战略、关键价值观、业务情况、管理现实状况、组织结构、人力资源、现行管理技术、管理方法进行诊疗,所以，在为爱仕达电器提供个性化处理方案时，必须从工厂整体运作系统高度经过全方面诊疗，重点突出分析工厂当前存在迷惑与问题,明晰企业使命、愿景、关键价值观，分析当前企业成长阶段和特点,掌握和分析企业当前主要组织体系、人力资源管理体系以及企业战略思绪、集团化管理机制等整体运行情况和存在问题，并提出初步处理方案框架,找出此次企业管理咨询项目可能存在瓶颈、障碍点剖析背后原因,一对一深入访谈,焦点讨论会,流程分析会,集体访谈,问卷调查,三色笔法,文案分析,标杆研究,工作结果,爱仕达电器管理现实状况诊疗汇报,33,企业管理变革项目咨询项目建议书,第33页,阶段二：企业战略规划方案设计,第一步,外部环境分析,第二步,关键能力与资源分析,第三步,战略规划与发展定位,第四步,业务组合模型分析,34,企业管理变革项目咨询项目建议书,第34页,战略规划阶段项目目标和关键问题,项目总体目标是战略规划方案设计，将其分解后得出详细目标为：,对爱仕达企业所面临外部环境和内部情况进行全方面战略性分析和审阅,提出爱仕达企业未来总体战略发展愿景，并制订企业基本战略,和发展战略,制订关键业务和其它业务指导战略，并侧重制订最主要业务指导战略和实现战略目标细化方案,制订未来3-5年业务计划(财务计划、投资预算、现金流等)，确定企业发展阶段性目标,经过此战略制订方案，我们预计将回答以下关键问题,未来爱仕达企业应该成为一家什么样企业？,在未来,35,年内，爱仕达企业应该采取怎样发展策略，即应该进入哪些新业务领域，大力发展哪些业务，保留并观察哪些现有业务，退出哪些现有业务？,对于未来,35,年内应该大力发展业务，爱仕达企业应该怎样把握发展机遇,？,采取既定战略方案，在未来,35,年内，爱仕达企业能够实现怎样经营业绩，阶段性目标,(,里程碑,),应该是怎样？,35,企业管理变革项目咨询项目建议书,第35页,华彩将以以下视角对爱仕达电器产业结构与资源现实状况进行分析,市场改变趋势,新目标客户,新业务方式,技术原因,竞争对手数量,品牌、商誉,销售通路,研发预算,生产组织方式,客户关系管理,地域分散,市场吸引力,经济规模,竞争对手整体优势,企业整体优势,企业技术,企业市场优势,企业保护产品,企业重点地域,产业与资本关联度,企业资本运作效率,组织机构和管理模式,组织灵活性,竞争格局,企业关键,能力,资本效率,企业整体资源,企业关键能力,战略思索能力,产业整合能力,多业务控制能力,人才建设能力,筹融资能力,36,企业管理变革项目咨询项目建议书,第36页,第一步：外部环境分析,分析爱仕达电器现有业务市场发展趋势/潜力，综合评价爱仕达电器各项业务市场竞争地位,内容说明,工作目标,工作方法,工作结果,会议研讨,一对一深入访谈,专题研讨会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,文案分析,竞争对手调查与研究,标杆研究,爱仕达电器市场竞争地位评定汇报 案例分析,爱仕达电器未来竞争力分析汇报,深入把握金属包装行业规律；,明晰爱仕达电器已经有产品、业务、技术；,重点掌握爱仕达电器当前市场竞争力；,清楚了解市场环境、技术研发水平、客户要求,组织对诊疗汇报关键问题进行研讨并达成共识,对后续工作进行规划,行业横向和纵向价值链分析(爱仕达电器在各个步骤渗透和地位、各个步骤上主要竞争对手及其竞争力、技术发展趋势、整合趋势),对企业未来发展确实存在影响主要外部原因(如：宏观经济、社会、文化、政治等方面),国际、国内著名同类企业（1-3家）战略变迁过程以及发展历史案例研究和基准比较,37,企业管理变革项目咨询项目建议书,第37页,38,企业管理变革项目咨询项目建议书,第38页,内容说明,工作目标,工作方法,工作结果,会议研讨,一对一深入访谈,专题研讨会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,文案分析,竞争对手调查与研究,标杆研究,爱仕达电器,关键能力及资源分析汇报,深入爱仕达电器关键能力；,明晰爱仕达电器关键业务；,重点掌握爱仕达电器未来发展约束条件，拥有关键资源；,清楚汇报诊疗汇报内容,组织对诊疗汇报关键问题进行研讨并达成共识,对后续工作进行规划,未来成长关键起源和瓶颈(品牌/营销、客户结构、区域市场覆盖、现金流、采购、IT等),爱仕达电器所具备尤其能力、技巧和资源,第二步：关键能力与资源分析,依据企业远景，梳理爱仕达运行模式及运行情况，明确企业关键能力与资源配置情况,39,企业管理变革项目咨询项目建议书,第39页,爱仕达电器,竞争力定位,定位分析,优势,4,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,5,部分发展,1,1.5,2,2.5,3,3.5,收回投资,全力发展,业务目标,可能采取分析方法：如,业务,战略定位分析模型，对爱仕达电器总体竞争能力和细分市场吸引力进行综合评定，为制订业务战略提供依据,外部分析,内部分析,业务方向、目标和管控框架确定,业务战略制订和计划实施,市场成功原因,竞争能力,行业环境机会和威胁,爱仕达电器业务优势和劣势,-市场战略定位分析模型-,40,企业管理变革项目咨询项目建议书,第40页,内容说明,工作目标,工作方法,工作结果,会议研讨,一对一深入访谈,专题研讨会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,文案分析,竞争对手调查与研究,标杆研究,爱仕达电器发展战略规划,确定集团远景,使命和价值观,确定集团中长久经营方向,各种可能组合方案,战略方案评定,战略方案选择,战略方案调整与改进,未来爱仕达企业将成为何样企业？,未来企业想要达成目标是什么？,当前企业所含有能力和资源有哪些，还需要在哪些方面进行提升？,第三步：战略规划与发展定位,制订爱仕达企业发展战略规划与定位，制订爱仕达企业发展方向和规划,41,企业管理变革项目咨询项目建议书,第41页,战略模型利用,爱仕达电器战略发展目标,在相关行业,哪些领域,里展开竞争？以哪些伎俩竞争？,竞争战略在时间序列上应怎样展开？,约束与激励机制,领导格调,员工行为取向,风险意识,产品/客户管理能力,经营风险管理能力,对行业动态把握能力,与企业相结合能力,信息资源管理能力,人力资源能力,企业战略,价值观,关键技能,42,企业管理变革项目咨询项目建议书,第42页,43,企业管理变革项目咨询项目建议书,第43页,内容说明,工作目标,工作方法,工作结果,会议研讨,一对一深入访谈,专题研讨会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,文案分析,竞争对手调查与研究,标杆研究,爱仕达电器未来业务组合模式及发展方案,业务单元界定和组成,业务板块划分设计,各业务单元战略定位,业务组合规划,业务调整计划,企业现有各业务单元组合情况？,企业未来业务组合范围（未来将进入那些行业？）据现有业务领域业务组合战略(现有各项业务应该保持/投资/退出？现有业务是否需要进行重新分类？,企业未来价值创造模式,企业未来业务扩张模式,第四步：企业业务组合分析,依据爱仕达发展战略规划，制订企业未来企业业务组合和运行模式定爱仕达企业发展方向和规划,44,企业管理变革项目咨询项目建议书,第44页,塑造爱仕达快速、连续、健康业务增加模型,时间：年,利润,第一层面,第二层面,第三层面,现有主要业务,（不粘锅、压力锅等炊具业务）,举 例,新兴业务,（进入家俱厨卫行业）,未来业务方向,45,企业管理变革项目咨询项目建议书,第45页,爱仕达电器应结合市场和产品进行组合分析确定业务组合模式,产品/业务,基于现有业务/产品，,拓展新市场、新渠道,和新客户,市场/客户,市场渗透战略,市场开发战略,产品(成品*)开发战略,多元化发展战略,老,老,新,新,开拓主营业务/产品,搭建新企业运行模式,建立新平台、新定位,开发与主营业务相关度较高产品/业务开发新技术、新产品,(增加附加值),?,举 例,46,企业管理变革项目咨询项目建议书,第46页,阶段三：集团整体管理模式方案设计,第一步,集团管理模式设计,第二步,资源管理体系设计,第三步,监控管理体系设计,47,企业管理变革项目咨询项目建议书,第47页,集团管理模式阶段项目目标和关键问题,本阶段项目标目标是进行集团化管理模式设计，将其分解后得出详细目标为,：,1、剖析现行企业在各个子企业管理模式上存在误区和疏漏,2、依据企业发展战略及业务组合模式，设计集团化整体管理模式架构,3、依企业法及企业实际，设计企业章程，治理矛盾处理方案设计,4、设计财务资源、人力资源、审计与检验模块管理模式与架构,5、经过推模小组，在各子企业推行各管理模式落实,经过此集团化管理模式方案，我们预计将回答以下关键问题：,1、现行各子企业之间管理模式上误区和疏漏,2、怎样实现规模化集团整体管理模式与集团战略整合与协同功效,3、,在各子企业之间怎样推行新型管理模式,48,企业管理变革项目咨询项目建议书,第48页,内容说明,工作目标,工作方法,工作结果,会议研讨,一对一深入访谈,专题研讨会,集体访谈,问卷调查,文案分析,爱仕达电器集团管理模式方案设计,梳理企业现有管理模式,经过与爱仕达高层沟通很讨论深入分析与剖析现有模式存在问题,设计符合企业战略规划要求集团化