物流中心整体规划.doc

物流中心整体规划
物流不是单纯的仓库治理，而是与物流中心作业流程紧密关联的系统，需要结合相关的物流硬设备，也需与产业上下游协同运作，不只牵涉到运算机信息技术，更涵盖工业工程、企业治理、机械、电机、自动化技术、通讯、路线规划、电子数据交换、与产业相关知识，所牵涉的技术领域广泛，唯有整合相关技术，才能让物流作业发挥最高的效率。
物流治理信息系统wms

物流作业最要紧的是在解决通路间交易以及成本的问题，因此在设计信息系统时，必须全面考虑到企业面临的市场环境、服务方法、竞争策略等问题。更重要的是必须将治理的要求以及作业的标准，透过信息系统来完全达成，以确保作业的效率、正确性与实时性。此外好的物流系统还必须能够整合各式各样的自动化设备、拣货系统，同时能够与上层ERP系统、供应链系统完全结合。耀欣公司的物流系统能够完全表达上述所有的要求，因此在差不多成功实施的案例中，都能够有效的提升客户治理效能与竞争能力。

物流治理信息系统（WMS）包含下列差不多功能模块：
（一） 商品治理模块
（二） 储位治理模块
（三） 采购作业模块
（四） 入库作业模块
（五） 出库作业模块
（六） 流通加工作业模块
（七） 退货治理模块
（八） 盘点作业模块
（九） 计价治理模块
（十） 库存治理模块
（十一） 绩效治理模块
（十二） 差不多数据设定模块
（十三） 系统爱护模块
（十四） 其它
除上述差不多功能模块外，尚有派车治理模块（不包含自动排车），货柜（码头）治理模块，门禁治理模块等相关模块，以因应物流中心不同的需求。

智能型电子卷标拣货辅助系统CAPS
Computer aid picking System

依照研究，拣货作业是物流中心投入人力最高且成本花费最大的环节。一个好的拣货作业规划必须具有「少等」、「少走」、「不必想」、「不必找」几个特质。

因此当我们研究所有物流中心作业后，专门设计出智能型电子卷标，完整提供拣货作业所需要「由谁拣」、「到哪拣」、「拣什么」、「拣多少」、「拣给谁」的五种信息。在必要情形下，结合条形码系统、RF操作系统，将能够有效提高您的拣货作业效率，并增进作业的正确性。 耀欣累积多年物流规划的体会，不论是订单别拣货、接力式拣货、拨种式拣货，耀欣针对您的行业特性与规模大小，提供合适的拣货模式，让您的投资获得最大的效益。

耀欣的电子卷标采纳最新的CAN-BUS工业网络技术设计，具有强烈抗干扰的电子性能，传输速度高达10M bit/sec，并有多重数据传输安全爱护机制，能够有效确保您的拣货系统安全运作。耀欣为了有效解决您拣货作业的困扰，专门推出智能型五码电子卷标，高效型五码电子卷标，经济型三码电子卷标，条形码传送模块等系列产品，并配合推出多种拣货作业及拣货绩效运算模式。适用物流中心各种形式出货，也适用生产工厂物料治理及BTO作业。耀欣的拣货系统除得到中国、台湾等多地区的发明专利，同时在我们成功导入的电子工厂生产在线，获HP、INTEL、CISCO等国际知名大厂认证通过。
除了电子卷标拣货作业，耀欣还提供RF拣货、窗体拣货等多样的拣货方法。 谈拣货，找耀欣就对了。

电子商务与物流整合系统规划与建置
在通路竞争日趋猛烈以及因特网发达的现代商业环境中，商业交易的复杂度也日益增高。耀欣公司为解决您在这一方面的困扰，专门推出了异质数据交换平台t-Hub。能够让您轻易的与上游客户及下游厂商的信息系统做连结，具有自动数据格式转换、交易伙伴治理、商业讯息排程治理、网络通讯安全、数据自动回复与转出等多项功能。让您的配销链由上到下一气贯穿，减少单据重复输入，对帐延时、信息不实时化等问题。让您的配销链伙伴轻易的达成协同商务作业目的，增加您的服务水平。
此外耀欣公司还为您设计您专属的物流门户网站，有效结合金流、物流、商流、信息流。让您的交易伙伴能够随时得到必要的进、销、存、退等信息。使您的物流中心赶忙具有VMI的功能。并让您拥有『一对一』 实时物流服务的最高能力。若进一步结合耀欣公司的客户关系治理系统后，能够更深化您企业决策，提供您交易伙伴必要的实时市场情报，让您的物流服务更具价值。要让您的物流成功吗?找耀欣就对了。
T-HUB
在微利时代的商业竞争环境中，企业关于成本的操纵除了从以往的制造成本、 存货成本外，开始聚焦到供应炼中整体环节的交易成本。 在竞争上供应炼的整合是关于市场整体服务的效率，快速反应的能力不可或缺的条件。 然而一个供应炼体系的形成，往往集合了多个供货商用以服务一个或多个店家。

以物流中心为例，同时服务数十家客户， 每个客户又有为数众多的供货商提供数千到万种以上的商品，以及为数众多的下游配送店家。每天必须完成数百张到上千张的配送指示，收货指示。而要做到自动补货的快速反应能力，又必须实时确认库存，回报收送货状态，甚至自动通关，移转保税商品。若是作业错误还需要上下游同时跟正帐目明细。此外为了治理需求，同一客户不同的销售通路，甚至会有多种不同进出货治理模式。

在如此复杂的环境下，利用窗体做为上下游交易的凭证， 常常严峻阻碍彼此交易的速度，增加上下游帐务处理的困难度， 降低了交易过程的透亮度与交易情报反应的速度，因此因此而增加的交易成本与存货或 是缺货成本更不在少数。如欲利用接口处理的技术做为双方交易的接口，常常需要相关信息人 员支撑，面对脆弱的网络环境，又容易发生讯息传递不完整或是交易讯息纪录不确实等问题。 假如碰到市场环境改变，需要增减传递内容，整个供应炼相关环节的资讯工程将会旷日费时， 延误商机。

tHUB确实是为了解决上述问题所开发的， 利用IBM WebSphere在JAVA环境下，提供一个传输安全、记录完整的接口平台。 它是一种信息集中交换的机制，适应多种通用的数据库格式，简单三个步骤就能够完成讯息接口， 可随时修改所需传递的内容。此外可依照作业命令，直截了当将相关讯息传递给不同的接收单位， 在第一时刻或是指定时刻内，将中枢命令直截了当传达给神经末梢每一个环节，让整个供应炼同步同调， 运作更加顺畅，轻易的达到协同商务运作模式，让您的企业更具竞争的能力。

成功案例
文化物流业:第三波信息
第三波为宏碁集团关系企业，也是国内首家以信息图书及商用、游戏软件起家之上柜公司，其通路含括全国传统书局、连锁书局、运算机软件信息公司、学校及一样公司行号等。
鉴于信息图书及相关产品的生命周期相对短暂，其新上市商品或畅销商品需快速铺货的特性，因此其作业效率是营业上专门重要的一环，另外基于软件类商品单价较高的特性，其作业之正确性也成为营业上之重要关键。 第三波于民国八十七年起，开始导入耀欣数字科技股份所研发之物流治理信息系统，控管其商品之进出货作业，及储位治理，以增进其物流中心作业之流畅度及提升其效率，同时结合耀欣数字科技股份所研发之电子卷标辅助拣货系统，以满足其新商品及畅销品在短时刻内需大量铺货的作业需求，目前第三波已洽耀欣数字科技股份将物流信息系统升级为最新版本之治理信息系统，更可见本系统之重要性及有用性。

文化物流业:秋雨物流
秋雨物流是一专业第三方物流事业单位，承袭母公司秋雨印刷在文化事业之厚实基础，用心于进展文化事业相关的物流服务。

秋雨物流提供业界上下游供应链整合服务（含物流、金流、信息流服务），藉由专业分工、资源共享的方法，从出版社的产品﹙出版品﹚、经由研发﹙编辑、设计﹚，再经由秋雨印刷制造﹙印刷﹚、秋雨物流提供仓储服务、仓储理货及配送到府服务，以协助各出版品供货商、连锁零售商及电子商务公司等，将其产品以最快速有效的方式，配送到零售门市或消费者手中，并取得正确的市场情报回馈给客户。

秋雨物流为因应连锁通路之少量多频次配送需求，出货拣货一直难以获得高效率的作业突破，直到民国八十九年起，由耀欣数字科技股份协助导入播种式配货系统，才使得出货作业有长足的进步，不但节约了1/3人力，更减少了工作时刻。

本套配货系统更提供作业人员绩效评估模式，可对作业员之作业时刻及作业错误率作纪录及作业时刻统计，可作为人事考核及作业再改善之基础。

食品业:统一食品
统一企业为国内股票上市之食品制造公司，产品线从泡面、各种饮料、矿泉水、休闲食品、宠物食物等不一而足，其产品品项繁多且日出货量大，出货型态包括零散出货、整箱出货、甚至整栈出货等。
统一企业从民国九十年起，导入耀欣数字科技股份所研发之电子卷标辅助拣货系统，本项目系统在统一企业桃园林口仓规划一套拣货模式，负责统一企业传统通路及量贩通路之零散拣货及整箱拣货之出货作业，本项目系统有效地增进其拣货作业效率及正确性，并可因应其外包人力之变动性大之特性，大幅降低相关作业人员之学习成本。

实体物流之领导者-统一超商
黄淑贞
摘要：
· 统一超商为连锁便利商店之龙头，估量1999年营收497.23亿元，EPS3.59元，本业营运稳固成长，相对获利状况稳固，转投资事业仍在亏损状况，腐蚀本业获利。
· 统一超商采水平及垂直之有系统方式以统一超商为中心进行整合进展，转投资事业可分成三种类型，分别为物流、通路及其它生产服务公司。转投资事业康是美及统一星巴克达经济规模，预定2000年转亏为盈。
· 统一超商将利用转投资事业及企业本身之资源整合，从事电子商务，初期进行B2B的服务，为网络业者提供代收购物交易费用，以后结合其物流系统、商流系统以及集团内部之信息流和金流进行B2C之业务。集团资源完整，其进展电子商务，具有获利潜力。
· 统一超商1999年EPS3.59元，成长约32%，元富投顾以统一超商2000年净增店数260家为基础，预估统一超商2000年营收达592.94亿元，EPS4.18元，成长15%。以大盘以后本益比25-35倍，建议合理价位在104.5-146.3元。
壹、结论与建议
建议主因
可能风险
1.为国内便利商店之零售市场龙头，具有优异之经营绩效，资源连结执行能力强。
2.通路对消费者之购买决策具有阻碍力，开店密度高为阻碍力加分。
3.中高阶人员流淌率低，构成厚基组织有助组织知识累积增加竞争力。
4.物流系统效率高，误差小，成本降低，对公司获利有正面关心。
1.品牌来自美国南方公司的授权，故在进展上易受美国南方公司的限制。
2.转投资事业都尚处于成长时期，短期间仍有腐蚀统一超本业之获利。

财务资料预估表

营业收入
(百万元)
纯益
(百万元)
每股纯益
(元)
纯益成长率(%)
每股现金流量(元)
本益比
(倍)
殖利率
(%)
市场预期
EPS(元)
1996
29,043
1,120
3.99
46%
-0.47
35.34
0.46
-
1997
34,194
1,158
3.27
3%
0.76
43.12
0.42
-
1998
41,948
1,404
3.21
21%
-0.59
43.93
0.68
-
1999E
49,723
1,852
3.59
32%
0.51
38.75
0.72
3.35
2000F
59,294
2,160
4.18
17%
0.57
33.23
0.72
4.1
股数：516.34(百万股) 市价：71,771.26(百万元)

贰、营收成利结构分析
营收结构

1997
1998
1999E
2000F
一样食品类
13.53%
15.43%
13.42%
12.74%
出版品
15.23%
13.26%
14.59%
14.71%
非食品类
21.01%
20.77%
21.18%
20.20%
食品服务类
10.47%
10.41%
10.35%
12.88%
饮料类
38.41%
37.43%
37.06%
36.23%
其它
1.35%
2.70%
3.40%
3.24%
资料来源：元富预估

代收业务属于其它收入，以后公司所经营之B2B电子商务，亦为代收业务之一，预估其它收入之比重将会增加，饮料类受到气候阻碍大，而预估2000年之天候佳，饮料类营收比重增加。另食品服务类之毛利率高，故为公司以后进展之重点，故其营收比重将成长30%，使其营收比重占总营收12.88%。
获利率趋势表

1997
1998
1999E
2000F
毛利率(%)
29.13%
29.83%
29.44%
29.20%
营业利益率(%)
3.11%
3.35%
3.34%
3.11%
税前盈益率(%)
4.43%
4.22%
4.77%
4.61%
纯益率(%)
3.39%
3.35%
3.72%
3.64%

税前盈余(亏损)结构

1997
1998
1999E
2000F
营业利益(缺失)
70%
79%
70%
67%
一样食品类
9.5%
12.2%
9.4%
8.6%
出版品
10.7%
10.5%
10.2%
9.9%
非食品类
14.8%
16.5%
14.9%
13.6%
食品服务类
7.4%
8.3%
7.3%
8.7%
饮料类
27.0%
29.7%
26.0%
24.4%
其它
0.9%
2.1%
2.4%
2.2%
营业外净收入(支出)
30%
21%
30%
33%
长期投资(损)益
-1%
-11%
0%
0%
处分短期投资(损)益
9%
6%
5%
5%
处分资产(损)益
-1%
-1%
-2%
-1%
汇兑净盈余(缺失)
0%
0%
0%
0%
利息净收入(支出)
2%
1%
0%
0%
其它
22%
26%
25%
26%
税前盈余(亏损)
(百万元)
1515
1771
2391
2734
所得税(费用)利益
(百万元)
-357
-367
-525
-574

参、SWOT分析
公司竞争优势
公司竞争弱势
1.物流中心营运绩效高
物流运作由统一超商担任主导，可依其要求设立特定作业流程、利用现有客户达经济规模、只需同质客户沟通，利益一致沟通容易、可减少零售商之交易次数、集体采购，议价力高、夜间配送，配送成本低，下货盘点时刻缩短，效率高。
2.以现金收入为主，有助公司在财务上之灵活运作及其它事业之转投资进展。
3.顾客导向的采购方式
利用POS系统了解消费者之消费特性，依消费者需求采购商品，担任采购代理的角色。
4.卡式治理，服务坚持相当水平
利用卡式治理能够使商品治理规格化且具一致性，同时可降低不必要之成本白费。
5.厚基组织
厚基组织有助高阶组织学习累积知识及错误改善。在其知识基础下，充份发挥信息整合能力。
6.门市遍布全省，交错成绵密之服务网络
统一超商拥有店数之市占率最高，表示店数最多、开店密度最高，依营收运算市场占有率仍是市场龙头。依据美国电子商务之进展体会，拥有实体店面，对其电子商务进展具有正面阻碍力。
7.连结执行力高
组织之连结执行力高，对组织内部之新策略能充份达到整合的成效，使组织内部部门的合作达到综效。由于连结执行力高，在从事产业水平和垂直整合时，成功的机率较高。
1.资源未能充份利用
就集团的角度来看，许多业务功能相似之转投资事业分别独立，许多可共享部门必须分别设立，故易造成资源白费，增加行政费用。
2.非品牌自有，限制进展
统一超商所经营之「7-11」品牌隶属于美国南方公司，统一超商进入其它地区市场必须取得美国南方公司的限制。由于日本7-11于1991年3月并购美国南方公司之7-11，突显出被授权者壮大对授权公司的威逼，美国南方公司为减低其被授权公司的威逼，势必对统一超商作适当的牵制。有此考虑下，势必限制统一超商在大陆市场的进展。
产业潜在机会
产业潜在威逼
1.经济成长，国民购买力增加
依美国与日本的体会，每人平均生产毛额(GNP)在3,000美元时，便利商店市场将快速进展。当GNP在10,000元以上时，连锁便利商店则成为零售市场之主流，我国GNP约13,000美元，显示连锁便利商店已取代传统零售通路。显示国人消费能力提高，有利便利商店进展。
2.国民生活及消费适应改变。
由于生活型态不同，过去国人的消费适应着重价格考虑，但因生活日益忙碌，国人消费追求快速和便利，以24小时提供便利服务之便利商店更有进展机会。
1.进入障碍低，竞争者众
便利商店进入障碍低，差不多的服务项目，如台帐治理易于仿照，再加上通路的吸引力，市场之竞争猛烈。
2.市场接近饱和
依据目前各连锁便利商店扩充的速度及市场成长的限制，预估近二年后便利商店之零售市场将接近饱和。
3.电子商务进入障碍低
在电子商务中，由于网络的便利昜产生以小博大的情形，在通路上居于龙头的厂商不一定占有最大优势。

肆、同业比较分析
公司
股价(元)
1999E
本益比(倍)
2000F
本益比(倍)
1999E纯益
成长率(%)
2000F纯益
成长率(%)
PBR(倍)
ROE(%)
有息负债
/净值(%)
统一超
139
38.75
33.23
32%
17%
9.28
23.67
0.07
全家
43.89
34.02
32.51
58.31%
4.80%
8.49
6.79
23.62

注 1:有息负债=长期借款+短期借款+短期票券融通-现金

在百货类股中，各公司之营业模式和公司性质与统一超差距甚大，故采纳同为经营便利商店之未上市公司全家便利商店股份，所采纳股价则是依照未上市盘价。

伍、评判分析
标准定价法
目前EPS(元)
4.18
目前BPS(元)
14.04
同业历史
PER区间(倍)
11.14-50.43
大盘历史
PER区间(倍)
25-35
以后大盘
PER区间(倍)
25-35
同业历史
PBR区间(倍)
0.77-3.44
个股相对同业PER之合理股价区间(元)
46.57-210.80
产业相对大盘PER之合理股价区间(元)
104.5-146.3
个股相对同业PBR之合理股价区间(元)
10.81-48.29

由于同业都尚未上市或上柜，故难以有比较基础，便利商店之性质与百货业之性质较为接近，故以远百、三商行及统领作为同业比较对象，以目前股本51.63亿元运算，投顾预估统一超2000年EPS4.14元，若假设以后大盘PER区间为25-35倍，统一超商之合理股价区间为104.5-146.3元。
陆、公司简介

公司差不多资料
公 司
统 一 超 商
股票代码
2912
目前建议
逢低买进
目前股价(元)
139.00 (1/24)
目前股本
(百万股)
516.34
目前市值
(亿元)
717.71
要紧产品
食品服务(10.41%)、出版品(14.17%)、饮料类(36.03%)、非食品(21.53%)、一样食品类(15.53%)、其它类(2.34%)
外销比例(%)
0%
要紧转投资公司(持股比率)
如下表
董监事持股比例(%)
54.92%

要紧转投资公司
要紧转投资事业
投资金额(百万元)
持股比率
要紧业务
统一生活事业
50.00
99.99
药妆日用品百货买卖
统一型录
50.00
99.99
百货型录贩卖买卖
乐清股务
63.75
51.00
清洁用品租赁买卖
统一星巴克
93.68
50.00
咖啡及附属贩卖买卖
统一精工(注1)
103.76
20.00
加油站
统一有机事业
8.45
20.00
农产品批发零售
大智通文化营销
54.30
99.99
杂志配送
统昶营销
35.32
30.00
冷冻商品、低温物流
统一速达
70.00
35.00
快递事业
首阜企业治理顾问
32.80
99.99
商品治理顾问(商品盘点)
统一武藏野
59.40
30.00
鲜食调理、研发
统奕包装
10.40
26.02
包装材料及容器买卖
仁晖投资
198.00
99.99
投资债券或股票
(一)统一超商之转投资策略
由统一超商之转投资公司可得其多角化的方向，可分为水平式及垂直式转投资进展，水平式整合进展朝向各种形式之通路，而在垂直式转投资则为向上整合，朝向配送之物流系统及鲜食调理及包装材料及容器买卖。统一超商之要紧转投资事业与连锁店经型态相关事业，不但可扩大可销售商品，吸引新客层，统一超商也可利用体会复制，建构完整之连锁店服务体系。
(二)统一超商展店概况及相关业务营运概况
统一超为国内最大之连便利商店体系，截至1999年12月底止，开店家数已达2,248家，其中直营店(RC)524家，特许加盟店(FC1)641家、托付加盟店(FC2)1083家，估量2000年净增店数为260家。统一超商利用POS系统可进行单店营销，针对门市所在商圈特性及消费者特性，针对消费者之需求设计产品组合，坚持门市竞争力。加强服务性商品，如代收水电费、停车费及民营电信费等业务，由于服务性商品所强调的是，利用门市既有之人力与物力提供服务，因此成本并没有增加，毛利率趋近于100%，除此之外，代收业务不但增加民众之便利性外，亦可增加门市之来店率，增加产品销售。若以1999年10月份营收为比较基础，连锁式便利商店总营收为86亿元，而统一超商之营收则为40.65亿元，统一超商之市占率约为47.27%。
(三)统一超商之业际化(异业结盟)
统一超商与饮料、食品供应厂商合作成立制贩同盟，利用制贩同盟策略研发自有品牌新产品，自有品牌之食品服务产品毛利率较高，且有助达到市场区隔，统一超商与日本武藏野合作，于2000年4月份推出便当产品，其目的除在销售便当此一新产品外，另一目的在引进食品研发技术know-how，以提升制贩同盟之研发能力。
柒、产业分析
一、市场分析
(一)便利商店之类型
便利商店最大特点在于，1.接近居住地点的便利性，2.提供长时刻营业的便利性，3.能得到货品齐全范畴广的商品之便利性，4.提供冷热食品及时供应照管周服务的便利性。而便利商店之种类可分为直营连锁(RC)、授权加盟(FC)及自愿加盟(VC)。所谓直营连锁乃由公司直截了当投资经营，所有门市都皆由总部统一指挥，达到一致性的服务。而授权加盟则是具有经营技术及软件的公司将其进展出之运作系统(Know-how)授权他人经营之分工运作方式，各被授权店与店间无任何关系。自愿加盟则是由各个零售店基于某一共同理想而自愿结合一起运作之行为模式。以统一超商与美国南方公司便是一种授权加盟，而目前统一超商旗下之便利商店除了直营店外，尚有特许加盟(FC1)及托付加盟(FC2)等加盟店，两者差不多上授权加盟之一种。特许加盟与托付加盟之决策权及治理权都隶属于总公司，加盟主需缴交加盟金与保证金。而差别在于特许加盟主必须提供店面，负担50%之装潢费用，同时享有较高契约比例(60%)之门市盈余，反之托付加盟主则不需提供店面，负担装潢费用，同时享有较低契约比(40%)之门市盈余。
(二)便利商店产业具有成长性
依照经济部统计处「商业动态调查提要分析」，累计1999年1-10月综合商品零售业营业额较1998年同期增加11.80%，其中百货公司增加9.68%、超级市场增加5.39%、连锁式便利商店成长18.11%、量贩店增加18.36%，其它综合商品零售业增加4.44%，显示连锁式便利商店相关于百货公司、超级市场及其它综合商品零售业较具有成长性。
(三)大者恒大为市场趋势
截至1999年10月底止，要紧连锁便利商店开店数总计为4,070家，若以开店数多寡运算市场占有率，则以统一超商42%为最多，其次则为全家(14%)、莱尔富(11%)及OK(8%)，相关于1998年各要紧连锁便利商店之市占率分别为统一超商(39%)、全家(14%)、莱尔富(11%)及OK(4%)，显见大者恒大为连锁便利商店趋势。下表为前五大连锁便利商店之展店概况。

表一 前五大连锁便利商店之展店概况
年度
1994
1995
1996
1997
1998
1999E
7-11
942
1135
1318
1588
1896
2248
全家
192
280
367
502
660
800
莱尔富
132
229
322
4621
555
610
OK
169
208
265
336
358
490
福客多
99
183
132
166
206
230
资料来源：流通世界杂志，元富预估
二、市场推测
(一)便利商店市场2年之成长空间
由于台湾便利商店市场进展趋势与日本便利商店市场之进展趋势相似，故可引以为参考，依照日本便利商店之体会，当开店密度为4,000人/店时，展店速度将趋缓，但营收仍有10%以上之成长空间，当开店密度达3,000人/店时，营收开始显现停滞现象。以台湾地区1999年底总人口数约2,206万人，便利商店总店数约5,530家，开店密度约3,978人/店。依照过去便利商店数成长率约在16%运算，预估2000年人口数约2,226万人，则开店密度约3,470人/店，预估2001年人口数约2,245万人，开店密度约3017%。由此可知至2001年，国内便利商店零售市场便达到市场饱和之状态，统一超商关于市场立即面临饱和的情形下，在达到规模经济下，应充份利用其通路优势，进展相关事业达到范畴经济，增加获利空间。
捌、公司营运分析
一、生产分析
(一)卡式治理
所谓卡式治理为标准化、规格化的作业与治理，规画商品流程及商店一致性，以达到服务质量一致性。统一超商实行卡式治理之具体作法在推行台帐，所谓台帐是将工作知识系统化，执行步骤是将工作知识凝聚成组织例规，再使之成为组织经历，如此一来技术幕僚便可利用流程标准化，将作业核心工作制度化。简单地说台帐确实是商品陈设之空间治理，利用对商品陈设位置的规画，使门市人员在查货、拉排面、补货及订货过程便有所依循，以因应各门市所在商圈特性、店面大小、打工兼职人员增加的趋势，亦能承担商品汰换速度快速之考查。统一超商为改善台帐，采取一连串变革行动：基础工程、台帐分级及弹性台帐，其目的分别是陈设架标准化，PMA类别改成台帐类别以利评估空间效益，而弹性台帐则是为因应商圈特性差异，让加盟店鉴于门市所在商圈特性，调整理选择性商品之自主性。
(二)运算机软件运用
统一超不管在门市系统、后勤系统、人事系统及订货系统都已完全运算机化，其中补货订货系统(EOS)及销货系统(POS)对存货治理阻碍最大。EOS偏向于作业面，藉由运算机订货系统，可改善订货时效，缩短配送时刻，而POS则是就销售面之数据集约分析处理，决定引进或剔除商品种类，以增加存货周转率。加值型网络已使其作业效率提升，成本降低。
(三)专属之物流体系
统一超商之物流中心分布在中坜、台中及台南等三地，分别负责台湾地区北中南之物流治理。所形成之物流子体系包括常温物流、低温冷冻物流、杂志物流及鲜食物流，分属不同公司负责配送，常温物流由转投资事业捷盟营销负责配送，低温冷冻物流由转投资事业统昶营销负责配送、杂志物流则由转投资事业大智通营销负责配送，至于鲜食物流方面，则由鲜食供货商负责配送。统一超商转投资事业捷盟营销之物流know-how来自于日本三菱集团旗下之菱食公司，引进四项物流技术，包括储存区与拣货区分离、储位治理、货品治理及电子辅助拣货系统等，透过物流治理，使分配作业更有效率、更简单、更公平且更人性化，而在信息系统功能上，由于订货、验收、付款号接单、出货、退货及收款之结构化整合后， 将可提供制造商及零售商完整之营运信息。下表显示出其物流系统效率改善之演进。
表二 统一超商物物流配送体系之演进

1979-1989年
1990-1996年
1997-1999年
经营方式
各供货商自行配送之无物流系统
透过大型物流共同配送之大型物流
整合上游厂共同建立小形分散且具高效率，缩短物流配送半径之物流配送系统
每日平均到店车数(辆)
34-52
12-34
9
平均缺货率(%)
15-22
4.4-15
0.68
商品到店时刻误差(小时)
>8
1.5-3
<0.5
订货与收货日间隔(日)
1.5-2
1-1.5
20小时
资料来源：统一超商公布说明，元富整理
二、营销分析与研发分析
(一)单店营销与POS系统
统一超商采纳POS系统可有效把握最新消费情报动态，而利用POS系统所分析之单店消费者消费特性，单店可调整其特定之商品结构，故以上之商品结构调整是以消费者需求为基础，而非单向地采购厂商所生产之最新商品。
(二)服务水平、商品推出速度及鲜度治理
利用卡式治理，统一超商提供规格化、一致性且稳固之服务水平。统一超商商品汰换率高，以1998年商品回转情形来看，新品引进数为1,050项，剔除品项数为903项，除此之外鲜度治理及高频率配送要紧是在提供新奇的鲜食产品，减少缺货情形，提供消费者中意之服务水平，利用产品创新、服务水平高以期在品牌忠诚度不高之便利商店产业中制造品牌差异化。
(三)服务性商品及店址选择
统一超商不断引进服务性商品，如代售老大大储值卡、代收中华电信费用、民营电信费用、停车费用以及代客冲印照片等，以上服务性商品开发不但可确保来客数，又可在成本未提高下，增加门市营收。店址选择对单店差不多营收有阻碍，统一超商至1999年12月份已有2248家门市，统一超商对店址选择已有体会学习的成效，在租金成本考虑下，选择最佳店址。
三、要紧转投资事业分析
统一超商乃是以公司为中心利用转投资事业进行水平坦合及垂直整合，其要紧转投资事业可分类成三种类型，分别为通路、物流及其它事业。其中通路类型之转投资属于水平坦合，从事体会复制及范畴经济的发挥。而其物流与其它类型之转投资则属于垂直整合，达到与统一超商业务分工互补之合作。尽管统一超商之转投资事业仍处于成长时期，然在统一超商建构新业务时，却可猎取资源整合之优势。以统一速达将于2000年4月份推出之快递事业，便可利用统一超商通路类型之转投资事业所构成之服务网从事定点交货之业务。而在电子商务部份，统一超商初步打算先行销售CD及书籍，届时可利用要紧业务为杂志配送之大智通文化营销，由于所使用的资源来自转投资事业，成本内部化将有助于成本降低。
在转投资损益认列方面，由于统一超商之转投资事业多尚在进展时期，故尽管统一星巴克(Starbucks咖啡连锁店)及统一生活事业(康是美连锁店)，估量在2000年达到规模经济开始转亏盈，但整体而言，统一超商2000年之转投资损益仍将为负值。
表三 统一超商转投资事业

型态
转投资公司名称
持股率(%)
1998年认列损益(万元)
1999年预估可认列损益(万元)
通路
统一生活事业
99.99
3,290
<-3000
统一型录
99.99
2,400
<1000
统一星巴克
50.00
-2,100
-2,500
统一精工
20.00
2,900
<-4000
统一有机事业
20.00
1998年12月成立
>0
物流
大智通文化营销
99.99
1999年3月成立
>2,000
统昶营销
30.00
1998年12月成立
>1000
统一速达
35.00
1999年10月成立
1999年10月成立，已缴预付款7,000万元
其它
统奕包装
26.02
480
>900
乐清服务
51.00
3,600
<-2,500
首阜企业治理顾问
99.99
3,500
300-500
统一武藏野
30.00
1998年12月成立
40-50

四、竞争策略分析
便利商店许多经营策略是易受仿照，如卡式治理、POS与EOS等运算机化订货销货系统等，统一超商能立于不败之地，乃在于其致力于难以仿照之经营策略，如服务水平、商品推出速度、鲜度治理、店址选择及不断创新产生差异化。制贩同盟、异业同盟便是增加商品推出速度及产生创新的动力。
(一)制贩同盟
统一超商与饮料、食品供应厂商合作成立制贩同盟共同研发出新产品。具体作法之一是利用制贩同盟为一加乘之双赢策略，利用连续新产品推出，统一超商能有效达到市场区隔且提升毛利率。另一方面，因制贩同盟的刺激，增加食品与饮料业者研发新产品之动力，使合作双方连续的改善与成长。
(二)异业联盟
异业联盟的合作模式，要紧为增加服务性业务，如水电、电信费用代收等业务。统一超商将于2000年2月推出网络业者购物交易之代收业务，便是另一项异业联盟制造营收的策略。
(三)物流体系
高效率、低误差率，高配送频率之物流系统可减少缺货率、降低库存量、增加存货周转率及提供新奇鲜食产品。
(四)单店营销
单店营销要紧是以单店差异化为述求，分析单店销货数据，建构合乎单店所在商圈特性之商品结构，同时决定单店之商品汰换率，以达到单店差异化之竞争优势。
(五)鼓舞加盟
依照李仁芳对直营店及加盟店经营绩效分析，由于代理成本以及剩余求偿权，直营店之经营绩效不如加盟店之经营绩效为佳，其公司统计数字也显示，特许加盟店与托付加盟店之营业利益率为7-8%，而直营店之营业利益率则只有5%，可见两者经营绩效之差距。统一超商也鼓舞内部职员创业，投入公司加盟店的行列，依照李仁芳对内部职员经营店绩效研究，发觉由于知识权连结之因素，内部职员经营绩效优于外部社会人士，且资深职员经营店绩效优于资浅职员，因此统一超商鼓舞内部资深职员创业为一正确之策略。统一超商也鼓舞表现优异之加盟店主经营复数店，只是因注意代理问题产生。
五、以后打算
(一)新市场开发
在台湾地区方面，统一超商1999年支付美国南方公司之技术权益金约合营收之0.3%，双方技术合作契约已于1999年12月31日到期，估量于2000年2月份与美国南方公司重新续约。统一超商对东南亚市场同样有相当高的爱好，只是东南亚金融风暴时，未能购入股权，已错失良机。统一超商看好大陆市场，南方公司与统一超商对授权都有分区授权的共识，统一超商偏好于沿海地区。目前南方公司已授权香港7-11在深圳之经营权。新市场之开发将有助于该公司营收及获利成长。
(二)进军电子商务
日本自1997年11月起，便有超过100家虚拟商店，利用便利商店代收网络购物费用之途径，约有60%之消费者选择便利商店为缴费场所。此种代收方式之优点在于24小时全年无休提供服务、提供无信用卡对信用卡消费有所顾虑之消费者另一种消费付款之方式、节约制作缴款书及寄送相关单据成本、利用实时信息传输方式使帐务流程简化、对网络商店业者而言，便利商店之开店数规模交错成绵密之代收网络。由于便利商店所提供之方便性与安全性，日本之网络代收业务已乐观预期至2003年将成长到1,600万件，代收金额将达到1,000亿日圆。由于台湾连锁便利商店之进展趋势是跟随在日本之后，可预期的以后台湾网络购物之代收业务将极具成长性。
统一超商利用转投资事业进军电子商务，其中统一型录为台湾唯独会员制之专业邮购公司，目前会员数约18万人，统一型录网络店每月营业额约20万元，目前与旭联科技合作，建立网络购物机制，并结合购物售后服务及物流配送系统。目前运作独