罗宾斯《组织行为学》PPT参考课件.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,组织结构的基础,第,16,章,什么是组织结构,？,关键因素：,工作专门化,部门化,命令链,控制跨度,集权与分权,正规化,组织结构,对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。,为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对,的,关键问题,E X H I B I T 16,1,关键问题,由谁回答,1.,把任务分解成相互独立的工作单元时，,工作专门化,应细化到什么程度,?,2.,对工作单元进行合并组合的基础是什,部门化,么？,3.,员工个人和群体向谁汇报工作,?,命令链,4.,一名管理者可以有效指导多少员工,?,控制跨度,5.,决策权应该放在哪一级,?,集权与分权,规章制度在多大程度上可以指导员,正规化,工和管理者的行为？,什么是组织结构,？,劳动分工：,有效地利用员工技能,员工通过从事重复性的具体工作提升技能,变动工作任务所需的时间的减少提高了生产率,专门的培训会更有效,允许使用专门的设备,工作专门化,组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。,工作专门化的经济性与非经济性,E X H I B I T 16,2,什么是组织结构,？,合并组合根据：,职能,产品,人口特征,过程,顾客,部门化,对工作单元进行合并的基础。,什么是组织结构,？,命令链,一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。,职权,在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预计这种命令会被遵从和执行。,统一指挥,下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。,什么是组织结构,？,控制跨度窄的缺点,:,管理层次增多，管理成本会大大增加,组织的垂直更加复杂,容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性,概念：,控制跨度越宽，组织效率就越高。,控制跨度,一名主管可以有效指挥的下属个数。,控制跨度的对比,E X H I B I T 16,3,什么是组织结构,？,集权化,组织中决策权集中于一点的程度。,正规化,组织内部，工作实行标准化的程度。,分权化,组织中决策权分散的程度。,E X H I B I T 16,4,Source:,S.Adams,Dogberts Big Book of Business,DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate,Inc.,一般组织设计,简单结构范例,:Jack Gold,的零售商店,简单结构,部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手 中，正规化程度低。,E X H I B I T 16,5,一般组织设计,官僚结构,由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。,官僚结构,优势,实现规模经济,降低了人员与机器的重复配置,促进了沟通,决策集权化,劣势,职能部门目标与组织整体目标冲突,过分关注遵守规则,员工在处理问题时缺乏酌情决定权,一般组织设计,关键因素：,取产品部门化和职能部门化的优势，而避开它们两者的劣势,当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调,消除了统一指挥,矩阵结构,两种部门化形式的融合,职能部门化和产品部门化。,矩阵结构,(,工商管理学院,),(Dean),(Director),Employee,E X H I B I T 16,6,组织设计的一些新方案,特点：,打破了部门界限,把决策权下放到工作团队水平上,要求员工既是通才又是专才,创造了一个,“,灵活的官僚结构,”,团队结构,运用工作团队作为协调组织活动的核心方式。,组织设计的一些新方案,概念,优点：把精力集中在自己最擅长的业务上，使得灵活性最大化,缺点：降低了管理层对企业关键部分的有力控制,虚拟组织,一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来。,高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。,虚拟组织,E X H I B I T 16,7,组织设计的一些新方案,T,型组织的概念：,减少公司内部的垂直（层级）界限和水平（部门）界限；,消除公司与客户和供应商之间的外部屏障。,无边界组织,寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。,为什么组织结构存在差异,机械模型,广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。,为什么组织结构存在差异,有机模型,结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下 而上的沟通），员工高度参与决策过程。,机械模型与有机模型,E X H I B I T 16,8,为什么组织结构存在差异,战略,创新战略,重视在大程度上的新产品和新服务的推行。,模仿战略,当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值之后，它们才大胆进入。,成本最小化战略,实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。,战略,结构的关系,E X H I B I T 16,9,战略,结构方案,创新战略,机结构,:,结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化,成本最小战略,机械结构,:,控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集权化,模仿战略,有机结构和机械结构,:,松紧搭配、对于目前的活动控制较严，但对创 新活动控制较松,为什么组织结构存在差异,组织规模,大型组织的特点,:,更加专业化,垂直层级更多,更多的规则和制度,组织规模,随着组织规模的扩展，组织的机械化程度逐渐增强。,为什么组织结构存在差异,技术,技术,组织把投入转化为输出的方式。,常规性活动的特点：,常规性活动以自动化和标准化的操作为特点，部门化程度也更高,当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化,非常规性技术与正式的决策权有关,为什么组织结构存在差异,环境,关键维度,容量：环境中可以支持组织成长和发展的程度。,易变性：环境的不稳定程度。,复杂性维度：环境各要素之间的异 质性和集中化的状况。,环境,在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量。,组织,环境,的,三个关键维度,复杂性,易变性,容量,E X H I B I T 16,10,“,官僚结构必死无疑”,官僚化结构的特点,工作专门化,正规化,部门化,集权式,控制跨度窄,严格遵循命令链,官僚化存在的原因,大型规模占有优势,环境的动荡可以在很大程度上得到管理,官僚结构的标准化目标，可以通过雇用受过高度培训的人员得以更好地实现,技术维持了控制,设计对员工行为的影响,研究发现,:,工作专门化会导致更高的员工生产率，但也会降低工作满意感,当员工渴望工作具有内在的激励性时，专门化的优势会降低。,控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结构以及其他组织因素而定。,在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，工作满意度也就比较高。,组织结构的决定因素与结果,组织结构的隐含模式,人们在以一种不科学的方式观察周围事物时形成的对组织结构变量的一种主观认知。,E X H I B I T 16,11,Associated with,对于一个,难以容忍模糊的人来说，什么类型的组织结构会令他感到最愉快轻松？,官僚化结构,有机结构,矩阵结构,虚拟结构,本章小测：组织结构,D,与你的旁边的人讨论为什么虚拟组织不能使他感到愉快轻松。,本章小测：组织结构,如果某人需要高归属感，虚拟组织是否很适合于他或她？为什么？,与同学讨论，有机组织对他来说是否很合适？,你认为什么类型的组织结构最需要信任？为什么？某些组织结构中是否存在信任的替代物？如果有，是什么？,本章小测：组织结构,