绩效管理系统的设计.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理,*,绩效管理（管理师）,第一节 绩效管理系统设计、运行与开发,第一单元绩效管理程序设计,第二单元绩效管理系统运行,第三单元绩效管理系统开发,第二节绩效管理考评方法与应用,第一单元行为导向型主观考评方法,第二单元行为导向型客观考评方法,第三单元结果导向型考评方法,/10/2,1,绩效管理,绩效管理系统的设计,第1页,第一节 绩效管理系统设计、运行与开发,第一单元绩效管理程序设计,第二单元绩效管理系统运行,第三单元绩效管理系统开发,/10/2,2,绩效管理,绩效管理系统的设计,第2页,第一单元 绩效管理程序设计,知识要求：,一、绩效管理系统设计基本内容,1,、绩效管理制度设计,2,、绩效管理系统程序设计,（,1,）总流程设计,（,2,）详细考评程序设计,/10/2,3,绩效管理,绩效管理系统的设计,第3页,二、对绩效管理系统不一样认识,（一）国内,1,、目标设计,2,、过程指导,3,、考评反馈,4,、激励发展,（二）国外,1,、指导,2,、激励,3,、控制,4,、激励,/10/2,4,绩效管理,绩效管理系统的设计,第4页,绩效管理总流程设计,一、准备阶段,二、实施阶段,三、考评阶段,四、总结阶段,五、应用开发阶段,能力要求,/10/2,5,绩效管理,绩效管理系统的设计,第5页,一、准备阶段,1,、明确绩效管理对象、各个管理层次关系,2,、依据绩效考评对象，正确选择考评方法,/10/2,6,绩效管理,绩效管理系统的设计,第6页,1,、明确绩效管理对象、各个管理层次关系,（,1,）考评者：其组成取决于被考评者考评类型、考评目标、考评指标和标准。,（,2,）被考评者本人,（,3,）被考评者同事,（,4,）被考评者下级,（,5,）企业外部人员,/10/2,7,绩效管理,绩效管理系统的设计,第7页,2,、依据绩效考评对象，正确选择考评方法,考评参加者培训：,专职员作人员、普通考评人员、中层干部、考评者与被考评者培训等；以短期业余培训为主。,对考评者培训内容,需考虑原因,（,1,）管理成本,（,2,）工作实用性,（,3,）工作适用性,依据基本标准,（,1,）对结果产出能有效进行测量工作；,（,2,）有机会有时间观察行为时；,（,3,）两种情况都存在，采取两类或其中一个；,（,4,）两种情况都不存在，采取具质特征导向或综合性合成方法，以及考评中心法等；,/10/2,8,绩效管理,绩效管理系统的设计,第8页,3,、依据考评详细方法，提出企业各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系,案例：,/10/2,9,绩效管理,绩效管理系统的设计,第9页,4,、运行程序、实施步骤要求,（,1,）考评时间确实定,考评时间：考评目标、其它相关管理制度；,考评期限：定时与不定时,（,2,）工作程序确实定,确保绩效管理制度和管理系统有效性和可行性策略,“抓住两头，吃透中间”：（,1,）取得高层领导全方面支持；（,2,）赢得普通员工了解和认同；（,3,）寻求中间各层管理人员全心投入,。,/10/2,10,绩效管理,绩效管理系统的设计,第10页,4,、绩效考评效标,特征性效标：考量员工是怎样人，侧重点是员工 个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。,行为性效标，侧重考量员工工作方式和工作行为。,结果性效标,/10/2,11,绩效管理,绩效管理系统的设计,第11页,二、实施阶段,1,、提升员工工作绩效增强关键竞争力。,（,1,）目标第一,（,2,）计划第二,（,3,）监督第三,（,4,）指导第四,（,5,）评定第五,2,、搜集信息并注意资料积累,（,1,）文字、有利与不利,（,2,）直接与间接,（,3,）时间、地点、参加者,（,4,）行为过程、环境、结果说明,（,5,）文字描述统计为依据,/10/2,12,绩效管理,绩效管理系统的设计,第12页,三、考评阶段,1,、考评准确性,2,、考评公正性,（,1,）企业员工评审系统,（,2,）企业员工申诉系统,3,、考评机构反馈方式,4,、考评使用表格再检验,5,、考评方法再审核,（成本、适用性、实用性）,/10/2,13,绩效管理,绩效管理系统的设计,第13页,1,、考评准确性,1,、考评标准缺乏客观性与准确性；,2,、考评者缺乏标准性；,3,、观察不全方面，记忆力不好；,4,、行政程序不合理、不完善；,5,、信息不对称，资料数据不准确等。,/10/2,14,绩效管理,绩效管理系统的设计,第14页,2,、考评公正性,（,1,）企业员工评审系统,监督领导,专题研究主要问题,复审考评结果,甑别有争议考评结果,（,2,）企业员工申诉系统,允许员工提出异义,给考评者压力,降低矛盾与冲突,/10/2,15,绩效管理,绩效管理系统的设计,第15页,4,、考评使用表格再检验,（,1,）考评指标相关性检验,（,2,）考评标准准确性检验,（,3,）考评表格简易程度检验,/10/2,16,绩效管理,绩效管理系统的设计,第16页,四、总结阶段,1,、对企业绩效管理系统全方面诊疗,2,、各个单位主管应负担责任,3,、各级考评者应该掌握绩效面谈技巧,/10/2,17,绩效管理,绩效管理系统的设计,第17页,1,、对企业绩效管理系统全方面诊疗（绩效诊疗主要内容）,（,1,）对绩效管理制度诊疗,（,2,）对企业绩效管理体系诊疗,（,3,）对绩效管理指标和标准体系诊疗,（,4,）对考评者全方面全过程诊疗,（,5,）对被考评者全方面全过程诊疗,（,6,）对企业组织诊疗,/10/2,18,绩效管理,绩效管理系统的设计,第18页,2,、各个单位主管应负担责任,（,1,）召开月度或季度绩效管理总结会,（,2,）召开年度绩效管理总结会,/10/2,19,绩效管理,绩效管理系统的设计,第19页,3,、各级考评者应该掌握绩效面谈技巧,在总结阶段需完成工作为：,（,1,）形成考评结果分析汇报,（,2,）对所存问题分析汇报,（,3,）制订下期相关人力资源计划,（,4,）对相关内容提出调整和修改详细计划,/10/2,20,绩效管理,绩效管理系统的设计,第20页,五、绩效管理应用开发阶段,1,、考评者绩效管理能力开发（导演）,2,、被考评者绩效开发（主角、绩效管理双重功效：人事决议、开发）,3,、绩效管理系统开发,4,、企业组织绩效开发,/10/2,21,绩效管理,绩效管理系统的设计,第21页,/10/2,22,绩效管理,绩效管理系统的设计,第22页,第二单元绩效管理系统运行,知识要求,绩效面谈种类,能力要求,一、提升绩效面谈质量办法与方法,（一）绩效面谈准备工作,（二）提升绩效面谈有效性详细办法,二、绩效改进方法与策略,三、绩效管理中矛盾冲突与处理方法,/10/2,23,绩效管理,绩效管理系统的设计,第23页,知识要求,绩效面谈种类,从内容与形式：,1,、绩效计划面谈,2,、绩效指导面谈,3,、绩效考评面谈,4,、绩效总结面谈,详细过程及特点：,1,、单向劝导式（指导型）面谈,2,、双向倾听式面谈,3,、处理问题式面谈,4,、综合式绩效面谈,/10/2,24,绩效管理,绩效管理系统的设计,第24页,能力要求,一、提升绩效面谈质量办法与方法,（一）绩效面谈准备工作,（二）提升绩效面谈有效性详细办法,二、绩效改进方法与策略,三、绩效管理中矛盾冲突与处理方法,/10/2,25,绩效管理,绩效管理系统的设计,第25页,一、提升绩效面谈质量办法与方法,（一）绩效面谈准备工作,1,、确定面谈计划,明确面谈主题，预先通知被考评者面谈时间、地点，以及应准备各种绩效统计和资料。,在绩效面谈之前，考评者必须明确此次绩效面谈目标、内容和要求。,面谈前,1-2,周，以文字形式通知，,同时以口头通知再核实,在通知中要给被考评者提供明确信息。,2,、搜集各种与绩效相关信息资料,/10/2,26,绩效管理,绩效管理系统的设计,第26页,有效信息反馈应含有：,1,、针对性,2,、真实性,3,、及时性,4,、主动性,5,、适应性,（二）提升绩效面谈有效性详细办法,/10/2,27,绩效管理,绩效管理系统的设计,第27页,二、绩效改进策略与方法,（一）分析工作绩效差距与原因,1,、分析工作绩效差距,（,1,）目标比较法,（,2,）水平比较法,（,3,）横向比较法,2,、查明办法差距原因（,P189-190,图,4-3,、,4-4,）,（二）改进工作绩效策略,1,、预防性策略与阻止性策略,2,、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性标准。,3,、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调整、非常办法。,/10/2,28,绩效管理,绩效管理系统的设计,第28页,（二）改进工作绩效方法,1,、分析工作绩效差距,（,1,）目标比较法,（,2,）水平比较法,（,3,）横向比较法,2,、查明产生差距原因,个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部原因等,/10/2,29,绩效管理,绩效管理系统的设计,第29页,三、绩效管理中矛盾冲突与处理方法,认知问题、归因理论,（一）三种矛盾冲突,1,、员工自我矛盾,2,、主管自我矛盾,3,、组织目标矛盾,（二）处理方法,1,、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为伎俩”。,2,、目标区分（过去、当前、今后；近期与远期）,3,、适当放权，下属参加。,/10/2,30,绩效管理,绩效管理系统的设计,第30页,第三单元绩效系统开发,能力要求,一、企业绩效管理系统检验与评定,双重功效：人事决议功效、开发人力资源功效,方法：,1,、座谈法,2,、问卷调查法,3,、查看工作统计,4,、总体评价法,（,1,）功效,（,2,）结构,（,3,）方法,（,4,）结果,二、企业绩效管理系统再开发,/10/2,31,绩效管理,绩效管理系统的设计,第31页,第二节 绩效考评方法与应用,第一单元行为导向型主观考评方法,第二单元行为导向型客观考评方法,第三单元结果导向型考评方法,/10/2,32,绩效管理,绩效管理系统的设计,第32页,第一单元行为导向型主观考评方法,知识要求：,绩效考评类型：从绩效管理内容上看：,一、品质主导型,（,X,）,二、行为主导型,（,X,）,三、效果主导型,（,X,）,/10/2,33,绩效管理,绩效管理系统的设计,第33页,一、品质主导型,考评内容以考评员工在工作中表现出来品质为主，品质主导型着眼于,“他这个人怎么样？”。,适合用于对,工作潜力,、,工作精神,及,人际沟通能力,考评。,/10/2,34,绩效管理,绩效管理系统的设计,第34页,二、行为主导型,考评内容以考评员工工作行为为主，行为主导型着眼于,“干什么”“怎样去干,”，重过程，而非工作结果。适合于,管理性,、,事物性,工作进行考评。,/10/2,35,绩效管理,绩效管理系统的设计,第35页,三、效果主导型,考评内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于,“干出了什么”，,重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。,/10/2,36,绩效管理,绩效管理系统的设计,第36页,能力要求：,一、排列法,二、选择排列法,三、成对比较法,四、强制分布法,/10/2,37,绩效管理,绩效管理系统的设计,第37页,一、排列法,简单排序法,要求管理者将本部门全部雇员从绩效最高者到绩效最低者,(,或从最好者到最差者,),排出一个次序来。,二、选择排列法,交替排序法,则是要求管理者首先对需要接收评价雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好雇员，将这个人名字从名单上划去。接着从剩下名单中找出谁是最差雇员，也把其名字从名单中划去,以这类推。,/10/2,38,绩效管理,绩效管理系统的设计,第38页,三、成对（配对）比较法,配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中全部其它每一位雇员进行一对一比较，假如一位雇员在与另外一位雇员比较中被认为是绩效更为优异者，那么此人将得到,1,分。在全部配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员取得很好评价次数,(,也就是对所得分数进行加总,),，而这便是雇员绩效评价分数。,配对比较法对于管理者采说是一项很花时间绩效评价方法，而且伴随组织变得越来越扁平化，控制幅度越采越大，这种方法会变得愈加花费时间。比如，一位手下只有,10,个雇员管理人员必须进行,45,次,(,即,10X9/2),比较。然而，假如这一工作群体人数上升到,15,人，则这位管理者所必须进行比较次数就上升到了,105,次,(,即,15X14/2),。,/10/2,39,绩效管理,绩效管理系统的设计,第39页,/10/2,40,绩效管理,绩效管理系统的设计,第40页,/10/2,41,绩效管理,绩效管理系统的设计,第41页,四、强制分布法,强制分布法也一样采取排序形式，只不过对雇员排序是以群体形式进行。此法是按照事物,“,两头小，中间大,”,正态分布规律，先确定好各级在总数中所占百分比。这种技术要求管理人员将一定百分比雇员放入表中所表示那种事先定好各种不一样种类之中去。,/10/2,42,绩效管理,绩效管理系统的设计,第42页,表中例子反应了莫克企业,(Merck),，是怎样经过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来做法，提出了将雇员分别放入每一不一样绩效类别之中去提议。比如，在绩效最差部门中,(,无法让人接收,),，只能有,1,雇员能够得到最高一级绩效评价,(TF=,绩效最正确前,5,),，而在绩效最好部门中,(,卓越,),，则能够有,8,雇员取得最高等级评价。不过在一些情况下，强制分布法会迫使管理者依据分布规则要求而不是依据雇员个人绩效来将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下全部雇员绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将一些雇员绩效评价为,“,无法让人接收,”,。,/10/2,43,绩效管理,绩效管理系统的设计,第43页,依据部门绩效确定目标雇员绩效等级分布,/10/2,44,绩效管理,绩效管理系统的设计,第44页,硬性分布法,/10/2,45,绩效管理,绩效管理系统的设计,第45页,第二单元 行为导向型客观考评方法,一、关键事件法,二、行为锚定等级评价法,三、行为观察法,四、加权选择量表法,/10/2,46,绩效管理,绩效管理系统的设计,第46页,一、关键事件法,(critical incident approach),要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来代表,有效绩效与无效绩效,详细事例统计下来。下面所举例子就是对一位家用电器维修人员绩效进行评价时所用到一个事件：,/10/2,47,绩效管理,绩效管理系统的设计,第47页,一位用户打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音问题，这位维修人员在出发前就提前诊疗出了引发问题原因所在，然后再检验自己卡车是否备有维修所需要必要零配件。当他发觉自己车上没有这些零配件时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以确保在他第一次上门维修时候就能让用户电冰箱修好，从而让用户很快就能感到满意。又三弟兄故事）,/10/2,48,绩效管理,绩效管理系统的设计,第48页,一项相关销售关键事件统计，总结了销售工作,12,种行为：,对用户、定货和市场信息善于探索、追求；,善于提前作出工作计划；,善于与销售部门管理人员交流信息；,对用户和上级都忠诚老实，讲信用；,能够说到做到；,坚持为用户服务，了解和满足用户要求；,向用户宣传企业其它产品；,不停掌握新销售技术和方法；,在新销售路径方面有创新精神；,保护企业形象；,结清账目；,工作态度主动主动。,在此基础上，能够设计销售人员选拔方案、销售工作考评表、销售人员薪资标准和销售人员培训方案等。,/10/2,49,绩效管理,绩效管理系统的设计,第49页,关键事件法缺点,统计和观察费时费劲,不能作定量分析,不能区分工作行为主要性程度,极难使用该方法比较员工,/10/2,50,绩效管理,绩效管理系统的设计,第50页,二、,行为锚定等级评定法,（行为定点量表法,(Behaviorally anchored rating scale,，,BARS),是建立在关键事件法基础之上。选择确实能够区分员工关键工作行为，并为每种行为赋值，就能够将有用行为项目按照纬度和赋值量次序整理排列，形成实用评定量表，称为行为定点量表。,/10/2,51,绩效管理,绩效管理系统的设计,第51页,设计行为锚定等级评价法目标主要是经过建立与不一样绩效水平相联络行为锚定来对绩效维度加以详细界定，即分析成功完成一个工作所需要行为、特征和技巧，在提供一组绩效等级同时描述这些等级对应行为。图中所列举就是行为锚定等级评价法一个应用实例。在同一个绩效维度中存在着一系列行为事例，每一个行为事例分别表示这一维度中一个特定绩效水平。,/10/2,52,绩效管理,绩效管理系统的设计,第52页,/10/2,53,绩效管理,绩效管理系统的设计,第53页,三、,行为观察量表法（行为观察评价法）,(Behavioral observationscales)(BOSS,),是从关键事件中发展而来一个绩效评价方法，它要求评定者依据某一工作新闻发展频率或次数多少来对被评定者打分。,行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效大量非关键行为，,相反，它采取了这些事件中许多行为来更为详细地界定组成有效绩效,(,或者会被认为是无效绩效,),全部必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用,4,种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来,4,种不一样绩效水平，而是会用上,15,种行为。行为观察绩效评价法一个例子如表所表示,。,/10/2,54,绩效管理,绩效管理系统的设计,第54页,/10/2,55,绩效管理,绩效管理系统的设计,第55页,四、加权选择量表法,/10/2,56,绩效管理,绩效管理系统的设计,第56页,/10/2,57,绩效管理,绩效管理系统的设计,第57页,第三单元、结果导向型考评方法,指按照员工工作结果进行考评方法，即考评者以员工工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。,一、目标管理法,二、绩效标准法,三、直接指标法,四、成绩统计法,/10/2,58,绩效管理,绩效管理系统的设计,第58页,一、目标管理法,即由员工与上司共同协商制订个人目标，个人目标依据企业战略目标及对应部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量工作结果作为衡量员工工作绩效标准，以制订目标作为对员工考评依据。,/10/2,59,绩效管理,绩效管理系统的设计,第59页,目标应该符合,SMART,要求,S-Specific,详细性,M-Measurable,可衡量性,A-Accepted,可接收性,R-Relevant,相关性,T-Time,按时,/10/2,60,绩效管理,绩效管理系统的设计,第60页,目标设置标准：,SMART,标准,期望标准,参加标准,/10/2,61,绩效管理,绩效管理系统的设计,第61页,目标分解图,组织目标,A,部目标,B,部目标,C,部目标,a,b,c,a,c,b,c,b,a,/10/2,62,绩效管理,绩效管理系统的设计,第62页,/10/2,63,绩效管理,绩效管理系统的设计,第63页,2,）缺点,员工所不能控制一些外部原因造成结果往往要由员工负担责任，在无意中会引发员工短期行为而忽略长久结果。,/10/2,64,绩效管理,绩效管理系统的设计,第64页,二、绩效标准法,与目标管理法基本靠近，采取更直接工作绩效衡量指标，适合用于非管理岗位员工。,对员工评定更全方面,清楚明确努力方向、明确导向和激励作用,成本较大,/10/2,65,绩效管理,绩效管理系统的设计,第65页,三、直接指标法,指在员工衡量方式上，采取可检测、可核实指标组成若干考评要素，作为对下属工作表现进行评定主要依据。,/10/2,66,绩效管理,绩效管理系统的设计,第66页,四、成绩统计法,适合于从事科研教学工作人员,步骤,:,自我填写成绩,上级验证,外部教授评定,花费大、时间长。,/10/2,67,绩效管理,绩效管理系统的设计,第67页,案例,1,新星企业所面临员工考评问题,新星企业是一家小型企业。创业早期，降低成本、提升销售额成为企业总目标。因为业务繁忙，企业没有时间制订一套正式完整绩效考评评价制度，只是由以前企业老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救办法。如：他会不定时地对工作业务好员工提出表彰，并给予物质奖励；也对态度不主动员工提出批评；一旦员工销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺点，补不足，勉励员工主动进取。,现在企业规模大了，已经由最初十几，个人发展到现在上百人。伴随规模不停扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工流失率,直居高不下，员工士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评正式制度，以及怎样对管理人员考评等问题。,结合本案例请您回答以下几个问题：,(1),您认为在该企业建立正式绩效考评制度是否必要,?,请说明详细原因。,(2),假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计原因。,/10/2,68,绩效管理,绩效管理系统的设计,第68页,案例：小王苦恼,小王在一家私营企业做基层主管已经有,3,年了。这家企业在以前不是很重视绩效考评，不过依靠自己所拥有资源，企业发展很快。去年，企业从外部引进了一名人力资源总监，至此，企业绩效考评制度才开始在企业中建立起来，企业中大多数员工也开始知道了一些相关员工绩效管理详细要求。,在去年年底考评时，小王上司要同他谈话，小王很是不安，即使他对一年来工作很满意，不过他不知道他上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”人，除了工作上问题，他不是很经常地和他上司交往。在谈话中，上司对小王表现总体上来讲是必定，同时，指出了他在工作中需要改进地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快，离开他上司办公室时小王感觉不错。不过，当小王拿到上司给他年底考评书面汇报时，小王感到非常震惊，而且难以置信，书面汇报中写了他很多问题、缺点等负面东西，而他成绩、优点等只有一点点。小王以为这么结果好像有点“不可理喻”。小王从企业公布“绩效考评规则”上知道，书面考评汇报是要长久存档，这对小王今后在企业工作影响很大。小王感到很是不安。,请您结合本案例回答以下问题：,(1,）绩效面谈在绩效管理中有什么样作用,?,人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面工作,?,(2),经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，造成这么结果其原因何在,?,怎样做才能克服这些问题产生,?,/10/2,69,绩效管理,绩效管理系统的设计,第69页,