欧博管理如何提升执行力案例.doc

001如何提升执行力
雄兵公司稽核案例
发布时间：2011-9-21 17:52:53　
该案例效果数据：
1、执行率的变化：缺料不良攻关动作执行率：6月份74.4%，7月份82.4%，8月份81.7%，9月份92.6%。锅煲圈不良攻关动作执行率：6月份70.8%，7月份91.2%。机头密封圈攻关动作执行率：8月份88.2%，9月份96.6%。
2、攻关数据变化：锅煲圈不良率从6月份的10.67%下降到10月份的5.5%。机头密封圈不良率从6月份的10%下降到10月份的5%。
3、企业总的数据变化：订单准交率从6月份前的平均85%上升到10月份的99.5%。成型机台达成率从6月份的43.86%上升到79.98%。人均小时产值上升了26.8%。
雄兵公司稽核案例
（一）雄兵公司以天为单位的稽核模式的建立：
1、稽核的日计划。
每晚要做好次日的稽核日计划，主要是针对项目实施的重点、当前存在的主要问题点、上级交办事项、临时指派的工作任务，有目的和针对性的稽核。
对攻关方案或控制卡的稽核，必须明确规定每天对每项动作的检查次数。比如，“缺料不良攻关”我们是从员工裁料、称料、入库、摆料等动作的规范入手的，相应的我们在攻关期间，每天对这些动作都严格规定了稽核检查的次数：
①每天对“生产前每模胶料必须仔细过秤，重量符合工艺标准方可生产”的动作规定进行两次稽核检查。
②每天对“裁一板，称一条，发现超胶/缺料立即调整”的动作规定进行一次稽核检查。
③每天对“仓管员在胶料入仓前必须进行检查，发现胶料少料或者重量超标，应该拒收并处罚切料员”的动作规定进行两次稽核检查。
④每天对“仓管员在脚镣入仓时发现表现未注明切料时间，应该拒收并处罚切料员”的动作规定进行一次稽核检查。
以下是6月至9月针对三个攻关方案所实施的稽核项次的统计：

2、稽核的日总结
每天稽核早会根据“稽核日计划”，宣布当日稽核任务，检查稽核员是否明了当日的稽核任务以及稽核的方式。每天稽核晚会根据稽核日志及稽核检查表，检查、总结当日稽核工做的完成情况，对稽核员的工作进行点评，集体交流稽核方法和经验。
每天稽核部门都参与生产协调会，针对重点攻关项目通报稽核检查情况。
3、稽核的日备料
根据攻关方案、员工动作控制卡设计制定稽核控制卡，明确稽核点、稽核方式。已制定23张稽核控制卡，稽核前的资料准备工作比较到位。
4、稽核的攻关
针对稽核过程中发现的问题，进行案例分析，召开案例分析会，大家商讨解决问题。如果在稽核中遇到阻碍或对抗，及时反馈给企业高层领导，寻求支持，避免硬碰硬，贯彻领导管人，流程管事的原则，分而治之。
5、对稽核的稽核
欧博项目老师及企业方老板、老总对稽核效果密切关注和纠偏，不使稽核成为形式。
稽核部每天将稽核日志发给欧博老师和企业老总，让领导随时掌握状况，发现异常。每周通过正式的稽核专题会议，向老师和老总汇报。
6、对稽核的考核
每周根据攻关数据的升降，对稽核员实施奖罚，数据上升奖励稽核员每人10元，下降处罚每名稽核员10元。
（二）稽核效果：
1、执行率的变化：
缺料不良攻关动作执行率：6月份74.4%，7月份82.4%，8月份81.7%，9月份92.6%。锅煲圈不良攻关动作执行率：6月份70.8%，7月份91.2%。
机头密封圈攻关动作执行率：8月份88.2%，9月份96.6%。
2、攻关数据变化：
锅煲圈不良率从6月份的10.67%下降到10月份的5.5%。
机头密封圈不良率从6月份的10%下降到10月份的5%。
3、企业总的数据变化：
订单准交率从6月份前的平均85%上升到10月份的99.5%。
成型机台达成率从6月份的43.86%上升到79.98%。
人均小时产值上升了26.8%。
（三）点评
单单看“缺料不良攻关”活动的稽核次数1850次这个数据，我们就能明白什么叫反复查、查反复。1850次的整一个问题，这样高密度的管理还能不解决问题吗？还能不将人改过来吗?所以，管理的确是一项笨功夫。
密度才能产生力度，这是雄兵的成功经验。

迪欧家具公司稽核动作分享
发布时间：2011-9-21 17:52:20　
该案例效果数据：
1.月产量上升33%，生产部人均产值上升31%，材料占产值比例下降13.7%；车间返工费用由原来的43571元/月下降至现在27153元/月，下降37.6%。
2.生产部人均工资油墨车间平均每人上涨960元，白坯车间平均每人上涨331元，包装车间平均每人上涨303元。生产部工资总额占总产量值的比重下降31%。生产周期由原来的26天缩短为现在平均23.2天，平均缩短2.8天。
3.质量方面来料检验合格率由原来的77.9%上升至现在的94.5%，上升了16.6%个百分点，产品制程一次检验合格率由原来的68.7%上升至现在93.3%。上升了24.6个百分点，客户投诉下降147次。
4.订单准交率由原来34%上升至89%，提升54个百分点，员工流失率由原来8%下降到2%，下降6个百分点，能取得上面的成绩稽核的检查功不可没。
迪欧家具稽核案例：迪欧家具公司稽核动作分享
（一）迪欧家具公司稽核动作分享：
1、6月29日召开稽核竞聘会，7月6日1名稽核副主任和3名稽核员到位至今有7名稽核员，开始运作；稽核中心距该报告截止日 已运行162天。
2、以会议决议、表单和看板填写为开展稽核工作的切入点，每检查一件事皆要记录在《稽核检查表》上，并要求被稽核人签字确认。
检查什么？检查的结果都要在稽核记录表上，检查的内容填在问题描述处理结果上。
3、每天晚上19：00—19：30召开稽核碰头会（稽核中心随生产部门实行两班倒），每天晚上的碰头会上对稽核员提交的《稽核检查表》进行审核，并进行稽核技巧培训。
4、每天晚上11：30分前将《稽核日志》发送至欧博，并OA给黄总、生产中心总监、品质部经理及生产经理。
每天稽核的情况，要稽核的内容，被稽核的人，被稽核的内容，被稽核的部门都在左边，稽核结果在右边，出现问题没有合格的写上去，下整改通知书，要求限期整改。
5、每周六下午召开稽核专题会，稽核副主任主持，稽核员进行周工作总结，稽核副主任和欧博管理咨询专家老师进行点评、指导并确定下周的稽核工作重点。
6、每周三早上将上周的稽核战报、案例分析会、周稽核奖罚汇总表张贴于管理变革公告栏（面子处罚：乐捐项分解张贴于各车间）。
稽核战报就是检查了多少部门，检查了多少次，合格有多少不合格有多少，都有一个比例，然后有一个排名。
一个案例分析的例子：
11月19号，售后服务部接到兰州客户投诉41#小柜侧板、背板相差6个厘，共26套要求退货。经查，当批次产品在生产流动过程中，木工试装员在第一次试装41#小柜时，发现了问题，并填写了内部联络单交技术部。但木工试装员并未对技术部更改后的产品进行二次试装。当此批号产品流入到安包装试装时，安包装试装员再次发现了侧、背板误差的问题，但试装员觉得问题不大未作处理，也未通知品检检验就发货了。
通过案例分析，我们除了进行必要的处罚外，建立了相应的纠正预防机制：
安包装增加拆装产品试装检验表，品检员及试装员签字确认，加强试装员与品检员的横向控制。木工对返工产品及工艺更改产品必须进行第二次试装，品检员及试装员签字确认，实施横向控制。
7、每周六下达《周稽核任务书》。《周稽核任务书》体现稽核中心每周每天每人所负责的稽核内容；每个稽核员半月或一个月现场蹲点在固定车间，绑定蹲点车间的重点控制卡，每天反复稽核（蹲点式稽核）。
每一周我们要查什么？查我们推出的制度。推出的这些流程的执行情况，以及我们的决议，抓住重点进行抽查稽核，这是一周的重点。
蹲点稽核是迪欧的一个特点，就是我们发现一个疑难问题，就派一个稽核员蹲在这个地方，蹲他一个月，每天反复查它，最后就把问题解决掉了。这种方式对于品质改善起到了非常大的作用。
8、要求每个稽核员每周收集1-2个稽核案例，稽核副主任从中选取一个比较有代表性的案例，召集相关责任人就案例进行分析，会议由案例收集者（稽核员）主持，老师与副主任把关并就案例进行培训。就是让稽核员找案例，由稽核员开案例分析会。
9、根据动作控制卡、攻关方案制定稽核控制卡。稽核控制卡中就是稽核的内容，稽核的方法，稽核的频率，稽核的时间等等严格个规定。为了查首件检验有没有做，每天上午一次、下午一次、加班一次，8点到12点查一次，2点到5点查一次，分得很细。
10、每周二下午15：30稽核副主任向总经理汇报上周稽核工作，人的问题交给总经理，由总经理在周管理变革例会上进行点名教育。
11、推行执行力PK方案，将重点控制卡绑定推行主导人，稽核统计执行率并奖（现金）罚（黄旗）；执行率PK日统计表就是检查项达成比较多的进行现金奖励，每天进行执行率的PK，从检查32项，不合格2项，合格率是93.75%到检查14项，不合格为零，合格率达到100%，这个就是每天进行PK的结果。
12、汇总制作每个部门/车间/工序的稽核重点，并张贴在每个部门/车间/工序的工作岗位上，让被稽核人时时刻刻谨记稽核员将会来查我什么，我在迪欧上班我就要做好什么！
（二）效果体现
月产量上升33%，生产部人均产值上升31%，材料占产值比例下降13.7%；车间返工费用由原来的43571元/月下降至现在27153元/月，下降37.6%。
生产部人均工资油墨车间平均每人上涨960元，白坯车间平均每人上涨331元，包装车间平均每人上涨303元。生产部工资总额占总产量值的比重下降31%。生产周期由原来的26天缩短为现在平均23.2天，平均缩短2.8天。
质量方面来料检验合格率由原来的77.9%上升至现在的94.5%，上升了16.6%个百分点，产品制程一次检验合格率由原来的68.7%上升至现在93.3%。上升了24.6个百分点，客户投诉下降147次。
订单准交率由原来34%上升至89%，提升54个百分点，员工流失率由原来8%下降到2%，下降6个百分点，能取得上面的成绩稽核的检查功不可没。
（三）点评
稽核就是反反复复的检查。在迪欧的案例中，他们还推出了蹲点式稽核的动作，即派一名稽核员对疑难问题点，进行蹲点，一个月之内反反复复的就查这个车间的这个事，迫使这个问题最终得以解决。
从管事的角度而言，这样的管理成本的确很高。而且，如果所有的问题多靠蹲点稽核来解决，企业也支付不了这么高的成本。但蹲点稽核为什么在迪欧发挥了很大作用呢？为什么迪欧并没有产生所有的问题都要靠蹲点式稽核来解决的现象呢?
稽核的本质是改人而不是改事，它是通过事来改人。人改过来之后，并不是这个人所做的所有事情都要我们如此高密度去检查的。这就是稽核的奥妙和价值。从管事的角度说，它是高成本的管理；从管人的角度说，它是低成本的管理。因为他一旦将人改过来了，人们形成了新的工作习性，就会自动自发的去做你安排的工作。到了自动自发阶段，不是别人在管他，而是好的习性在控制它，这样的管理成本是很低的。但为了达到这一步，习性改造过程中，我们就要舍得成本，频繁检查，甚至蹲点检查。
这也体现了做十件事，解决一个问题的欧博精神，体现了一种笨拙精神。

SD公司稽核案例
发布时间：2011-9-21 17:51:00　
SD公司稽核案例
——2010年12月18日
一、SD公司简介
SD有限公司成立于1996年，现有员工830人，主要产品有电脑裁板锯、精密推台锯、自动封边机、多排钻。
二、欧博管理咨询项目组进驻日期：2009年8月5日，进驻165天。
三、稽核的主要动作：
（一）对仓库整改的稽核
1、仓库的整理整顿是我们在SD公司管理变革的第一仗，成与败直接影响到项目组的权威和后续工作的开展。为了配合仓库整改，欧博老师带领着刚成立的稽核部每天对仓库整改情况进行检查，并公布检查结果，每周进行奖罚。
2、刚开始进行稽核时，企业方的人非常反感，货仓部的人说：为什么拿我们做靶子？为什么要挑我们的毛病啊？开第一张罚单的时候，就出现了争论。但是企业老板到高层都非常支持稽核中心的工作。明确表态：定下来的东西，该奖就奖，该罚就罚。到现在为止，检查了四个多月，人们已经很欢迎稽核了。因为他们知道稽核的检查也是帮助他们把工作做到位，同时也能给他们带来因为工作出色而获得的奖励。
3、仓库账物卡相符率从8月份的平均53.4%提升到97%。
（二）对计划达成的稽核
1、稽核中心每天对生产车间是否按计划要求做？是否按计划完成进行稽核检查，每周二进行奖罚。
2、稽核中心对各项动作控制卡的执行情况进行稽核，包括PMC部是否准时下单、车间有无随意挪料、两个厂区是否按规定转运物料等进行稽核。
3、对于出现的问题，稽核中心会及时召开案例分析会，对问题进行梳理，把相关责任定出来，并确定下一步的动作，定出标准，形成决议，跟进检查，最终形成动作控制卡。
（三）横向问责机制的导入
1、影响车间计划达成时的横向问责：
车间以前没有完成任务，只能被罚。导入横向问责机制后，车间也有权利对影响自己达成计划的外因进行究责，开横向问责单。
上下工序欠料，问责上下工序；
‚委外欠料，问责委外组；
ƒ设备问题，问责设备科；（属员工操作问题，问责员工）
„工艺图纸问题，问责技术部门；
…上工序流入品质不良，问责品质部门；
†外购料欠料，问责PMC部，PMC部问责采购部；
‡车间安排不当，问责当班车间主任。
2、车间如果不开出横向问责单，就由稽核中心开车间的横向问责单，逼车间把横向问责机制建起来。
3、成品机产量从8月份到12月份以来，提升了32%。
四、SD公司稽核中心林主任感言
在欧博没进来之前，我也试图在企业做一些改变，但我推不动他们，我又当总经理，又当小兵，但是没有办法让大家动起来。
后来，我把欧博请了进来，欧博的方法有点像“不战而屈人之兵”的味道。
我们仓库为什么有成绩出来，其他地方为什么有成绩出来，主要是让员工说自己应该做到怎样？我应该怎么查他？员工来上班，总应该交作业吧。我们把员工自己认同的东西去反复查，每天查十个左右，查仓库、查车间的订单情况，每天查10项，也够他们受的。
最后我想不是我的力量大，而是人民币的力量大。因为你查一个仓库，如果他做得好，我们给出的条件是很丰厚的，一个仓库一个星期做到账物卡相符率100%，就是300元奖励。有一个仓库每个星期都拿钱。物料管理在SD公司来讲一直是一个难题，就这样通过频繁稽核和奖罚而解决了。

百顺电器稽核工作的开展
 ——2010年01月25日内部咨询师会议

一、企业简介
百顺电器位于顺德勒流镇，员工1200人；主要生产开关插座；产品以 OEM为主；
二、稽核工作具体阶段和操作
第一阶段：专职稽核，明责任，树权威。
1.抓小放大，先高层后基层，破除阻力；关键是要步步落实和执行；
2.案例分析推动稽核。
通过有针对性地召开案例分析来改变关键人物或变革过程中阻力较大的环节。如收货员收料；总之，专职稽核是在工厂内部建立一种责任意识，让员工能够接受责任尤其是处罚。
第二阶段：相互稽核，横向控制，推动责任文化和承诺文化的打造
1.以点带面，从局部到整体；如从客户部的样品进度入手，总经理亲自做出示范；从公司核心的总装日生产制令单重点推进，带动前工序车间和仓库，再到逐步推广五金车间、客户部与PMC部等。
2.稽核监督关键环节，监督住制约人，让责任前移。如果制约人或下工序未检查开单，首先处罚的是下工序，再追究上工序的责任。
3.稽核办监督关键发现问题，及时总结，推出分段控制卡，简化明了，方便操作。
4.案例分析会或现场异常处理当培训，效果良好，比直接培训来得有效。如物料员、仓务员、统计员、质检员直接参加案例分析。
5.评比、排名、曝光、总经理点评或谈话
a.各部门相互稽核，直接开出罚单，统一交稽核办汇总。
b.稽核办汇总做出排名并放在《稽核战报》中。
c.不合格项前三名先汇报并检讨；
d.总经理亲自点评，部分连续未改善的由总经理单独谈话。
总之，相互稽核的目的是使全员紧张起来，让全体员工在责任的推动下产生负责任的心态，把事情真正落实到位，树立一种正气。
分段横向控制卡样板：

三、稽核工作所取得的成绩：
变革期间：总共开出稽核奖扣单929张，共奖励处  罚1438人次，总奖励金额11092.5元，共处罚金额9338元；其中各部门相互稽核的横向奖扣单561张。
人员变化：大部分人员能够主动跟踪处理自己的工作，甚至部分主动提出稽核。
10月份总装人均效率在相互稽核试点推行时变化明显。
四、变革感悟
1.初期破冰、解除阻力；
2.相互稽核以点带面，逐步扩大；
3.公司高层的支持和决心；
4.全员参与。

美鑫灯饰五金车间品质攻关
——2010年10月21日

一、企业简介
美鑫灯饰位于广东中山古镇，创立于1986年，专注于灯饰产品特别是水晶灯的研发、生产与销售。拥有10000多平方米的生产厂房和2000平方米的产品销售展示厅。旗下 “美鑫水晶家灯” 品牌在行业内有 “不到美鑫，枉来古镇”之美誉。
二、项目进程
1.2010年6月21日欧博管理咨询项目组进驻；
2.至10月21日共计：123天（包括节假日及周六、周日休息）
三、背景介绍
1、五金黑坯检验合格率，9月份平均周合格率为56.2%。
2、特别是瓶颈工序（钻孔，风焊，打磨）品质异常严重，导致返工次数频繁，影响着五金车间的生产进度。
3、员工质量意识差，士气低落。
四、攻关动作
1.针对品质控制点规范员工的操作动作，设定相应的工装夹具。
2.对瓶颈工序钻孔、风焊、打磨进行层层把关，横向互检，并将结果记录在《打磨记录表》、《整修记录表》上。
3.由副总、制造总监、生产部主管每天两次进行抽检，并记录在《巡检记录表》上，现场对员工进行培训。
4.每天对不合格品进行现场拍照，形成图文标准。
5.制定专项的稽核控制卡，由老师带领一名稽核员进行现场攻关
6.品质部每天提供品质报表，交攻关小组进行小结
7.攻关方案制定《五金车间品质改善方案》
五、现场攻关

六、数据变化

七、变革感悟
管理就是调动，好的管理就是频繁调动员工的积极性；
变革要想做得好，横向控制是法宝。
八、曾教授点评
现在的很多企业已经习惯于听模式、体系，都希望某个体系和模式能够带来整体性的改变。
这是一种懒汉思想。就像打渔一样，我们总希望一网下去，然后一网网拉上来。我们要学会钓鱼，而不是学会网鱼，钓鱼是磨练我们的性格。
企业一定要搞攻关，因为攻关才最符合现代管理所提倡的精益思想。其实精益管理就是由一系列的小攻关所构成的，它的核心就是持续改善。
我们要学精益管理的核心就是在车间的现场，一个一个的小问题来解决。
攻关到底怎么搞呢？发动员工，员工是主角。
员工是主角这句话是比较抽象的说法，简单的来说，就是要从员工操作动作的规范和优化入手。规范就是我们有标准了，让他们按照好的标准来做；优化是我们本身就没有一个好的标准，或者我们的标准不够好，我们要优化它。
现在管理界的老师们天天给我们灌输一个错误的概念：抓住人心，抓住人的脑袋，抓住人的思想，全错了。
其实调动员工，它的核心是规范和优化员工的操作动作，要从员工的手入手。
我们做变革，就是把我们每个工人所具备的能量开发出来。
要开发员工能量，就要让他有成就感。
我们一定要注意，每时每刻一定要给我们的工人一点“糖果”。这个糖果不是你到商店买的，不是你发票子发的，是他工作的成就感。
管理的本质就是用被管理者的成绩不断的刺激他。要用他的成绩去刺激他，而不是用金钱、糖果，更不要用大棒，要用工人的成绩去刺激和调动工人的积极性，这是个绝招。所以，要搞小攻关，因为小攻关最容易见成绩。
这个案例还有一个题外话。10月上旬该案例中的很多动作就已经推了下去，但其实效果并不理想。后来，我要求欧博稽核部的曾经理每天两个电话跟进该项目的欧博项目组长，询问品质攻关的当日数据变化和细节。在这种频繁跟进下，10月下旬数据开始发生明显改变。显然，做什么动作固然重要，而做下去的动作是否狠抓落实，并且频繁审视结果更为重要。