高级财务会计333页教学课件电子教案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,School of Logistics,Click to edit Master title style,CSUFT,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,高级财务会计,模块一,供应链管理概述,任务引入,西安百佳超市解决商品积压难题,西安百佳超市的仓库，,2004,年对的返库和在库商品进行盘点，盘点结果，有金额约,30,万元的临近保质期的货物需要马上处理。残次品和允期商品不仅占用了本来就拥挤的库存面积，而且大量占压公司资金，同时，残次商品由于包装被损坏，极易造成鼠害。根据百佳总部的规定，对食品类商品，临近保质期的必须折价处理，但食品行业利润本来就已经十分微薄了，这样做的后果，很可能使西安分公司的一年努力付之东流。究其原因：主要是对市场把握不准，计划频繁调整，库存要么过剩，要么不足，全国范围内频繁调货，产品推广不理想，权利和责任难以划分，使配送合作企业陷入被动操作。如果你是该超市的管理者，应如何解决这个难题？,问题,（一）什么是库存挤压产生的主要原因？,销售不畅还是订购过多，是物流系统与供应销售系统的衔接问题。归根结底是供应链的问题。,（二）零售业需要什么样的供应链？,（三）食品供应链有什么特点？,（四）供应链管理的内容？,（五）供应链管理的方法？,相关知识,一,供应链与供应链管理的基本概念,二供应链的结构模型,三供应链的特征,四供应链的类型,五供应链管理,六供应链管理的内容,七供应链管理的基本任务,八供应链管理的方法,一供应链与供应链管理的基本概念,供应链管理概念的出现,供应链定义,供应链与供应链管理,供应链管理的基本任务,供应链管理概念的出现,1982年,Oliver,R.Keith,和,Michael D.Webber,发表了,“,Supply-chain management:Logistics Catches Up with Strategy,”,1983,年哈佛商业评论（,Harvard Business Review）,发表了,“,Purchasing Must Become Supply Management,”,;,这是最早出现,SCM,概念的论文,波特的价值链理论,著名企业战略家迈克,波特1980年提出的,“,价值链,”,概念:,（价值链上各活动之间的）,“,联系可以从优化和协调两方面导致竞争优势。联系通常反映为达到同样的结果在活动之间存在的利益替代关系。.公司必须从其战略出发，优化这些活动之间的联系，以实现其竞争优势。.协调联系的能力通常可以降低成本或强化（与其他公司的）差异。,”,供应链定义之一,美国著名的,SCM,领域咨询专家,Willian C.Copacino,将,SCM,定义为：,“,The art of managing the flow of materials and products from source to user,”,管理从（供应）源到（最终）用户之间的物料和产品流的艺术。,供应链定义之二,1996年成立的美国供应链协会（,Supply Chain Council）,将,SCM,定义为：,encompasses every effort involved in producing and delivering a final product,from the supplier,s supplier to customer,s customer,为生产和提供最终产品，从供应商的供应商到顾客的顾客所付出的一切努力,。,供应链,供应链,由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。,供应链示意图,供,应,市,场,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,供应信息/物流/增值流/业务流,原材料,采 购,半成品,产成品,需,求,市,场,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业,（资金）,企业,（物料）,需求信息/业务流,支持因素：全球竞争意识 知识管理/资本运营管理/,运输,仓库,运输,仓库,搬运,存储,搬运,存储,搬运,存储,运输,仓库,二供应链结构模型,食品供应链分析图,食品供应链渠道成员类型分解图,食品供应链参与者分析图,三供应链的特征,复杂性,动态性,面向用户需求,交叉性,供应链的类型,稳定的供应链和动态的供应链,基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。,四供应链的类型,平衡的供应链和顷斜的供应链,四供应链的类型,有效性供应链和反应性供应链,有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；,反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,四供应链的类型,有效性供应链和反应性供应链的比较,市场反应性供应链,物理有效性供应链,基本目标,尽可能快地对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化,以最低的成本供应可预测的需求,制造的核心,配置多余的缓冲库存,保持高的平均利用率,库存策略,部署好零部件和成品的缓冲库存,产生高收入而使整个链的库存最小化,推式和拉式供应链的运作方式,五供应链管理,供应链管理,要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。,六供应链管理涉及的领域,七供应链管理的基本任务,采购管理,供应商管理（供应商评价、选择等）,采购策略管理（采购组合、批量选择等）,价格管理（询价，价格记录、折扣价等）,质量管理（原材料质量、按期交货率）,七供应链管理的基本任务,资源配置管理,设施布点管理（生产设施、分销网点布局，新设施起用，低效旧设施关闭选择）,能力扩充管理（设施能力扩充与生产需求匹配问题），主要涉及生产资源在较大的地理空间和较长的时间范围内的优化配置问题，企业应根据市场分布的地理位置、需求大小、运输设施等条件灵活调整其生产资源的配置。,七供应链管理的基本任务,生产管理,包括产品组合、加工路线、加工时间的选择等内容，生产管理是供应链管理的关键环节，企业应根据客户的需求、交货期限、现有的人员和生产设施能力科学地制定出可以使供应链各成员之间协调、均衡生产的最佳生产计划。科学的生产管理可提高生产的均衡性、改进产品质量、充分利用生产能力，是实现高效、低耗生产的关键。,七供应链管理的基本任务,库存管理,由于生产中存在的种种不确定性，企业必须利用库存来调节不确定性带来的生产波动。库存管理既要搞清楚各种原材料、零部件、在制品和最终产品在各级仓库中的位置和数量，也要根据具体的需求和生产波动情况制定合理的库存水平和库存管理方法。在保证生产和销售的前提下尽可能地降低库存水平，减少库存费用。,七供应链管理的基本任务,分销配送管理,包括分销网络管理，分销商、分销网点的选择（选择分销网点的地点和层次），生产与分销配送的协调方式，分销配送与运输方式的协调等内容。,供应链管理的基本任务,运输管理,主要涉及供应物资到生产厂之间的运输管理，生产厂之间的运输管理和生产厂到分销中心以及分销中心到最终客户之间的运输管理。运输管理主要包括运输方式、运输批量、运输路径的选择。,供应链管理的基本任务,客户服务管理,包括客户管理、维修服务管理等内容。客户服务是建立与最终用户良好关系的服务增殖环节，也应该包括在完整的供应链管理之中。,供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体,，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。,供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理强调和依赖战略管理。,“,供应,”,是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。,供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。,供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,供应链管理目标实现过程,集成化的供应链管理模型,集成化供应链管理的核心是由顾客化需求,集成化计划,业务流程重组,面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略,信息共享,调整适应性,创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。,集成化的供应链管理模型,集成化的供应链管理实施步骤模型图,阶段1：基础建设,采购,物料控制,分销,销售,生产,阶段2：职能集成,物料管理,制造管理,分销,阶段3：内部供应链集成,分销,制造管理,物料管理,阶段4：外部供应链集成,分销,内部供应链,供应商,阶段5：供应链动态联盟,供应链联盟,研究供应链管理的目的,实 时,获 取,需 求,快 速 组 织,供 应,系 统,优 化,（多快好省）,今后的竞争是,供应链 对 供应链,的竞争,树立相 应 的,文 化 理 念,(全球竞争、合作竞争）,案例：,IBM,欧州业务的供应链管理,任务实施,一调查取证,1.,了解百佳超市,但上海百佳的实力不容小觑。这家食品企业以上海,“,天喔,”,品牌系列产品为主导，代理着雀巢、惠氏等国际知名品牌，以及台湾,“,新东阳,”,肉松系列、浙江,“,唐纳兹,”,系列等国内著名品牌，拥有覆盖上海、辐射全国的分销网络。前两年，百佳食品与上市公司第一食品达成战略合作协议，增资扩股后的新公司投资规模为,2,亿元，注册资本,1.3,亿元，第一食品为第一大股东，百佳以,34%,股权居次席。这一举动带来的直接成果，便是百佳食品得以迅速在武汉、安宁、成都等地建立分公司，以扩大其市场分额。并通过与家世界、家乐福、易初莲花、人人乐的关系迅速的在各地攻城掠地，构建起百佳食品全国营销网络，,任务实施,一调查取证,2.,了解超市商品,通过安宁物流协会对于超市商品的详细调查，其配送种类中配送数量、频率较高的，家电类有,TCL,、海尔、美的（排除国美、苏宁专业店），乳品类有光明、银桥、三鹿、和氏（陇县）、安儿宝、多美滋、神果、维维、完达山，另外日化类、饮料类、方便食品、休闲食品、炒货类还有纸业，拿到销量前几位的客户难度都非常大。,3.,了解中国食品物流现状,中国食品物流现状：流通量很大，其中,80%,以上的生鲜食品是采取常温保存、流通和初加工手段。据统计，常温流通中果蔬约损失,20%,30%,、粮油,15%,、蛋,15%,、肉干耗,3%,，加上食品的等级间隔、运输及加工损耗，每年造成经济损失约上千亿元。总值不低于,750,亿食品在运送过程中腐烂变质。一些容易腐烂变质的食品（如奶制品、海鲜等），销售价格的,70,被用来补贴物流过程中的货损支出。我国食品业的供应链与物流体系，甚至被定位在,“,昂贵、耗损大、无利可图、容易造成食物中毒,”,的负面形象上。,任务实施,二初期,-,委托专业物流公司,1.,外包决策,物流。在外包和自营的问题上，百佳选择了外包，原因很简单。,首先，因为没有时间去构建物流体系。何况人员不需要增加，车辆不需要购置，成本也可以节省下来。,其次，食品安全问题也牵扯着卖场的生命线。食品原料种植和采购、生产、流通加工到配送的整条供应链稍有差错都会影响食品安全，并且食品物流较其他行业更加重要，所以超市对于食品的收货要求非常严格。通常货特会由供货商负责摆到托盘上，并拆包检查，超过保质期,1/3,时间的商品一律拒收。很多时候经销商、物流商的送货司机在漫长等待后依然提不高工作效率，都不愿意给超市送货。,最后，食品物流也有了要求较严，投资较大的特点。,任务实施,三、为实施,ECR,创造条件,ECR,（,Efficient Consumer Response,）即高效客户响应，也称为高效消费者响应、有效客户反应。它是从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略，是一种新型的商品流通模式。根据,ECR,欧洲执行董事会的定义：,“,ECR,是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。,”,ECR,实施的四大阶段（,1,）供应链构筑。主要是供应链的优化，是在物流和信息上的交互、存货管理。这个阶段比较重要的是电子数据交换。从补货体系来看，零售商的订单通过一个平台发给供应商，供应商通过,EC,平台看到自己的存货从而判断需不需要补货。电子数据交换在生产商和零售商之间呈现上升的趋势；顾客导向订货现在还做不到，这是相对比较高级的阶段；持续补货目前一般零售商都具备了；高效的卸货，说起来比较简单，但是其实还是比较复杂的，它主要强调的是配送环节；直通在国内是比较少的，目前还不是太容易。,任务实施,（,2,）品类管理。通过品类管理，将集中点从成本缩减转移至增长，从顾客需求、市场份额、盈利能力、顾客忠诚度来看是供应商和零售商双方的合作。品类管理涉及到补货、促销、有效的门店品类组合、有效的新品引进等。如果品类管理的思想能够得以贯彻，大家所关心的所谓渠道变革、通路费、胜者为王的概念不再存在，因为在这里没有谁是胜者，只有双赢。（,3,）激发顾客热情。品类管理相对来说是比较数据化的，它是从现有的需求来考虑，在这个阶段里就是需要激发顾客消费热情，有一个长期的满意度。消费者最大的期望是企业了解顾客并给予满意的服务，然后建立企业与消费者持久的供需关系，加强消费者对企业商品的信任。（,4,）强调顾客价值、强调品牌的阶段。对生产商和零售商来说要考虑资源的整合，毕竟资源是有限的。同时管理水平也要有所增长，管理水平和知识的增长，必须要超越销售额份额的增长，这样的增长才是比较有效的。消费者价值有两个方面：价值输出和价值导入。你传导的价值和顾客接受的价值是不是一样的，如果是平等的，你传导多少顾客就接受多少。比如说衬衣在广东加工厂做可能是,80,元钱，但是包装之后在商店就是卖,800,元钱了，所以传导的价值和顾客接受的价值，有很大的溢价。第一个阶段结果是供应链成本降低，第二个阶段结果是销售额和毛利率增长，第三个阶段的结果是以更少的需求整合达到更大的购买力，第四个阶段的结果是购物观念改变，需求增长。总的来说实施这四个阶段的效果是价值的有效传导。,谢谢大家！,模块二供应链战略管理及供应链设计,任务引入,恒源祥,VS,美特斯邦威走向虚拟经营模式的未来决策,恒源祥和美特斯邦威（以下简称,“,美邦,”,）的起家模式大同小异。它们都是依靠品牌整合其他社会资源，采用制造和销售两头在外，自己集中力量做好品牌营销的模式。不同的是，恒源祥只做品牌，工厂和渠道都是加盟的，由渠道向指定的工厂直接下订单；而美邦做品牌的同时，也自建直营渠道，此外采用制造外包、销售加盟的方式。,任务引入,不过，两家都是以经营品牌为主，通过虚拟资产驾驭实体资源。这种轻资产运营的模式一度使得两家公司能够集中力量做品牌的推广，并在过去的十几年里得到了快速发展。目前，美邦旗下已有,300,多家合作工厂、,2200,多家销售终端；恒源祥旗下则拥有,4,个产业集团，,70,多个加盟工厂，,5000,多家销售终端。但是打江山容易，坐江山难。随着竞争越来越激烈，一大批服装品牌纷纷借助虚拟经营模式实现了品牌的快速成长，在短短数年内，仅是休闲类服装品牌就出现了包括班尼路、真维斯、以纯、森马、百事、唐狮、佐丹奴等眼花缭乱的众多竞争对手。,任务引入,2008,年,8,月,28,日，美特斯邦威服饰有限公司正式挂牌上市，董事长周成建表示，所募资金的,85%,将用于渠道建设。不久后的,2008,年,11,月,30,日，在北京奥运会赞助商权利即将被收回之际，恒源祥宣布成为中国奥委会,2009,2012,年首家合作伙伴，继续和奥运五环结缘。加大品牌宣传力度。美特斯邦威和恒源祥这两家以虚拟经营模式著称的企业，正走向两条不同的发展道路。如果你是公司决策者，你会采用哪种决策方法？,2.1,供应链战略及其匹配,2.2,供应链设计概述,2.3,供应链设计的策略,2.4,供应链设计应考虑的问题,2.1,供应链战略及其匹配,2.1.1,供应链战略的概念,2.1.2,供应链战略的特点,2.1.3,供应链战略的内容,2.1.4,供应链管理战略的关注点,2.1.5,供应链战略与竞争战略匹配,2.1.1,供应链战略的概念,供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。,供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。,从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。,活动,职能,2.1.2,供应链战略的特点,最为密切的职能战略,-,竞争战略,供应链战略属于业务战略,整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略,需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持,包含传统管理中的,供应战略、经营战略、物流战略,强调,供应链中各职能战略的联系,有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？,2.1.3,供应链战略的内容,1,、优先指标,根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等,2,、决策领域,采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策,2.1.4,供应链管理战略的关注点,供应链管理战略的关注重点是,产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。,关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。,供应链管理战略规划的内容：,企业目的,竞争任务,供应链管理战略规划,核心运作策略,一、定义企业的目的,企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。,定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。,企业目的,竞争任务,供应链管理战略规划,核心运作策略,二、明确企业的战略性竞争任务,战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。,战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？,企业目的,竞争任务,供应链管理战略规划,核心运作策略,三、形成公司的核心运作策略,企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。,核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。,企业目的,竞争任务,供应链管理战略规划,核心运作策略,2.1.5,供应链战略与竞争战略匹配,一、战略匹配的含义,二、战略匹配的要点,三、其他影响供应链战略匹配的因素,一、战略匹配的含义,战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。,案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的,PC,机中挑选产品。,第,1,条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产,PC,的能力。,第,2,条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。,哪条供应链的战略与,戴尔公司的竞争战略更匹配？,二、战略匹配的要点,1,、理解顾客,必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。,2,、理解供应链,供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。,3,、获取战略匹配,如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。,1,、理解顾客,顾客需要的表现,每客户包装中所需产品的数量,顾客愿意忍受的反馈时间,所需产品的种类,要求的服务水平,产品的价格,预期的产品创新周期,潜在需求不确定性,是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。,顾客需要对潜在需求不确定性的影响,顾客需要,导致潜在需求不确定性,需求量增长,增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大,供货期缩短,增大，因为对订单的反应时间少了,要求的产品品种增多,增大，因为对每种产品的需求更加分散,获取产品的渠道增多,增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道,创新速度加快,增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性,需求的服务水平的提高,增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰,边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高,(,如果产品经营成功,),，产品销毁量大,(,如果产品经营失败,),汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况,潜在需求不确定性图谱,低潜在需求不确定性,具有一定确定性的需求,具有一定不确定性的需求,高潜在需求不确定性,纯粹功能性产品,组装产品,既有产品的新式样,全新产品,汽油,佳洁士牙膏,福特的新车型,3G,手机开发,2,、理解供应链,供应链主要有两类功能,物理功能,能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点,市场中介功能,能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求,一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡,供应链的反应能力,对大幅度变动的需求量的反应,满足较短供货期的要求,提供多种产品,生产具有高度创新性的产品,满足特别高的服务水平的要求,成本,-,反应能力盈利水平边界曲线,成本,反应能力,高,低,高,低,供应链反应能力图谱,高赢利水平,一定赢利水平,一定的反应能力,高反应能力,钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性,服装：传统的生产,库存制造，生产提前时间为几个星期,多数汽车制造商：在,2,周内送达多种产品,戴尔公司：个性化的,PC,机，数日内供货,3,、获取战略匹配,不确定性,-,反应能力曲线,潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强,供应链的反应能力,供应链的盈利水平,反应能力变动范围,确定的需求,不确定的需求,潜在需求不确定性变动范围,战略匹配带,面粉,DELL,确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致,三、其他影响供应链战略匹配的因素,1,、产品种类和顾客群数,2,、产品生命周期,3,、竞争性的变化,1,、多种产品和顾客群,在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链,单独建立每种产品和每个顾客群的供应链,将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链,2,、产品生命周期,随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。,公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。,制药公司案例,进入阶段：,需求非常不确定,时间要求高,供给水平要求高,成本不是主要考虑,潜在需求不确定性高,后续阶段：,需求确定,竞争加大,价格成为考虑的因素,潜在需求不确定性较低,3,、竞争性随着时间变动,竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品,由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略,由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配,2.2,供应链设计概述,2.2.1,供应链设计的内容,2.2.2,供应链设计的原则,2.2.3,供应链设计的步骤,2.2.4,供应链设计的评价指标,2.2.1,供应链设计的内容,1,、供应链成员及合作伙伴选择,供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。,2,、网络结构设计,供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。,3,、供应链运行基本规则,主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。,2.2.2,供应链设计的原则,自顶向下和自底向上相结合的设计原则,简洁性原则,集优原则,(,互补性原则,),协调性原则,动态性,(,不确定性,),原则,创新性原则,战略性原则,2.2.3,供应链设计的步骤,1,、分析核心企业的现状,2,、分析核心企业所处的市场竞争环境,3,、明确供应链设计的目标,4,、分析组成供应链的各类资源要素,5,、提出供应链的设计框架,6,、评价供应链设计方案的可行性,7,、调整新的供应链,8,、检验已产生的供应链,9,、比较新旧供应链,10,、完成供应链的运行,2.2.4,供应链设计的评价指标,1,、柔性,供应链的柔性就是要使供应链能够更好的适应激烈竞争的市场，提高对用户的服务水平，及时满足用户的要求,。,2,、稳定,供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业，另一个就是供应链的组织结构。,3,、协调,供应链的协调包括利益协调和管理协调。,利益协调必须在供应链组织结构构建时将链中各企业之间的利益分配加以明确。,管理协调则要求适应供应链组织结构要求的计划和控制管理以及信息技术的支持,。,4,、简洁,供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，非价值增值过程不仅增加了供应链管理的难度，增加了产品服务的成本，而且降低供应链的柔性，影响供应链中企业的竞争实力,。,5,、集成,供应链集成包括信息集成、物资集成、管理集成等。,集成度的高低或者说整体优势发挥的大小，关键在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。,2.3,供应链设计的策略,2.3.1,基于客户需求的供应链设计策略,2.3.2,基于成本核算的供应链设计策略,2.3.3,基于多代理的集成供应链设计策略,2.3.1,基于客户需求的供应链设计策略,一、辨别功能性,/,革新性产品,二、功能性产品的有效供给,三、革新性产品的反应性供给,一、辨别功能性,/,革新性产品,1,、功能性产品,功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。,2,、革新性产品,革新性产品具有高边际利润、不稳定需求。,*,不同的产品类型对供应链设计有不同的需求,不同的产品类型对供应链设计有不同的需求,功能性产品,革新性产品,有效性供应链,匹配,不匹配,反应性供应链,不匹配,匹配,二、功能性产品的有效供给,提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本。,在这一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求。,三、革新性产品的反应性供给,革新性产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。,为了和反应性供给过程相配合，有四种处理需求不确定性的方法：,承认不确定性,减少不确定性,避免和防止不确定性,2.3.2,基于成本核算的供应链设计策略,供应链成本主要包括,物料成本,劳动成本,运输成本,设备成本,其他变动成本,假定条件,假定,1,：节点企业以,i=1,2,3,.,n,表示（其中供应链层次以,a=1,2,3,.,A,表示，一个层次上节点企业的序号以,b=1,2,3,.,B,表示，所以一个节点,i,可以表示为,A*B,）,假定,2,：,物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。,假定,3,：,假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。,假定,4,：,当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。,假定,5,：,全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。,一、物料成本函数,m,i,i,节点企业的零部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；,im,it,i,节点企业,t,年的物料成本的通货膨胀率；,n,t,t,年内的累计产量；,f,i,=lg,（,Fi,）,/lg,（,2,）,F,i,物料成本经验曲线指数，,0F,i,1,n,累计单位产量，,n=1,，,2,，,3,，,，,n,t,经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。下图表明在生产某产品的过程中，,90%,的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。,经验曲线的基本假设,生产第,n+1,个产品所需的成本总是少于第,n,个,当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少,成本的减少服从指数分布,经验曲线的模型：,Kn=k1*nb,k1,第一个产品的成本,Kn,第,n,个产品的成本,n,累积生产数量,b,lgr/lg2,r,学习率,二、劳动力成本函数,l,i,i,节点企业的单位时间劳动成本；,il,it,i,节点企业,t,年的单位小时的通货膨胀率；,n,t,第,t,年内的累计产量；,g,i,=lg,（,G,i,）,/lg,（,2,）,G,i,劳动力学习经验曲线指数，,0G,i,1,；,n,累计单位产量，,n=1,，,2,，,3,，,，,n,t,；,三、运输成本函数,从节点,i,到节点,m,的单位成本为,S,im,，,is,it,为,i,节点企业,t,年运输的通货膨胀率，,m,节点在第,t,年的累计需求为,d,mt,四、设备和其他变动成本函数,u,i,、,v,i,分别代表,I,节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为,iu,it,和,iv,it,五、供应链总成本及成本优化,供应链的总成本函数,供应链设的优化成本算法,2.3.3,基于多代理的集成供应链设计策略,基本流程为,多维系统分析,业务流程重构,建模,精简,集成,协调控制,在建模中并行工程,思想贯穿于整个过程。,协调,/,控制,精简,/,集成,建模,业务流程重构,多维系,统分析,2.4,供应链构建应考虑的问题,1,、客户优先,供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求。,2,、定位明确,任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略。,3,、防范风险,在供应链的构设计中应对各种风险因素进行度量和说明，了解各种不确定性因素对系统范围所产生的影响，并制定相应的防范措施。,任务实施,一现状分析,要想争取更多的加盟者和销量，企业只有不断提高品牌本身的影响力才能发展已成为行业共识。过去，品牌扩大影响力的主要方式是通过广告和零售终端的快速扩张，这直接导致企业对消费者的争夺最终演变为对终端资源和广告资源的争夺。但这种做法不久前却遇到了发展瓶颈。一方面，销售终端数量越来越趋于饱和，进一步拓展的空间越来越小，且一些品牌开始通过降低加盟费的方式争夺加盟者；另一方面，通过广告扩大品牌影响力的成本也越来越大。,任务实施,二、向左走还是向右走,美邦和恒源祥显然已经意识到这个问题，但它们选择了不同的解决方向。,美邦开始把工作的重心向渠道建设转移，以加强自己的终端控制力量。可以想象它之所以在股市低迷的,2008,年选择上市，而没有等到合适的时机再卖个好价钱，其中很大的一个原因在于它急需资金来拓展渠道。对周成建而言，现在或许是低成本进入的最好时机。而美邦控制渠道资源的目的除了维持和进一步提升美邦品牌产品的销量外，很重要的一点是，希望以渠道资源为基础，再复制其他品牌，进行差异化定位和多品牌运作。事实上，上市之后不到两个月，美邦就在上海举行新品牌,MECITY,的新闻发布会，宣布导入双品牌运作。,任务实施,与此相比，恒源祥则选择了继续做大它的品牌经营事业。不同的是它把自己重新定位成一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司。其工作的重心将从品牌的宣传营销让渡到品牌战略的制定、品牌的管理和研究，以及品牌资源的寻找和实现方面，并为旗下加盟的联盟成员提供品牌营销解决方案。也就是说，恒源祥今后的工作重心将转到品牌经营能力的提升上。,方向决定路径,因为自建渠道需要大量资金，所以美邦选择即使在股市低谷也要上市。同样因为要成为一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司，恒源祥选择赞助奥运，成为奥委会合作伙伴。,任务实施,此外，恒源祥还将旗下的加盟工厂按照产业和产品划分，实现差异化；经销商、零售商则按照经营区域划分，保证唯一性，从而使联合体内部形成合作氛围，相互获取管理、营销的经验。,这一组织的模板，恰恰参照了奥运品牌的运作体系。此外，成为奥运会赞助商以及中国奥组委合作伙伴，使得恒源祥得以近距离了解奥委会的真实运作，进而提升自己经营品牌的能力。与此同时，它还借助奥运会赞助商的身份走近奥运大家庭中的其他赞助品牌，不断地学习和取经。目前，恒源祥已经以奥运会赞助商的身份参观访问了美国可口可乐、,CNN,、家得宝等知名品牌以及莫奈研究中心等，从中学到了不少品牌经营之道，也了解到经典的品牌资源是如何实现和奥运资源嫁接的。,模块三 供应链采购管理,实训项目二：采购需求计划,一、,DRP,基本原理,订货合同,提货 单,市场预测,社会需求文件,D R P,生产厂资源文件,库存文件,订货进货计划,送货计划,例如：假设某物流中心,A,有某种商品的库存,500,单位，安全库存为,200,二、,DRP,应用,二、,DRP,应用,二、,DRP,应用,二、,DRP,应用,考虑在途物资的情况下,三、,DRP,的局限性,第一，,DRP,系统需要每一个配送中心具有精确的、经过协调的预测数。而在实际情况中，预测的误差是不可避免的。,第二，,DRP,系统要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。,虽然完成周期可以通过各种安全的前置时间加以调整，但是完成周期的不确定因素则会降低,DRP,系统的效率。,第三，由于生产故障或递送延迟，综合计划会经常受系统故障或频繁改动的影响，尤其是补货运输周期和卖主递送可靠性等方面的不确定因素可能会使,DRP,系统在实际应用中有一定的局限性。,二、,DRP,应用,二、,DRP,应用,二、,DRP,应用,二、,DRP,应用,模块三 供应链采购管理,实训项目一：采购需求预测,实训项目一：采购需求预测,实训任务：,宜家是一家大型的家具生产销售商，它在全世界,43,个国家和地区拥有,186,多家连锁店，家具是时尚的北欧风格，简约而不简单。,2005,年,12,月底，宜家中国公司成都分部准备依据,1995,年到,2005,年的销售额对,2006,与,2007,年的销售进行总体预测，使得仓库能根据此数据做订货批量以及库存成本计算。,假定你是成都分部的采购部负责该预测任务的人员，应如何对,2006,与,2007,年的销售进行总体预测？,实训项目一：采购需求预测,任务实施步骤一：需求预测方法确定,预测方法主要分为涉及专家意见收集的判断方法、涉及消费者行为定性研究的市场