物流仓库现场管理培训PPT-现场管理的科学方法与注意事项.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黄涛,部 门：北京大鲁店外场,现场管理,目的,一、了解什么是现场管理。,二、如何进行现场管理。,三、为什么要进行现场诊断。,1,2,4,现状把握,现场管理的定义,3,现场管理的流程以及实施需注意的地方,现场管理给我们带来的变化,现场管理中应用一些科学方法,目录,5,一、现场管理的定义及历程,现场这个说法，有广义和狭义两种。广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。,狭义上的现场也就是一般大家默认的。,现场管理,定义,现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人（操作者、管理者）、机（叉车、托盘）、料（货物）、法（装卸流程）、环（货区,6S,）等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的操作流程。,一、现场管理的定义及历程,现场管理的主要内容,1.,现场实行,“,定置管理,”,，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明操作；,2.,加强装卸管理，优化装卸路线和装卸结构，严格按照操作流程，使操作处于受控状态，保证运作质量；,3.,以操作现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化操作劳动组织，提高劳动效率；,4.,健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准等；,5.,建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；,6.,搞好班组建设和民主管理，充分调动员工的积极性和创造性。,一、现场管理的定义及历程,德邦物流现场管理的基础,诊断历程,:,1,、,2016,年,8,月前期崔副总带领华东运营区上海区域各负责人在一线外场操作区域发现一切可以改善的现状,.,2,、,2016,年,8,月中期华东运营区大区总经理的指引下,针对华东运营区车辆,仓库,办公室及人员素养提升做出方向性的引导,.,3,、,2016,年,9,月起由运营大区各部门小组负责人分别对上海区域操作现场（外场、车队和办公室）进行检查诊断,.,二、现状把握,叉车 托盘,破损,二、现状把握,倒置 没戴手套,阻塞通道,二、现状把握,序,发现典型问题,归类,标准,1,叉车乱停乱放、托盘码放不整齐,工装器具定置管理,工装器具定置摆放、托盘码放整齐（,23,块）,2,员工在装卸车过程中未戴手套,安全操作规范,外场操作员在装卸车过程中必须佩戴手套（,2,只手）,3,货物倒置、破损未修复,装卸车操作规范,货物码放遵循“大不压小、木不压纸、重不压轻、标签朝外”的规则，发现货物破损第一时间修复并通过,OA,上报品管处理。,二、现状把握,防撞胶,保险杆,轮毂,驾驶室,二、现状把握,序,发现典型问题,归类,标准,1,轮毂掉漆,车辆外观,2,保险杆损坏,车辆配件,3,防撞胶损坏,车辆配件,4,驾驶室,车辆,6S,二、现状把握,现场差,工装器具摆放乱,意识薄弱,搬运工,/,司机,6S,意识,经理现场管理水平不高,手套、安全帽,没戴手套、安全帽,货物码放差,新员工,缺乏监督检查,定置不合理,货量大,特殊货物,鱼骨刺图,缺少系统培训,缺少现场监督机制,领导重视程度不够,缺少系统培训,缺少现场监督机制,培训不系统,定置不合理,人员不足,二、现状把握,序,问题点,主观原因,客观原因,解决思路,1,外场、车队新进员工缺少系统培训，,6S,意识薄弱。,外场、车队对新员工制定新员工培训计划，应用公司标准，给新员工进行培训。,2,缺少现场巡查机制，管理人员（经理级以上）对现场管理了解甚少，重视程度不高。,将“每日诊断”列入各位管理人员业务计划书，坚持每天各外场、车队经理进行现场诊断。,3,外场仓库工装器具定置不合理，车队洗车条件没有效改善。,针对现场定置情况，对不合理的工装器具重新进行定置。,4,外场人员不足，导致装卸不流畅。为提高装卸效率，对装卸质量有所影响。,根据外场货量预测标准，由外场负责人吴超阳走增员工作流，并列入业务计划书，跟进相关情况。同时根据货量情况合理调配各班组出勤情况。,三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方,时间,07,：,0008,：,00,地点,外场货区,事件,现场诊断,人物,吴超阳、杨孟普、顾惠惠、刘丽佳、贾喜魁、赵元平、罗亨新、蔡亮、陈先明、李磊,.,1.,每日早上,07,：,0007,：,30,由外场高级经理吴超阳带队检查外场仓库,6S,检查人员提出存在问题，并由外场组长、员工负责现场整改。,2.07,：,3008,：,00,检查人员再次对仓库进行,6S,检查,3.,记录诊断检查发现问题，把发现问题拍照留底，以备开协调会观看，给外场组长员工观看。,步骤一：,三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方,时间,08,：,0008,：,30,地点,会议室,事件,沟通协调会,人物,吴超阳、杨孟普、刘丽佳、贾喜魁、赵元平、罗亨新、蔡亮、邹永雄、张桥、庞红磊等,4.,检查人员向上级领导汇报检查发现问题个数，现场整改个数，未及时解决问题。,5.,各专业负责人向上级领导汇报,“,沟通协作表,”,的关键数据完成进度，由上级领导进行指摘，统计员负责记录上级领导指摘，列入,“,协调会领导指摘进度表,”,。,6.,各专业负责人将需要协调配合问题提出，由上级领导指导协调处理。,7.,与派送部领导就双方配合存在问题进行讨论协调，并将形成方策列入,“,协调会领导指摘进度表,”,。,步骤二：,三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方,外场所有经理级以上管理人员全部于,7,点钟在,3,号库集合,上海外场高级经理吴超阳带领,7,位经理从,3,号库巡查至,1,号库,各小组经理记录诊断发现问题，同时由统计员刘强负责监督检查。,7:30,回到,3,号库集合，各小组抽出,2,名员工参与现场对诊断发现问题进行,“,手指口述,”,8,：,00,至,8,：,30,各班组经理组织员工进行现场整改，,8,：,30,后由上海外场高级经理吴超阳对各班组进行复查。,每天,13,：,30,至,14,：,30,由辅导员组织新员工针对诊断发现的问题进行培训，以播放、讲解照片的方式的进行。,三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方,6S,检查值日排班并提前通知值班经理（由余李负责排班通知）,7,点在停车场集合，由当班经理清点人数,7,点到,7:30,各经理负责现场诊断,6S,并自己整改或通知司机整改，庞队监督,晚班经理先把第二天派送车的证件包和放行卡整理出来,7,点刘土林、陈绚斐负责在派送部负责督促司机过来拿单,7:30,各经理全部到派送部集合，陈绚斐负责发证件包和放行卡，李磊负责登记派送出车情况,8:10,在员工之家由当班经理主持,6S,检车以及派送出车情况分析会，进一步发现问题和制定方案,每天,13,：,30,至,14,：,30,由辅导员组织新员工针对诊断发现的问题进行培训，以播放、讲解照片的方式的进行。,三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方,附表：,目录 外场人员监测表,领导指摘任务进度表,需要较长时间解决问题列入“协调会领导指摘进度表”，由各专业负责人跟进，向上级领导汇报。,三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方,当异常问题发生时，要先去现场,检查现场（有关的物件）,当场采取暂行处置措施,发现真正原因并将之排除,标准化以防止再发生,需注意的地方,四、现场管理应用的一些科学方法,步骤,关键,应用工具,现状调查,找出存在的主要问题,排列图,原因分析,找出影响主要问题的全部原因,因果图,确认原因,从全部原因中找出主要原因,排列图,制定对策,针对主要原因制定措施、计划,对策表,两图一表在计划阶段的应用,我国著名的质量管理院士刘源张说：,“,在我国很多单位，现在极须的不是学习新七种工具而是要学会老七种工具中的两图一表。,”,四、现场管理应用的一些科学方法,排列图,定义,排列图又叫巴雷特图，或主次分析图，它首先是由意大利经济学家巴雷特（,Pareto,）用于经济分析，后来由美国质量管理专家朱兰（）将它应用于全面质量管理之中，成为全面质量管理常用的质量分析方法之一。,绘制思路,确定调查事项，收集数据，按内容或原因对数据分类，然后进行合计、整理数据，计算累积数，计算累积占有率，作出柱形图，画出累积曲线，填写有关事项。,四、现场管理应用的一些科学方法,排列图,名称,个数,累计个数,累计频率,归位,625,625,96.15%,摆放,19,644,99.07%,查货,1,645,99.23%,修复,4,649,99.85%,上报,1,650,合计,650,625,19,1,4,1,归位,摆放,查货,修复,上报,96.15%,99.07%,99.23%,99.85%,个数,频率,%,N,650,A,统计表,排列图规定，占问题总数,80%,左右这个区域是,A,区，应该首先加以解决。从上图中可以看出影响上海外场品管差错的主要原因是“货物放错位”。,例：上海外场内部差错对品管差错的影响（,09,年,8,月份）,要因分析,&s,要因确认,四、现场管理应用的一些科学方法,因果图,定义,它是用来思考和显示已知结果和潜在原因之间的图，它可以分析因果关系，表达因果关系，便于解决问题。,绘制思路,首先简明扼要地规定结果，接着规定可能原因的主要类别，作为结果框的输入；,然后寻找下层次的原因，最少要展开到二层，多至三层、四层；,最后从最末端的地方找出原因。,四、现场管理应用的一些科学方法,车辆,利用低,车多了（,14,台）,坏车多,车龄老,驾驶员专业素质,排班问题,人不够？,有车没人开,派送单票成本高,派送排单不合理,路线不熟,临时调配不合理,派送货量少,物流班车少,派送货量少,特殊货物,鱼骨刺图,例：两吨车利用率低,要因分析,四、现场管理应用的一些科学方法,例：两吨车利用率低,要因确认,月份,一月,二月,三月,四月,派送,总票数,5675,5121,7856,6450,派送总票数明显下降,四、现场管理应用的一些科学方法,对策表,定义,对策表也叫措施计划表。在运用对策表时，首先用排列图和鱼刺图找出影响质量的主要原因，然后再寻找出解决产品质量事故的具体措施，并进行落实。对策表的内容通常包括：分析的原因项目、该项原因的现状和标准、针对原因的具体措施、措施实施者或负责人、对策实施进度要求等。,绘制思路,对策表一般按照,PDCA,循环的四个阶段八个步骤进行。在,P(,计划,),阶段的四个步骤（即分析现状、找出主要质量问题和主要原因等），针对主要问题、原因，制定对策或改进措施计划。对策表是执行阶段（,D,）的依据。,四、现场管理应用的一些科学方法,序号,主要原因,对策,What,目标,Why,措施,How,负责人,Who,地点,Where,完成时间,When,例,货物放错区域,目的站培训,1,次,/,周,在班组里开展目的站的培训，通过现场指导方式，提高员工对目的站的熟悉程度,杨孟普,2,号库,每周三,02,：,00,现场管理中诊断出要因非常关键，如果没找出真正要因，那么所制定的方策肯定也不科学！,四、现场管理应用的一些科学方法,STEP1:,集合整队,喊口号检查员工的手套及服装,.,STEP2:,讲解,由经理讲解通过手指口述给我们带来的效果,.,STEP3:,做手指口述,由组长带领组员针对发现的问题做手指口述。,手指口述：,手指口述,手指口述,STEP4:,解散,喊部门的本月目标,然后拍三次手解散,四、现场管理应用的一些科学方法,手指口述注意事项：,一,每天固定时间的手指口述需要定时定点,临时的手指口述由各组长带队进行,.,二,在讲述及解散两个环节中我们的队长或经理要强调正确的,三,手指口述口号,:,杜绝问题点,(,例如,:,杜绝倒置,、杜绝破损等,),四,解散的目标口号,:,根据每个部门不同的特色,制定,2-3,个目标的,KPI,值,例如差,错,、丢货要控制在多少票等,.,五,手指口述的队列控制在两排,队列过多会导致队长在前面讲,后面不知道前面,讲什么,如果人数过多,需要围绕队长排成,U,字型,具体可参考德邦物流手指口述视频,四、现场管理应用的一些科学方法,定点定时巡查,STEP1:,根据工作需要，确定巡查点和巡查时间。,STEP2:,将确定巡查点和巡查时间列入“定点定时检查表”,STEP3:,根据此表由第一责任人现场巡查记录并整改发现的问题点,定点定时巡查：,五、现场管理给我们带来的变化,七月、八月、九月品管（外部）处理差错对比,五、现场管理给我们带来的变化,整改前,整改后,五、现场管理给我们带来的变化,整改前,整改后,五、现场管理给我们带来的变化,整改前,整改后,五、现场管理给我们带来的变化,类型,现场表现,影响,个人激励,对管理层的好处,管理层,货区通道顺畅,人均效率高,奖金高,效益好，升职机遇大！,无倒置,差错降低,罚款少,标签全部朝外,安全系数高,凝聚力高,托盘、叉车及时维护,装卸车时效高,领导好评,货区清扫干净,整体货区,6S,升迁机遇大,好,好,好,好,好,好,好,好,好,好,五、现场管理给我们带来的变化,类型,现场表现,影响,个人激励,对员工的好处,员工,货区通道顺畅,装卸车效率高,提成多,工作环境有利于提高效率，为“提薪”创造条件。,无倒置,差错降低,罚款少,标签全部朝外,安全系数高,身体健康,托盘、叉车及时维护,装卸车时效高,工作环境好,货区清扫干净,整体货区,6S,领导好评,好,好,好,好,好,好,好,好,好,好,五、现场管理给我们带来的变化,现场管理,效益,效益,效益,效益,效益,管理,管理,管理,管理,个人效益,随着现场管理的水平越来越高，不管是管理层或是员工的个人效益将越来越好！,五、现场管理给我们带来的变化,第一阶段：有人丢，没人捡,第二阶段：有人丢，有人捡,第三阶段：没人丢，有人捡,