第13章组织变革与发展.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,07 六月 2025,第13章组织变革与发展,本章内容,组织变革概述,组织变革的阻力与对策,组织变革的类型与实施模式,组织发展的概念,组织发展的条件,组织发展的推行者,组织发展的过程,2.组织发展,1.组织变革,一、组织变革概述,1.,组织变革的概念,组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,社会与文化,市场和竞争,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,外部因素,萧条的经济一般会阻碍组织的发展，甚至会威胁到组织的生存，为了最大化降低萧条经济的不利影响，组织就需要做出相应的变革以更好地适应经济大环境。繁荣的经济一般情况下会给组织带来很好的成长机会。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,社会与文化,市场和竞争,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,外部因素,政局、政策的稳定会给组织一个稳定的变革、成长环境；如果政局不稳，则会给组织带来极大的生存威胁。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,社会与文化,市场和竞争,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,外部因素,如果一个社会普遍存在求稳的心理，这必然会对组织的变革带来很大的阻力。而如果整个社会崇尚创新，那么，在这样的社会中生存的组织必然对变革习以为常。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,社会与文化,市场和竞争,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,外部因素,各国的企业都面临着前所未有的全球竞争，对于大部分的企业产品来说，都存在一个全球市场。为了在国际市场中有效竞争，企业必须转变其文化、结构和运作方式。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,社会与文化,市场和竞争,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,外部因素,人口的多寡和人口素质的高低极大地影响着组织的生存和发展。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,社会与文化,市场和竞争,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,外部因素,组织外部发生的技术进步，要求组织改用新兴的、先进的技术。而采用新的技术，将会导致组织内部生产、管理、沟通等方式的改变，这就不可避免的促使组织发生变革。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,社会与文化,市场和竞争,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,外部因素,外部利益相关者包括顾客、供应商、销售商、政府、投资和金融机构、行业协会等。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,自然资源的日渐减少导致资源的价格不断上升，必然对组织原有的采购流程、生产工艺、生产的产品或服务等产生重大的影响。而组织所处的自然环境对组织的生存、变革和发展也有着巨大的影响。,经济,政治和法律政策,社会与文化,市场和竞争,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,外部因素,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,组织经营状况不佳,组织结构的缺陷,组织战略改变,组织规模扩大,人力资源变化,内部因素,组织是实现企业目标的基本手段，因此，组织良好的运行状况是实现企业目标的必要条件之一。从深层次原因上分析组织长时期的绩效滑坡，通常可以发掘出组织运行状况不良的根源。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,组织经营状况不佳,组织结构的缺陷,组织战略改变,组织规模扩大,人力资源变化,内部因素,组织设计和运行不可能完美无缺，组织结构也会随着内外环境的变化而变化，组织结构的缺陷是经营绩效下降的原因之一。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,组织经营状况不佳,组织结构的缺陷,组织战略改变,组织规模扩大,人力资源变化,内部因素,美国管理学家钱德勒提出了“结构跟着战略变”的观点。组织在战略发展的每个阶段都需要相应的组织结构与之匹配。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,组织经营状况不佳,组织结构的缺陷,组织战略改变,组织规模扩大,人力资源变化,内部因素,随着组织规模的扩大，管理层次增多，工作分工细化，部门数量增加，职能和技能日益专业化，这些特征反映了企业随着规模的扩大，组织设计需要在许多方面作相应的变革调整。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,组织经营状况不佳,组织结构的缺陷,组织战略改变,组织规模扩大,人力资源变化,内部因素,随着社会文化的变迁，职员工作态度和需要也表现出了多元化特点，个体不仅对特定组织的忠诚度减弱，而且，人生目标和价值观亦有很大变化人生目标和价值观也有很大变化。,二、组织变革的阻力及对策,1.,变革阻力的分类,双击添加标题文字,逻辑的、理性的阻力,心理的、情感的阻力,变革阻力,社会的、群体的阻力,显性阻力,隐性阻力,按表现方式划分,按阻力产生的原因和来源划分,二、组织变革的阻力及对策,按表现方式划分,1、显性阻力,指公开的、直接的抵制，例如，提出变革策略时，组织成员很快做出的反应：怨声载道、消极怠工。,二、组织变革的阻力及对策,按表现方式划分,2、隐性阻力,是指潜在的、间接的抵制。这类阻力的表现起初并不明显，但随着变革的展开会逐渐累积成强大的力量，最终成为导致变革失败的关键原因。,二、组织变革的阻力及对策,按阻力产生的原因和来源划分,1、理性的阻力,的产生是因为变革和人们对事实的判断、理性的逻辑判断相违背。人们由于变革的成本和自身所要付出的代价以及其他问题而对变革产生否定性的认识和判断。,二、组织变革的阻力及对策,按阻力产生的原因和来源划分,2、情感的阻力,主要基于情绪、感情和态度。,例如，人们可能害怕不能预先确知的变化，对管理部门的领导不信任或不喜欢，希望维持现状，需要安全，对变革的承受力低，等等。,二、组织变革的阻力及对策,按阻力产生的原因和来源划分,3、社会的阻力,则指社会规范、价值体系、群体规范、群体利益、群体中的人际关系和工作关系等社会因素和群体因素造成的阻力。,当群体的利益、规范、价值受到变革的挑战时，群体就可能成为变革的阻力。政治联盟、工会、社区群体都可能成为变革的阻力。,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,个体阻力,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体阻力,人们往往习惯于固定模式和方式，并常常以此应对生活中的复杂问题。但是当你面对变革时，以一贯方式做出反应的趋向将会成为阻力源，因为一个人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的事情。,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体阻力,安全需要较高的人可能会抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。人们对自己长期从事的工作是熟悉的，这种稳定的工作能够带来心理上的安全感和平衡感。而变革则打破了这种稳定性，心理上的安全感和平衡感也随之消失。,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体阻力,第三个个体阻力源是变革会影响收入。如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌。,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体阻力,变革用模糊和不确定性代替已知的东西。组织中的员工同样不喜欢不确定性。如果全面质量管理的引进意味着生产工人不得不学习统计过程、控制技术的话，一些人会担心自己不能胜任以致对全面质量管理产生消极态度。,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体阻力,个体通过知觉塑造自己的认知世界。这个世界一旦形成就很难改变。为了保持知觉的完整性，个体有选择地接收那些符合他们世界观的东西，而忽视那些对自己已建构起来的世界形成挑战的信息。,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,组织有其固有的机制以保持其稳定性。例如，甄选过程系统地选择一定的员工流入，一定的员工流出。培训和其他社会化技术强化了具体角色的要求和技能。而组织的规范化提供了岗位说明书、规章制度和其它员工应遵从的程序。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,组织由一系列相互依赖的子系统组成。你不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他的子系统。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。例如，单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革，但如果工会条例要求抵制资方做出的任何单方面变革，他就可能会抵制。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。20世纪80年代初，分散化个人计算机的引进就是一个例子，这种计算机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息，但它却遭到许多信息系统部门的反对。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层管理人员视为一种威胁。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。那些最能从现有资源分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,除此之外，,组织文化,、,资源的有限性,、,固定投资,以及,组织间协议,等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,新兴观点认为：变革阻力应该被认为是变革的资源，而不是变革的障碍。,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力。,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,这种策略假设：产生阻力的原因是员工对实施变革存在相背的逻辑判断和理性认识。通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变革阻力。,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,让员工直接参与变革的决策过程。鼓励员工帮助设计和执行变革，这可以为变革创造归属感，并改善变革决策的质量。员工参与变革的决策过程，会觉得变革是包括自己在内的大家的事情，而不是上级强加的，很难抵制做出的变革决定。,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工。如果员工对变革怀有恐惧、担忧的心理，可以向他们提供心理咨询和治疗或短期的带薪休假。,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,操纵是指隐含的影响力。通常采用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布谣言的形式使员工同意变革。,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,必要时必须力排众议，强制推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。采取这种方法的变革促进者必须是组织的强有力的领导人。,三、组织的类型和实施模式,1.,组织变革的类型,微观变革,中观变革,宏观变革,三、组织的类型和实施模式,2.,组织变革的实施模式,1,2,3,解冻,抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和观念做好准备。,指明变革的方向和方法，形成新的行为和态度，通过认同和内在化，加速变革的进程。,新观念和新行为得到巩固，成为新的行事方式，这是变革后的行为强化阶段。,变革,再冻结,（1）阶段性变革模式,三、组织的类型和实施模式,2.,组织变革的实施模式,（2）行为研究变革模式,诊断,分析,反馈,行动,评价,三、组织的类型和实施模式,2.,组织变革的实施模式,（3）计划性变革模式,识别问题所在,分析问题，确定变革方案的目标,识别限制条件、资源、结构、技术、时间,贯彻方案,时机、地点、深度,选择方案,对各种方案和技术的了解,反馈,反馈,要求变革的的压力,内部和外部,方案贯彻后的评价结构与目标对应,三、组织的类型和实施模式,2.,组织变革的实施模式,（4）系统性变革模式,战略,设计,任务,技术,人员,文化,四、组织发展,1.,组织发展的概念,组织发展,是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程。,它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。,四、组织发展,2.,组织发展的条件,组织发展的条件,健全的,激励机制,素质良好,的团队,明确的,发展要求,明确的,目标规划,良好的,沟通渠道,四、组织发展,3.,组织发展的推行者,领导者在组织中的地位往往决定了其更多的担当起推行者的角色。,组织领导者,他们不仅共享一套通用的人文主义价值观，而且关注组织的效果、竞争力和最终结果。,组织发展的研究专家,他们更容易将组织发展观念扩展到诸如工作设计、劳动关系以及计划和战略一类的领域中去。,专门研究组织发展相关领域的人,有研究认为，经理运用的组织发展比专家运用的组织发展发展得更快。,经理和管理人员,四、组织发展,4.,组织发展的过程,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,规划变革,干预,评价,终止,进入组织发展的活动包括了建立组织专家关系的全部动态变化。,其内容主要有：明晰组织问题、确定相关当事人、选择合适的组织发展专家。其中最关键的是组织和专家双方的相互评价以及对和谐工作关系的预期,。,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,规划变革,干预,评价,终止,缔约的重点是说明组织发展的推动者与组织发展专家双方对组织发展的期望。,组织发展合同既可以是口头协定，也可以是对双方具有法律约束力的文件。,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,规划变革,干预,评价,终止,将组织视为一个开放系统，此时，可以在三个层次上进行诊断：,组织层次上的诊断，包括对公司战略、结构和程序的设计；,群体层次上的诊断，包括为团队成员之间结构性的相互作用而进行的团队设计和策略；,个体层次的诊断，包括用来设计岗位以得出必需的作业行为的各种方式。,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,规划变革,干预,评价,终止,反馈是十分重要的一步，其信息能及时有效的前提是信息沟通渠道的畅通和高效。,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,规划变革,干预,评价,终止,组织与专家协同工作，识别行动的各种备选方案及其效果。选定方案后，就要对实施组织发展所需的各个步骤进行布置。,此阶段的一个显著特征是由组织而不是专家来确定变革发展计划的性质。,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,规划变革,干预,评价,终止,干预，包括诸如工作涉及和组织设计的变化、冲突降低计划、管理培训等活动。,此时，专家的作用是帮助实施措施并且预测不利的结果，这些干预可能受到来自组织系统成员的抵制，提高他们的参与度可以减少阻力。,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,规划变革,干预,评价,终止,评价既包括对变革和发展在实际执行中的过程评价，也包括对变革发展是否实现了预期目标的事后评价。,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,规划变革,干预,评价,终止,专家在特定措施中的参与活动终止。无论外部还是内部专家，都希望组织系统能独立于专家。但这种独立并不意味着永远终止了进一步接触。,有效的组织发展专家会和组织建立起长期的关系，从而在同一组织内推动一个又一个组织发展项目。,