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电大历届管理学基础案例
案例（一） 结合学习第二章“管理理论的形成及发展” 科学管理理论
联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将300万包裹发送到美国各地。为实现“在邮运业中办理最快捷的运送”， UPS管理当局培训员工，UPS的工程师们对每位司机的行驶路线都进行了时间研究，对其中运货、暂停、取货设立了标准；包括红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、喝咖啡、上厕所…将这些数据输入计算机，制定工作标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格执行工程师们制定的工作程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，手拿车钥匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址记在脑里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃，送货完毕，在返回卡车的路途中完成登录。
问题：本文主要体现了什麽管理理论？是谁提出来的？2. 这一管理理论的指导思想有哪些？3. 这一管理理论主要有哪些内容？4. 你如何评价这一管理理论？ 1. 科学管理理论；泰罗 2. （1）科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率；（2）实现最高工效的手段，是用科学的管理代替传统的管理。
3.（1）制定科学的作业方法；（2）科学的选择和培养工人；（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能及管理职能分开；（5）实行职能工长制；（6）在管理上实行例外原则。4. 一分为二：（1）该理论在实践中的先进性；（2）只重视技术不关心人的剥削性。
案例（二） 结合学习第二章“管理理论的形成及发展” 企业文化
四川华诚银华集团有限责任公司（简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利。去年又创利1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优、省文明称号本色。
一、认识到位 随着经济体制改革深化，银华公司同大多数国有纺织企业一样出现了严重困难，问题的根源是什么、出路何在？公司调查分析后认为，计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革。把创建先进的企业文化引入经营管理。高度的重视带来自觉的行动，90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长胥明东说：“在新的世纪拥有文化优势，也就拥有竞争优势”一把手抓两手，两手都要硬。
二、机制到位 狠抓各种机制的建立完善。首先建立考核机制，15个实施细则实行量化考核；其次建立民主管理监督机制。…再次完善分配机制…..最后人才选拔机制。….
三、教育到位 银华公司认为“企业文化的核心是培育先进的企业精神，培育的途径就是教育”。职工日常行为是企业文化的具体表现。公司注重引导和规范。…抓住学习不放松。
四、投入到位 投入包括人、财、物。虽然近几年大幅精简非生产人员，但政工线的力量没有消弱。
银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等。厂大门内外宽敞整洁，气势宏伟，蓝底白纸的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班奖惩及当月产量质量。入夜，生活区，活动中心，阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华公司特色的企业文化氛围。
问题：1、银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 2、该公司在企业文化建设上做了哪些工作？ 3、
怎样认识企业文化的本质和作用？
答案要点：1、随着经济体制改革，银华公司的管理和发展出现了困难。经过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。 2、从三个方面：（1）机制方面：狠抓各种机制的建立完善，（2）教育方面，注重引导和规范职工日常行为…（3）加强投入 包括人财物各方面。 3、企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态，由三个部分组成：（1）精神文化，是企业文化的核心层（2）制度文化，是企业文化的中间层（3）物质文化，是企业文化的外围层。优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产品品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系、和激励作用，引导协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标及企业目标的一致，促进企业和员工的共同成长
案例（三）结合学习第二章“管理理论的形成及发展” 学习型组织问题
去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家“今年打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。 “罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。
这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国的艾非尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。
除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？
对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工门可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何及佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说“度假时的学习效果更好。”
学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这中转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”
在当今管理界，学习性组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学的快被视为最更本的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。
问题： 1 学习型组织是由谁提出来的？ 2 建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？3 通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要求是什么？1. 美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。
2. 五项修炼技能是： （1）系统思考，为了看见事物的整体；（2）超越自我。组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我；（3）改变心智模式。不同的人对同一事物的看法不同，是因他们的心智模式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象；（5）团队学习。发展员工及团队的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。
3. 通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。
案例（四） 结合学习第五章战略管理，第六章决策
科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品，1880年该公司成功制造第一个灯泡。该公司一直由科宁家族掌管。
这种经营战略带来许多问题：他的骨干部门----灯泡生产在30年前占领1/3美国市场，今天却丧失了大部分；电视显像管生产也因竞争陷入困境。这两条产品线都无法获利。公司既希望开辟新市场又不愿放弃传统产品。公司制定了一个新计划。该计划包括三方面：第一，缩小灯泡及显像管这样的低效部门；第二，减少因市场周期变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产—用于电话电缆电视、网络系统及高级而复杂的医疗设备，希望年销售能达到40亿美元；二是开辟生物工艺技术，用于食品行业；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管并开拓电子医疗诊断设备，希望能达到全国同行第一或第二的地位。
科宁公司还有次一级的目标，例如，搞一条较复杂的玻璃用具生产线，向不发达国家扩展…
但是，在新的冒险计划中，科宁也碰到许多问题。例如，如果真要从光波导器和生物控制方面获得成功，就必须扩大经营领域。另一方面，科宁给人的印象是保持原来的基础而不是在于获利。
问题：1. 什么是战略决策和战术决策？指出.科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。
2 依据计划涉及时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。
答案要点： 1. 战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划；战术决策指为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。科宁公司的战略决策：既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的战术决策：第一，缩小灯泡及显像管这样的低效部门；第二，减少因市场周期变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品。第三方面又包括三个新的领域。
2. 中期计划是问题1中的策略计划； 短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线
案例（五） 结合学习 第六章决策
Y 市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业， 由于种种原因，2005 年停产近一年， 亏损250万元，濒临倒闭。2 0 06年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑先生认真分析了厂惰，果断决策:治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3 /4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑先生还在全厂推行了"一厂多制"的经营方式:对生产主导产品的一、二分厂，采取"四统一"(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务〉的管理方法;对墙地砖分厂实行股份制改造;对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目g有人建议技资上千万元再建一条大规模的辑道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑先生根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的8 6米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足2 00万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5 0 00吨特种耐火材料三大系列200 多个品种的生产能力。2006 年， 国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷， 厂内外也有不少人建议赶"潮流"。对此，郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了行惰，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国惰。于是经过市场考察，该厂新上
了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到6 0 %以上。
及Y市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是，河南省SD陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业， 2 0 世纪90年代初，它曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。2002 年， 由国家计委、省计经委批准， 为该公司投资1200 万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辘道窑生产线，共技资1 7 00万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000 多万元再建大断面窑， 使公司元气大伤， 债台高筑， 仅欠银行贷款就达3000 多万元。五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净，而且成了一个"老大难"企业。Y 市建筑卫生陶瓷厂由衰变 .和河南省SD 陶瓷公司由强 .衰形成了强烈的反差对比。
问题:(1) 决策包括哪些基本活动过程? 其中的关键步骤是什么? (8 分〉
(2) 案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? (6 分) (3) 科学决策需要注意哪些问题? (6 分〉
答案要点: (1) 决策过程:识别问题一一确定决策目标一一拟订可行方案一一分析评价方案一一选择方案一一实施方案
关键步骤是选择方案。
(2) 决策的正确及否是两家企业的发展形成发差的原因。
(3) 科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。
案例（六） 结合学习第七章组织结构设计
某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人。现公司通过培训，使他们的素质能力都有一定的提高；并改进管理方式，把管理权限更多的授予中层和基层的管理人员。这样既调动了中层和基层管理人员的积极性，又保证高层管理人员集中精力和时间处理企业的重大事项；该公司通过管理手段的现代化，实现对工作全过程的有效控制，使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10人和15人，该公司组织结构向扁平式变化。
根据案例提供的资料回答问题（注：1为单选；2和3为多选，多选或少选均不得分。）
1 现在该公司高层管理人员能有效地管理（ 1. B ）名中层管理人员。
A.25 B.35 C.50 D.75
2 导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（ 2.B C D ）
A. 工作性质的变化 B. 工作能力的提高 C. 授权范围的扩大 D 协调控制的加强
3 扁平式组织结构的优势是（3.A B ）
A 有利于高层管理者接近基层 B 有利于调动下属人员的工作积极性
C 有利于加强高层管理者对基层的控制 D 有利于加强横向协调
案例（七） 结合学习第九章领导
假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心，可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了，这时，你该怎么办？
A、给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。
B、疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。
C、重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。
D、不理会小道消息，继续现在的做法。
问题：请你从这四种方案中选择效果较好的一种方案并说明理由。
参考答案： 最佳选择是D。理由：领导科学用人的艺术表现在（1）知人善任（2）量才适用（3）用人不疑。目前这个年轻人是你招聘的，你给及他许多的指导和关心，不存在（1）（2）方面的问题，而且他是很有希望的。所以，不宜选B，如果选C，则否定了你自己的招聘，因此最佳选择是D然后是A
案例（八）： 麦当劳对人的管理 （结合学习 第九章领导）
美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有115家餐馆，分布于30多个城市。从炸土豆做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能练就出未来的餐馆经理。
（1） 学做经理
“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取………”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级经理已经是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。
（2） 培训及进修
当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌握一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业及公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
（3） 按工作成绩付酬
这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增加。初入麦当劳公司的人是按每年11万—13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万—15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这则关系到他们的薪水增加问题。
问题：
1. 领导者应如何科学的用人？（10分）
2. 麦当劳的用人之道体现在那些方面？（10分）
答案要点：1、领导者科学用人的艺术表现在：
（1） 知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。
（2） 唯才是举的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。
（3） 用人所长，用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
（4） 要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。
2、（1）用人以严。每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。
（2）用养并用。在人才使用的同时，重视培养。
（3）激励原则。物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。
案例（九） 结合学习第十章 激励
陈华在一家IT公司工作了5年。他已从普通编程员升到资深的编程分析员。他对公司相当满意。不管职位还是收入都让他有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。
周末，他了解到部门新雇了一位刚毕业的大学生。当听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。下周一早上，陈华找到人事部主任李 ，问他自己听到的是不是真的。李带有歉意承认，并说：“编程分析员市场相当紧俏，为使公司吸引合格人才，不得不提供较高起薪。” 陈华问能否相应提高他的工资，李说：“你的工资须按正常绩效评估时间评定后再调，你干的非常不错！相信老板到时会给你提薪的。”陈华道声“打扰了”便离开了。边走边摇头，很对自己在公司的前途疑虑。
问题： 1. 本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么影响？ 2. 哪种激励理论可以解释陈华的困惑？简述该理论内容 3. 你觉得人事部李主任的解释会让陈华满意吗？说明理由 4. 你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？
参考解答：
1. 这件事对陈华产生消极影响，因为他在工作中获得的激励来自成就激励和创造性激励，而体现成就的重要标志是薪水；当他受到打击，处境尴尬时，一个有成就感的人就会有很强的受挫感，会影响其工作动力。
2. 亚当斯的公平理论。该理论认为：激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。个人主观的将自己投入（诸如努力、经济、教育等）同别人比，看自己所得报酬是否公平。如果认为不公平，就会产生不满，降低产出，甚至离开；如果认为公平，就会继续在现有水平上工作；如果认为个人的报酬比认为的公平报酬大，就会更加努力工作。
3. 陈华不满意，因为他需要的不是简单理由，而是这件事所反映的深层次的问题给及解释，即自己长久以来及今后在公司的地位。李的解释会让陈华理解为“在公司里，你无所谓…你可能还不如新人…”那么陈华赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。
4. 重视老员工的作用，就应重视他们的心理需求，增加陈华的公平感。如果按程序不能尽快增加工资，可采用其他方式。例如职位提升、工作丰富化、担任新聘人员的指导等。
案例（十）： 结合学习第十章 激励
张宏伟是服装公司的人事经理，她兼职学习了MBA并获得学位，她对马斯洛和赫茨泊格的理论相当注意，而且该公司的工资水平是服装行业中最高的。她认为可以立即在公司实际运用赫茨泊格的激励理论。她说服了公司高层管理者，总裁授权她制定计划并放手去推行。此后她制定了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就、使工作更有挑战性等计划并开始推行。但是计划运转几个月后她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。
首先是设计师们对计划反应冷漠，他们认为服装畅销就是挑战，这些计划是浪费时间；
裁剪工、缝纫工、熨衣工等工人的感受各式各样，在新计划执行中受到表扬的反应良好，另一些人则认为是诡计，让他们干更多的工作又不加工资，而且这些人占大多数，一些偏激的叫嚷要罢工…张宏伟没想到事情会发展到这样，公司高层管理者也开始怀疑，批评她考虑不周。
问题：（单项选择，将你认为正确的选项填入括号内）
1. 你认为新计划失败的主要原因是什么？（ 1. D ）
A. 高层管理者没有参及计划的制定和实施 B. 企业人员对双因素理论缺乏了解
C. 员工不配合 D. 她忽视了各层次员工需求不同的事实
2. 根据马斯洛的需要层次理论，你认为设计师们和工人的需求有何不同（ 2. B ）
A. 设计师们不关心表扬、赏识，说明他们的主导需求不是自我实现
B. 大多数工人更关注报酬，说明他们的主导需求是生理需求
C. 设计师和工人都不太关注社会需求 D. A和B
3. 你认为张宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是（ 3. B ）
A. 她认为保健因素不重要，激励因素重要 B. 她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的
C 她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D. 她认为只有激励因素可以发挥激励作用
4. 张宏伟对这种结果很苦恼，如果你是顾问，你认为下列那种做法更可取（ 4.B ）
A. 进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对新计划的认可
B. 停止该计划，调查各层次人员的需求以及他们对新计划的评价
C. 争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D. 安抚一线员工，给及一定的物质补偿
案例（十一） 李英的困惑 结合学习第十章 激励
李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗里程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。这样的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可看着企业一年比一年不景气，他很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力，多次给企业领导提议能否变革组织结构设计方式，使中层部门能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力，可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可是步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
问题：1请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。（10分）
2如果李英有意跳槽到你的公司，作为管理者你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。（10分）
答案要点：
1. 李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现需要。有了可观的收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。
2、企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的舞台。
案例（十二）索尼公司的内部招聘制度 结合学习第十章 激励
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅及职工一起就餐聊天。他多年来一直保持这个习惯，以培养员工的合作意识和及他们的良好关系。这天，他忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢满腹心事闷头吃饭谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工面前及他攀谈，几杯酒下肚，这个员工开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜的发狂。当时认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是现在发现，我不是为索尼工作，而是在为课长干活。坦率的说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是我所有的行动及建议都得课长批准。我自己的一些小发明及改进，课长不仅不支持不理解，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉有野心。。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想类似的问题在公司内部员工中恐怕不少。管理者应该关心他们的苦恼，不能堵塞他们的上进之路。于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密的前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每两年就让员工调换一次工作，特别是那些精力旺盛干劲十足的人才，不是让他们被动的等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司试行内部招聘制度以后，有能力的人大多能找到自己中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
问题：1、您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？ 2、一般而言，这样的员工在组织中给人持才傲物的感觉。如何对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？ 3、你认为内部招聘制度能给组织带来哪些好处？
答案要点：1、年轻员工所反映的情况在很多企业是客观存在的，这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。 2、建立完善的激励机制，建立通畅的沟通渠道，建立合理的人事管理制度。 3、好处是（1）促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才（2）暴露管理着管理中的问题并促进其改进。
案例（十三）王立峰的授权计划 结合学习第十三章控制系统及方法
王立峰是立峰肥料公司的董事长兼总经理，单枪匹马创下今天的事业，控制公司达30年之久。即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。
最近，王立峰发现公司员工并不欣赏他的作风。同时61岁的他对自己严格要求每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任，逐渐放弃自己的管理角色。于是他邀请一些顾问，为公司拟定了管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。王立峰还接受顾问建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理，此外，顾问们还告诉王，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强，整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。
袁平积极开展了训练计划，教授一些员工沟通和决策的技巧。王立峰批准他邀请国内知名专家作专题演讲，收到了很好的效果。三位得到提拔的新经理都已在公司服务多年，他们起先对王是否百分之百授权心存怀疑因为他们知道王独揽大权已成习惯。然而真正使他们信服的还是王的行动。当经理们打算在自己的责任范围内实行某些改变时，王很高兴经理们迅速承担起责任。虽然王还以主席的身份参加高层会议，但他一再申明会在“几个月后”退出这类会议。
然而，在新经理开始执行变革计划不久，王立峰开始担心新经理的所作所为了。顾问们告诉他，他们的行为并没有超出职权范围，王才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。
事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被王立峰厉声打断了：“你不能这样做！上次我们的尝试几乎把公司弄垮了”张浩平静地回答说：“那是几年前的事情，我刚才说过，以现在的市场情况和我们的能力，如果要打算拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行“ 王立峰直截了当制止张浩说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好.........
问题：1、你认为王立峰面临的主要问题是什么？ 2、你对王的授权计划有什么好的建议？
答案要点：
1.王立峰面临的主要问题是：改变独权、武断的管理作风，实现真正有效的授权；2、首先，必须加强公司的科学管理制度建设，因为有了合理的组织结构和科学的管理制度作保障，才能实现有效的授权；其次，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。
案例（十四）结合学习第十三章控制系统及方法（该案例很长，以下仅录入核心内容，未录入的用….示意）
上海大众在从事轿车生产时，在生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理；生产组织上采用的是“三级式闭环型”组织结构；生产物质流通上采用了“看板管理”的“准时化生产”流动形态。
上海大众“三级式闭环型”生产组织结构的特点是：….第一级闭环型代表汽车装配厂….第二级和第三级闭环型代表生产车间和生产工段，…
“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒全体职工。…质量是上海大众得以发展的生命线 。其质量管理工作的架构，定在实施全过程的质量控制上。这点从质量保证部门的专业设置就可以看出来….
该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型” 生产管理流程。即：首先制定产品最终所应达到的质量目标值，然后为达到它建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系。
每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标制定的，质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下分解形成的…上海大众就是通过一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值的。这就是“逆向型”生产管理方法。
问题： 1. 产品质量控制的有效方法是什么？ 2. 全面质量管理的主要内容是什么？ 3. 从上海大众的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和应用？答案要点：
1..产品质量控制的有效方法是全面质量管理。全面质量管理就是指：企业内部的全体员工都参及到产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计及会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
2 全面质量管理的主要内容：一是全员参及质量管理；二是全过程质量管理。
3. 分析上海大众的质量保证体系的内容和特点，即可说明其成功的因素；全面质量管理的实施要围绕全面、全员、全过程具体实施。
案例（十五）： 综合第二章企业再造，第七章组织结构设计
柯达电子（上海）公司是美国柯达在上海的子公司。1996年建成投产。公司成立之初采用以职能取向的组织结构模式。在此模式中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责，物料的采购及出货由物料部经理负责，工艺过程及成本控制由工程部经理负责，品质则由品质部经理负责…各流程各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个流程负责；结果问题丛生、矛盾不断。各部门之间的矛盾由执行经理协调，整个流程出现问题同样由执行经理处理。从而，顾客对产品的满意及顾客满意度的制造者----各部门经理无关，却成了执行经理的事。
1997年3月，公司决定对其生产流程进行再造。就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心的流程小组为主体的组织架构。经再造后，生产流程没有大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题交由各产品经理负责。。各产品经理不再是管理一个部门而是承担其产品从投入到产出到顾客满意度等整个管理工作。…流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。经过再造流程，公司的产品质量、生产效率、企业形象及顾客满意度都获得较大提高。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们有深切体会。表现在：（以下只录入了6个要点）1.责任扩大，工作强度提高；…2.权力的扩大；.. 3.避免了经理人员之间的矛盾、部门间的摩擦消除； 4. 工作效率提高； 5.顾客成为第一服务对象； 6. 统筹、协调力度提高；
问题：1、传统的职能组织结构的弊端有（1 D ）
A责任不清 B.部门之间协作性差； C.生产效率低 D 以上选项都有
2、柯达公司的流程改造属于企业的 (2 B )
A 持续性改进 B.内部变革 C.整合 D 重组
3. 柯达公司的企业流程再造工程带给企业的好处是（3 A ）
A 产品质量的提高 B.人员工资的提高 C.员工技能的提高 D 职能经理技能的增加
4. 柯达公司的企业流程再造给职能经理和执行经理带来的好处有（4A ）
A 职能经理的决策权力加大，他们能够独立做出某些决策； B. 执行经理的责任减少了，各职能经理的责任共同分担，也减少了； C.每个产品经理对整个产品的质量都负有责任，他们不容易协调合作； D. 执行经理不能对职能经理发号施令了。
5. 如果该企业能够持续长久地发展，它还应该加强（5.B ）
A 裁减人员，提高生产率； B.定期给员工进行培训 C.高层人员的培训 D 产品经理承担的责任

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