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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理师,招聘与配置,1,国家职业标准（,2007,年修订）比重表（,%,）,人力资源管理师（一级）,人力资源管理师（二级）,人力资源管理师（三级）,人力资源管理师（四级）,基本要求,理论知识,0,10,20,30,人力资源规划,理论知识,17,15,15,15,能力要求,20,20,15,15,招聘与配置,理论知识,17,15,15,10,能力要求,15,15,20,20,培训与开发,理论知识,17,15,15,10,能力要求,15,15,15,15,绩效管理,理论知识,17,15,10,10,能力要求,15,15,15,15,薪酬管理,理论知识,17,15,10,15,能力要求,20,20,20,20,劳动关系管理,理论知识,15,15,15,10,能力要求,15,15,15,15,合计,理论知识,100,100,100,100,能力要求,100,100,100,100,2,目录,第一节 员工招聘活动的实施,第二节 员工招聘活动的评估,第三节 人力资源管理的有效配置,第四节 劳务派遣与引进,3,第一节 员工招聘活动的实施（三级）,第一单元 招聘渠道与招聘方法,学习要求,掌握选择招聘渠道的主要步骤,掌握内外人员招募的主要方法,第二章 招聘与配置,4,预备知识,招聘的定义,招聘（,Recruitment,）,是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学的甄选，从组织内外部获得组织所需人才，并安排他们到组织所需岗位上工作的过程,广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列活动。,5,一、内部招聘的特点,、优点：,准确性高,适应较快,激励性强,费用较低,第一节 员工招聘活动的实施,第一单元 招聘渠道和招聘方法,2,、缺点,可能造成内部矛盾,容易抑制创新,6,一、外部招聘的特点,、优点：,带来新思想和新方法,有利于招聘一流人才,树立形象,第一节 员工招聘活动的实施,第一单元 招聘渠道和招聘方法,2,、缺点,筛选难度大,进入角色慢,招募成本高,决策风险大,影响内部员工积极性,7,招聘渠道比较,8,能力要求,一、选择招聘渠道的主要步骤,1,、分析单位的招聘要求,2,、分析潜在应聘人员的特点,3,、确定适合的招聘来源,4,、选择适合的招聘方法,9,能力要求,二、参加招聘会的主要程序,1,、准备展位,2,、准备资料和设备,3,、招聘人员的准备,4,、与协作方沟通联系,5,、招聘会的宣传工作,6,、招聘会后的工作,10,能力要求,三、内部招募的主要方法,1,、推荐法,2,、布告法,3,、档案法,11,1,、推荐法,推荐法是由本企业员工根据单位和职位的需要，推荐其熟悉的合适人员，供用人部门或人力资源部门进行选择和考核。,它既可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。,因推荐人对用人部门与被推荐者双方比较了解，也使组织很容易了解被推荐者，所以它比较有效，成功率也较大。,三、内部人员的招聘方法,12,2,、布告法,企业在确定空缺职位的性质、职责及所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式公布于组织中，使所有的员工都能获得信息。,所有拥有这些资格的员工都可以申请或,“,投标,”,该职位，人力资源部门或用人部门筛选这些申请，最合格的申请人被选中进行面试。,三、内部人员的招聘方法,13,3,、档案法,企业人力资源部门都有员工的档案，从中可以了解员工的各种信息，帮助用人部门或人力资源部门寻找合适的人员补充空缺的职位。尤其是建立了人力资源管理信息系统（,HRMIS,）的企业，则更为便捷、迅速，并可以在更大范围内进行挑选。,档案法只限于员工的客观或实际信息，如员工所在职位，教育程度、技能、教育培训经历、绩效等信息，而对主观的信息如人际技能、判断能力、正直等难以确认。,三、内部人员的招聘方法,14,能力要求,四、外部招募的主要方法,1,、发布广告,2,、借助中介,3,、校园招聘,4,、网络招聘,5,、熟人推荐,15,注意,点,：,选择,适当,媒,体，,高,层,次,或,专业,化,高,的,职,位,要,在,全,国,性,或,专业性,媒,体,上,做。,优 点,：速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位信息，企业有操作优势。,发布什么信息,：,USA,学者,J,Gordon,P,Wilson,H,Swann,研究结果如下：,1,、发布广告,16,何时采取这种方法,：（1）根据经验艰难吸引足够量的合格人员；（2）只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；（3）急于填充关键岗位；（4）要招现在还就业员工；（5）缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。,猎,头,公司,特点,：,专门,为,雇,主,“,搜捕,”,和,推荐,高,级,主,管,和高,级技术,人,员，,擅长,接触,正,在,工作,并,对该,工作还,没有,积极,性,的,人，为,公司,节省,时间,但,费用,高，,是,所,荐,年,薪,人,才,的14,至,1,3,。,2,、职业介绍机构,17,选择学校时考虑因素,：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。,注意问题,：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。百事可乐从二流学校中挖人。,常见做法,：假期来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。,3,、,校园,招聘,18,企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料，从而选拔合格员工的方式。,企业可用两种方式通过网络来进行招聘。一种方式是在企业网站上建立一个招聘渠道，由企业自己来进行求职者资料的获取和筛选；另一种方式是委托专业的招聘网站进行招聘，最后再进行验证测试即可。,4,、网络招聘,19,研究,表,明：,这,两,种,方,法,进入,企业,员,工,不,会,在,短,期,内,离,职、,在,开始,时,获,得,报酬,比较,高，,其,后晋,升,中，,报酬,增,长,缓,慢。,通常,发,生,在,500,人,至,2000,人,的,公司，1,万,人,以,上,的,企业,不,常,采,用这,种,办法。,其他,招聘,方法：,电,子,招聘：,范围,广、,速度,快、,节约,费用。公,事,处,理,法、,无,领导,小,组,讨,论,法、,即,兴,发,言,法、,角色,扮演,法。,5,、,员,工,推荐,与,申请,人,自,荐,20,招聘渠道比较,招聘方法,主要特点,适用对象,不太适用,媒体广告,覆盖面宽 权威性强,时效性强 费用合理,中下级人员,一般职业,中介机构,地域性强,费用不高,中下级人员,高级人员,人才网站,开放互动性强，传播面广，,速度快，信誉度存在一定问题,中高级人才,初级专业人员,低级人员,猎头公司,专业服务水平高，费用高,尖端人才,中下级人员,上门招聘,合适人选相对集中,初级专业人员,有经验的人员,熟人推荐,了解情况，有保证作用，,有人际关系干扰,专业人员,非专业人员,21,采用校园上门招聘时应注意的问题,要注重了解大学生在就业方面的一些政策和规定。,一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。,学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力缺乏准确的评价。,对学生感兴趣的问题做好准备。,22,采用招聘洽谈会方式时应关注的问题,了解招聘会的档次,了解招聘会面对的对象,注意招聘会的组织者,注意招聘会的信息宣传,23,第一节 员工招聘活动的实施（三级）,第二单元 对应聘者进行初步筛选,学习要求,掌握初步筛选的方法,第二章 招聘与配置,24,一、笔试的适用范围,让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性,最古老、最基本的选择方法，判断应聘者对招聘岗位的适应性,根据岗位和才能选择方法,：智力状况,基础知识和能力,文化知识、智商、语言理解能力、数字能力、推理能力、理解速度和记忆能力等。,专业知识和能力,财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。,知识要求,25,26,笔试的优点,：,由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；花较少的时间达到高效率进行筛选；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。,笔试的缺点,：,不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。,二、笔试的特点,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。,“,勇士只死一次，懦夫死前已死多次,”,，这句谚语意思是：,A,“,双鸟在林不如一鸟在手,”,；,B,“,带马到河边容易，逼马饮水难,”,；,C,“,唯勇者早逝,”,，,“,直木先砍,”,；,D,“,不要杞人忧天,”,，,“,莫自寻烦恼,”,；,E,“,老家伙比小家伙怕死,”,。,依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？,下列第五个数字应该是什么？,9 12 21 48,？,1 2,3 9,3 2,3 15,2 3,2?,书面考试,一般能力测验,27,语文推理,_,之于黑暗，好象白昼之于,_,A.,黄昏,-,黎明,B.,夜晚,-,日光,C.,夜晚,-,光明,D.,黄昏,-,月亮,E.,黄昏,-,太阳,_,之于实际，好象抽象之于,_,A.,实际,-,空间,B.,理论,-,具体,C.,原则,-,模糊,D.,理论,-,概念,E.,基本,-,象征,_,之于李唐，好象李闯之于,_,A.,黄巢,-,朱明,B.,黄巢,-,元代,C.,战争,-,朱明,D.,战乱,-,朱明,E.,陈胜,-,元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：,用一根铁丝扎住钉套，用力拉,用剪刀夹出来,用斧头帮助,用牙齿咬出来,书面考试,例题,28,能力要求,一、筛选简历的方法,分析简历结构,审查简历的客观内容,根据工作经历,换工作的原因动机,为什么要申请这个工作,职业目标是什么,受教育培训情况（必须具备的知识技能）,判断是否符合岗位技术和经验要求,审查简历中的逻辑性：,时间，薪酬，经历,对简历的整体印象,29,能力要求,二、筛选申请表的方法,判断应聘者的态度,关注与职业相关的问题,注明可疑之处,背景分析法,总结以往业绩优良成功的关键经历,归纳成为筛选简历的条件：教育经历，工作经历，培训经历，家庭因素,制作背景分析表,30,补充内容：,企业实操：背景调查提问,他是什么时候在你公司工作的？,他的绩效令人满意吗？,他在公司从事什么工作？,他有什么不良的工作习惯？,他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方需要改善？,他为什么离开公司？,他的继任业绩水平是提高了还是下降了？,如果你现在有一个适合的位置，你还会雇佣他吗？,31,能力要求,三、笔试方法的应用,命题是否恰当,确定评阅计分规则,阅卷及成绩复核,32,第一节 员工招聘活动的实施（二、三级）,第三单元 面试的组织与实施,学习要求,掌握面试的内涵、类型、发展趋势,掌握面试的基本程序及技巧,掌握面试实施过程中的常见问题与改进,第二章 招聘与配置,33,知识要求,一、面试的内涵,选拔面试是,最常见,的甄选工具之一。面试给予你亲自评价候选人，并且以测试所不能达到的方式提问的机会。,面试使你有机会对候选人的热情和智力作出判断，并给你机会评价候选人的,主观方面,面部表情、仪表、紧张程度等。,面试能否发挥其最大的优势，关键在于主试者本身的素质和能力！,34,现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义，而被赋予了更多的内容。如突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，即通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用作出判断与决策。,二、面试的发展,35,对面试考官而言,：,创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己实际水平；,让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；,了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；,决定应聘者是否通过本次面试等。,对应聘者而言,：,创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己实际的水平；,有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；,希望被理解、被尊重，并得到公平对待；,充分的了解自己关心的问题；,决定是否愿意来该单位工作等。,三、面试的目标,36,一、面试的基本程序,面试前的准备阶段,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,能力要求,37,38,二、面试环境布置,压力大,心理距离大,缓和,缓和,39,三、面试的方法,初步面试,简单、随意,诊断面试,正规，需要决策,结构化面试,固定框架、问题清单,非结构化面试,漫谈式，隐蔽,40,四、面试问题的设计,面试问题设计技巧,：,依据工作说明书内容和个人资料,通过筛选简历和申请表,回顾应聘者的过去。,面试问题举例,：,你为什么要申请这份工作？,你如何做好这份工作？,41,五、面试提问技巧,开放式提问,让对方自由说,封闭式提问,让对方说,“,是,”,或,“,否,”,清单式提问,让对方做选择题,假设式提问,让对方做换位思考,确认式提问,让对方得到鼓励,举例式提问,让对方讲一个案例,重复式提问,检验信息的正确性,42,六、面试提问时应关注的几个问题,尽量避免提出引导性问题,有意提问一些相互矛盾的问题,注意了解应聘者的求职动机,问题直截了当，语言简练并做好记录,注意观察应聘者的表情和行为举止,第一节 员工招聘活动的实施（三级）,第四单元 其他选拔方法,学习要求,掌握心理测试的特点和类型,掌握情景模拟法的基本步骤,第二章 招聘与配置,43,知识要求,人格测试,卡特尔,16,种个性特征问卷,兴趣测试,霍兰德的职业兴趣测试将人的兴趣分为,6,种：实际型、研究型、社交型、传统型、企业型、艺术型,能力测试,普通能力倾向测试,特殊职业能力测试,心理运动机能测试,44,知识要求,四,.,情景模拟测试法,是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。,特点,高层管理人员适用,分类,语言表达类、组织能力类、事务处理类等。,优点,可以多角度观察、分析、判断、评价应聘者；选拔结果可以直接上岗。,45,能力要求,一、情境模拟测试的应用,公文处理模拟法,测试个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、勇于承担风险的倾向与信息敏感性、工作方法的合理性、创造思维能力,无领导小组讨论法,主动性、宣传鼓动与说服力、口头表达能力、组织能力、人际协调能力、精力、自信、创造性、心理压力与承受性,46,公文处理练习（文件筐测验）,在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件，这些文件是经常会出现在管理人员的办公桌上。,向应试者介绍有关的背景材料、然后告诉应试者，他（她）现在就是在这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。,将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。,47,48,二、应用心理测试法的基本要求,要注意对应聘者的隐私注意保护,要有严格的程序,心理测试的结果不能作为唯一的评定依据,第一节 员工招聘活动的实施（三级）,第五单元 员工录用决策,学习要求,通过,学习，掌握录用企业员工的,策略,和各项具体工作事项的方法。,第二章 招聘与配置,49,50,一、多重淘汰式,多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。,51,二、补偿式,补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。,52,三、结合式,结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。,53,四、作录用决策时要注意的问题,尽量使用全面衡量的方法。,减少作出录用决策的人员。,不能求全责备。,第二节 员工招聘活动的评估（三级）,学习要求,通过,学习，掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法。,第二章 招聘与配置,54,55,一、成本效益评估,1,、招聘成本,直接成本、间接费用,2,、成本效用评估,总成本效用,=,录用人数,/,招聘总成本 招募成本效用,=,应聘人数,/,招募期间的费用 选拔成本效用,=,被选中人数,/,选择期间的费用 录用成本效用,=,正式录用的人数,/,录用期间的费用,3,、招聘收益成本比,招聘收益成本比,=,所有新员工为组织创造的总价值,/,招聘总成本,56,二、数量和质量评估,录用比,=,录用人数,/,应聘人数,100%,（该值越小，录用者素质越高）,招聘完成比,=,录用人数,/,计划招聘人数,100%,（该值大，完成率越高）,应聘比,=,应聘人数,/,计划招聘人数,100%,（该值越大，招聘信息效果好）,录用成功比,=,录用成功人数,/,录用人数,100%,（该值越大，录用人员质量越高）,57,三、信度和效度评估,信度评估,可靠性或一致性（稳定系数、等值系数、内在一致性系数）,效度评估,有效性或精确性（预测效度、内容效度、同侧效度）,第三节 人力资源的有效配置（三级）,第一单元 人力资源的空间配置,学习要求,通过,学习，掌握人员配置的原理，劳动分工与协作的概念和作用，以及人力资源空间配置、,“,5S,”,活动等现场管理与劳动环境优化的方法。,第二章 招聘与配置,58,59,一、人员配置的原理,要素有用原理,能位对应原理,互补增值原理,动态适应原理,弹性冗余原理,60,二、企业劳动分工,概念,（,P88,）,作用,工作简化和专门化；劳动工具专门化；有利于配备工人，发挥其专长；扩展了劳动空间，加快生产进度；避免工时浪费。,形式,职能分工；专业分工；技术分工。,原则,生产、管理、服务分开；工艺和工种分开；准备性工作和执行性工作分开；基本工作和辅助分开；把技术高低不同的工作分开；防止劳动分工过细带来的消极影响。,61,三、企业劳动协作,形式,简单协作、复杂协作。,要求,尽可能固定各种协调关系；实行经济合同制；全面加强内部管理。,作业组,生产作业需工人共同来完成；看管大型复杂的机器设备；工人的工作彼此密切相关；为了加强工作联系；没有固定的工作地或工作任务。,62,四、工作地组织,基本内容,：,1,、合理装备和布置工作地；,2,、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。,3,、正确组织工作地的供应和服务工作。,要求,：,1,、应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少,体力消耗，缩短辅助作业时间。,2,、应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。,3,、要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，,防止职业病，避免各种设备或人身事故。,4,、要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康，,舒,适、安全的条件下工作。,63,能力要求,一、对过细劳动分工进行改进,扩大业务法,充实业务法,工作连贯法,轮换工作法,小组工作法,兼岗兼职,个人包干负责,64,二、人员配置的基本方法,以人为标准进行配置（,P94,）,以岗位为标准进行配置（,P94,）,以双向选择为标准进行配置（,P95,）,65,三、人员任务的指派方法,匈牙利法,两个约束条件,：,员工数目于任务数目相等,求解的最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化。,66,四、加强现场管理,“,5S,”,活动,整理（,Seiri,）,疏通，分类,整顿（,Seiton,）,合理布置摆放,清扫（,Seiso,）,清洁（,Seiketsu,）,素养（,Shitsuke,）,良好的作业习惯,67,五、劳动环境优化,照明与色彩,噪声,温度和湿度,绿化,第三节 人力资源的有效配置（三级）,第一单元 人力资源的时间配置,学习要求,通过,学习，了解工作时间组织的内容，应注意的问题；掌握员工时间配置的方法，如工作轮班的组织。,第二章 招聘与配置,68,69,一、工作时间组织的内容,单班制,有利于员工生活起居,多班制,有利于设备连续作业,我国已经把周制度工时从,48,小时缩短到,40,小时，企业可以根据实际情况试行较为灵活的工作时间制度，即采取软化工时的模式，如实行弹性工作制，即每周制度丁时不变，在每天工作时间中规定有核心时间，在核心时间内必须上班，核心时间之外可以自由选择上下班时间；此外还有：非全时工制，即是以天或周为单位，其工时长度可以少于社会的正常工时，比如一天只工作,4,6,小时，一周只做,3,4,天丁作，这一制度最适合家庭主妇；分职制，即将一个职业岗位由两个人分担，共同从事全时的工作，工资与福利待遇按各人所做的工时比例分配；另外还有在家做工和野外工作的大班制等。设计灵活而适宜的工时制度，有助于缓和冗员过多的矛盾，满足劳动者的实际需要，有利于他们的身心健康，提高劳动积极性。,70,二、工作轮班制应注意的问题,工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。,要平衡各个轮班人员的装备。,建立健全交接班制度。,适当组织各班工人交叉上班。,工作轮班制（尤其是夜班）会对人的生理、心理造成一定影响。,71,三、四班三运转制的优点,人休设备不休，提高的设备利用率。,缩短了工人工作时间，,42,小时,/,周。,减少了工人上连续上夜班的时间（,2,次,/,周）。,增加了工人学习技术的时间。,增加了用工量，提供了就业岗位。,72,能力要求,工作轮班制的组织形式,两班制,不上夜班，每周轮换一次。,三班制,间断性三班：有星期日,连续性三班：无星期日（已不宜）,四班制,“,四八交叉,”,：,8-16,，,14-22,，,20-4,，,2-10,四六工作制：分四班，每班,6,小时。,五班轮休制：工作十天轮休两天（只有,169,小时，符合当前法律，排班方式见,P109,）,第四节 劳务外派与引进（三级）,学习要求,通过,学习，了解劳务外派与引进的内涵、形式、基本程序和组织实施情况，并掌握劳务外派与引进的管理方法。,第二章 招聘与配置,73,74,一、劳务外派和引进的概念,劳务外派和引进是作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。一般来说，经办单位会按照与国,(,境,),外有关政府机构、团体、企业、私人雇主所签承包工程、劳务合作，设计咨询等合作规定，派出或引进从事经济、科技、社会服务等活动的各类专业劳务人员。,75,二、劳务外派与引进的形式,从劳务外派与引进的主体看，可分为公派和民间两种类型。,从国际劳务合作的方式看，劳务外派与引进包括两种形式，一种是走出去，一种是请进来。,76,能力要求,一、外派劳务工作的基本程序,个人填写,劳务人员申请表,，进行预约登记。,外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。,外派公司与雇主签订,劳务合同,，并由雇主对录用人员发邀请函。,录用人员递交办理手续所需的有关资料。,劳务人员接受出境培训。,劳务人员到检疫机关办理国际旅行,健康证明书,预防接种证书,外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。,离境前交纳有关费用。,二、外派劳务的管理,（,P111,）,项目的审查,人员的挑选,人员的培训,77,三、劳务引进的管理,（,P111,）,聘用外国人的审批,聘用外国人就业的基本条件,入境后的工作,78,谢谢！,79,