战略管理与经营管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略管理与经营管理,第1章 战略管理导论,一、战略管理内涵,二、战略管理层次、要素与体系,三、战略管理过程,四、战略管理理论的发展演变,五、参考阅读书目,一、战略管理内涵,本意军事用语,中国战争的谋略孙子兵法,西方“将军”“战役”战争论,1936年毛泽东中国革命战争的战略问题,泛化政治领域“一个中心，两个基本点”,经济活动“十五”计划与2010年远景目标,企业行为海尔的“名牌战略”、“多元化战略”、“国际化战略”,1战略概念的演变,2、我们对企业战略的理解,战略就是长远性、全局性的谋划或方案。,企业战略就是企业长远性、全局性的谋划或方案。,3、企业战略的特征,（1）全局性,（2）长远性,（3）纲领性,（4）抗争性,（5）风险性,4战略管理的内涵,战略管理就是对企业战略的管理是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。,5战略管理的特征,（1）高层次性,（2）整体性,（3）动态性,6几个常见概念的区别,（1）,战略与战术,：,战略长期性，战术短期性,（2）,企业战略与战略管理,企业战略是一种“谋划或方案”,战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程”,7战略管理与日常管理的区别,未来投入 投入 产出 未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,8战略管理与经营管理的关系,9战略管理与经营管理的区别,战略管理,运营管理,同时考虑企业内外条件,复杂性、不确定性、风险大,整个组织范围,重大变化,以环境或期望为动力,注重企业内部管理,相对简单、风险小,局部领域、关注专业职能,小范围变化,以资源为动力,二、战略管理层次、要素与体系,战略内容,应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）,公司,事业部1,事业部2,事业部3,生产,营销,财务,研究开发,人事,战略层次,公司战略,竞争战略,职能战略,1.战略管理层次,2 三个层次战略的比较,特点,战略层次,公司级,事业级,职能级,性质,观念型,中间,执行型,明确程度,抽象,中间,确切,可衡量程度,以判断评价为主,半定量化,通常可定量,频率,定期或不定期,定期或不定期,定期,时期,长期,中期,短期,所起作用,开创性,中等,改善增补性,对现状的差距,大,中,小,承担的风险,较大,中等,较小,盈利潜力,大,中,小,代价,较大,中等,较小,灵活性,大,中,小,资源,部分具备,部分具备,基本具备,协调要求,高,中等,低,3 战略层次的互动过程,三、战略管理过程,战略分析,战略制定,战略实施,1、战略分析,机会与威胁,外部环境分析,宏观环境分析,产业环境分析,竞争环境分析,优势与劣势,内部环境分析,资源条件分析,战略能力分析,核心能力分析,战略目标的制定,2 战略制定,公司战略,竞争战略,职能战略,战略评价与选择,3、战略执行,战略实施,战略控制,战略变革,四、战略管理理论的发展演变,1 战略管理理论演变的三个阶段,经典战略管理理论,竞争战略理论,核心能力理论,2.经典战略理论的核心思想,战略基点：企业适应环境,战略目标：市场扩张,战略手段：资源配置,战略保证：组织结构适应战略,3.竞争战略理论的核心内容,选择有吸引力的产业,构造竞争优势,开发有吸引力的价值链,4.核心能力理论,核心能力与“气质”,六、参考阅读书目,1.迈克尔.波特,（,MICHAELE.PORTER），,哈佛商学院教授，1979年麦肯西基金会“哈佛商业评论最佳文章”奖获得者。华尔街日报客座专栏作家。波特教授开设了广受赞誉的“产业和竞争分析”,MBA,课程和关于竞争战略的多种讲座。波特教授还为全世界许多大公司担任咨询顾问。,2竞争战略 3.竞争优势,4竞争大未来 5.市场驱动战略,6产业致胜产业视角的企业战略,7中国企业评论战略与实践,谢谢,!,下次课再见,!,第六章,企业战略管理,第六章 竞争战略,如何确定企业的目标市场？,如何在目标市场上取得竞争优势？,基本竞争战略,生命周期战略,第一章 导论,课前回顾,第五章 公司战略 第六章 竞争战略,第七章 职能战略,第二章外部环境分析 第三章内部环境分析 第四章战略目标设定,第八章战略评价与选择 第九章 战略实施 第十章 战略控制,重要的基本的概念,第一章：战略和战略管理,第二章：,PEST,分析、五力竞争模型,第三章：价值链、核心能力、竞争优势、,SWOT,分析,第四章：企业愿景、使命、核心价值观,第五章：公司战略：一体化战略、多元化战略、并购战略、企业稳定战略、紧缩战略,学习目标,重点掌握成本领先战略、差异化战略与集中化战略的含义、形式、适用条件以及优缺点。不同产业中的竞争战略；,熟记下列概念：,成本领先战略、差异化战略、集中化战略、新兴产业、衰退产业,企,业,战,略,管,理,学习重点,成本领先战略、差异化战略、集中化战略、新兴产业中的竞争战略的选择、成熟产业中的竞争战略的选择、衰退产业中的竞争战略的选择、全球性产业的竞争战略的选择,企,业,战,略,管,理,学习难点,成本领先战略的适用条件与组织要求、差异化战略的适用条件与组织要求、集中化战略的适用条件、新兴产业中的战略选择、成熟产业中的竞争战略选择、衰退产业中的竞争战略选择、全球性产业中的竞争战略选择；,企,业,战,略,管,理,和公司战略的关系,竞争战略是要取得相对于竞争对手的优势。它是实现企业总体战略（公司战略）的方法保证。,目标市场决策,目标顾客决策,目标竞争者决策,企业,顾客,竞争者,交换关系,交换关系,竞争关系,顾客选择决策,顾客范围,有欲望,有购买能力,企业能力,潜在市场与现实市场,顾客理念,顾客永远正确（态度）,第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。,顾客是上帝，错了也是对（观念）,“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”,宗教中的“上帝”永远是倾听者，从来不说话，但顾客这个“上帝”却做不到这一点。,竞争战略的实质是,如何给予顾客较之竞争者更多的价值,顾客价值与顾客购买决策,顾客价值定义,顾客价值,=,顾客认知利益,/,顾客认知价格,增加认知利益：全面服务，创造特色。,降低认知价格：改善效率，节约开支。,顾客价值,1,，物超所值，顾客高兴,顾客价值,=1,，物有所值，顾客满意,顾客价值,1,，物有不值，顾客不满意,但是顾客的选择还和竞争者有关,所以竞争战略的实质是：,如何给予顾客较之竞争者更多的价值,提升顾客价值（,1）,顾客认知利益：顾客可以识别的各种效用，具体包括产品的功能、质量、服务、包装、企业形象等等,顾客认知利益是一种带有主观认知色彩的概念，是顾客在使用产品或接受服务中获得的实在感受（受益）。,企业需把握顾客价值的核心，并通过简洁清晰的方式传达给企业的目标顾客群，以迅速提升他们对于企业产品或服务的认知利益。如：,“农夫山泉有点甜”（养生堂）,“飘柔就是这样自信”（,P&G）,“,潘婷：爱上你的秀发”（,P&G）,提升顾客价值（,2）,顾客成本，顾客为获得产品效用所必须付出的代价，包括货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等,提升顾客价值的方法,三种一般竞争战略：低成本、差异化、专门化,特色竞争战略：形象、设计、质量、配套、模仿,把握顾客价值变化：找出企业认知与顾客认知差异，采取改进措施,迈克尔,.,波特,Michael E Porter,他的名字叫,策略,-,Strategy,竞争,-,Competition.,1.,出生于密西根州,2.1969,年，波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位,3.,七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并进入哈佛商学院任教，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁,4.1983,年，里根政府延揽波特进入美国产业竞争力委员会,5.,波特也是许多国家的顾问；印度、纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究,行业结构分析,五种竞争力模型,潜在进入者,新进入者的威胁,买方,供方,替代品,供方侃价实力,产业竞争对手,现有公司间的争夺,买方侃价实力,替代品服务的威胁,驱动行业竞争的力量,基本竞争战略,一、总成本领先,二、差别化,三、集中战略,第一节 成本领先战略,成本领先战略：成为行业中所有竞争者中成本最低的战略,平均价格,1,利润,成本,利润,成本,价格战后的平均价格,2,其他企业,成本领先者,价格降低,销售,增长,增加产量,成本,降低,顾客价值,增加,案例,案例：格兰仕的低成本战略,思考以下问题,格兰仕怎样建立自己的成本优势？,格兰仕如何通过建立成本优势提升自己的产业中的竞争力（五种竞争力分析）,格兰仕在未来发展中应该注意哪些问题？,成本领先战略,业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势,利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；,不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。,目 标,开发成本优势的途径,比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。,途径,1,改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。,途径,2,途径,1,:,控制成本驱动因素,规模经济或不经济,生产能力利用率,生产与库存管理是成本领先战略的核心职能！,途径,2:,改造价值链的结构,一、简化产品型,二、改进设计型,三、材料节约型,四、人工费用降低型,五、生产创新及自动化型,成本领先成功的前提,高质量，至少是可接受的质量,持续的成本控制能力,专注，不贪心的战略,适用条件与组织要求,成本领先战略的收益与风险,一、收益,（五种力量）,二、风险,案例：中国的彩电行业（长虹）,手机,成本领先只是适合于对价格敏感的顾客,成本领先战略的注意事项,成本领先者提供的产品和服务必须是标准的，至少不应当被客户看作是低档次的,技术的变化可能会使成本领先者赖以形成竞争优势的经验曲线效应化为乌有（彩电、手机）,成本领先战略在全球市场供应时可能会受到来自其他国家低劳动力成本和汇率变动的影响,成本领先战略由于关注于成本而容易忽视顾客需求的变化（彩电行业的变化）,第二节 差异化战略,差异化战略：,通过提高顾客效用来提高顾客价值,平均价格,利润,成本,利,润,成本,其他企业,差别化企业,案例,案例：国外手机的再度发力,阅读时思考以下问题,为推行差异化战略，如何做的？,推行差异化战略需要注意哪些问题？,实现差别化的方法,功能,服务,质量,企业（品牌）形象,市场细分中的许多变量都可以作为差别化的基础,差别化战略的核心是建立顾客忠诚度,差别化的途径,高,高,低,低,有形产品差别化,无形服务差别化,产品,型,人事型,服务型,形象,型,有形产品差别化,高,高,低,低,实质,差别,化,品位差别化,特殊型,（黄酒）,标准型,（一般）,高位型,（高档）,排他型,（茅台）,无形服务差别化,高,高,低,低,专业化,人情化,专家型,交易型,代理型,顾问型,适用条件与组织要求,收益与风险,差异化战略的问题,如何维持差异化的形象？,竞争者模仿,技术变革,顾客需求的变化,差异化战略必须时刻关注市场的变化、技术的变化和模仿者的竞争，努力建立不可模仿的独特能力,第三节 集中战略,集中战略：对选定的细分市场进行专业化服务的战略,在选定的细分市场中，集中战略既可以通过低成本，也可能通过专业化的差距，或者在两者结合的方法来获取竞争优势,集中战略的优势来源于集约资源聚焦于选定的细分市场，从而可以利用有限的资源为有限的顾客提供更为满意的服务，建立顾客忠诚,成本领先,与众不同,大市场,低成本战略,差异化战略,局部市场,集中,集中战略的问题,由于产量和销量较少，生产成本较高，影响企业的获利能力,集中战略的利益可能会由于技术的变革或企业需要的变化而突然消失,要始终面对成本领先者和差异化战略者的威胁,第四节 市场,/,行业生命周期战略,包括第四节 新兴产业 第五节 成熟产业 第六节衰退产业,行业具有动态的生命周期,在行业的不同阶段，竞争战略也应当有所侧重,三种战略的形式要贯穿在企业所处的行业中，不论是新兴产业还是成熟产业或者是衰退产业，不论是国内市场还是全球产业，都要确定应用三种竞争战略中的一种或几种组合。,市场,/,行业生命周期图,发育期,成长期,成熟期,衰退期,举例,开发期（发育期）：新视通,成长期：数据业务、,U,盘、笔记本电脑,成熟期：语音业务、,PC、,大部分家电,衰退期：自行车,一、新兴产业的竞争战略,基本特征,不确定性,风险性,相对优势性,一致性,建立及分裂,新兴产业的（发育期的）竞争战略,两个问题,要不要首发（在市场引入期就进入）,如果进入，战略应该如何？,市场首入者优势,游戏规则的制定者（比如技术标准之争，如中国的,3,G,通信标准）,先发优势（比如技术不确定）,首入者劣势：失败的首入者的弱点是是：新产品过于粗糙、定位不恰当或超前于需求高峰、产品开发成本耗尽了首入者的资源、缺少与后进的大公司竞争的资源、管理不完善或骄傲自大,新兴产业的（成长期的）竞争战略,企业应考虑采用以下战略,改进产品质量和增加新产品的特色和式样,增加新式样和侧翼产品,进入新的细分市场,进入新的分销渠道,广告目标从产品知名度的建立转移到说服消费者接受和购买产品上,利润导向？市场份额导向？,针对先入者和跟进者优劣和不同战略。,案例,万燕与爱多,：爱多后来居上,思考如下问题：,万燕作为市场开拓者，失败的原因,爱多后来居上，在众多市场跟随者中脱颖而出，主要采取了那些战略？,新兴产业中企业面临的问题,竞争战略的选择,二、成熟产业的竞争战略,基本特征,竞争战略的选择,（）基本竞争战略,（）产品结构调整,（）研究开发战略,式样：注重美学诉求，包装、式样等,（）市场渗透战略,销售量,=,品牌使用人数量,每个使用人的频率,A:,扩大品牌使用人数量,转变非使用人,寻找新客户,进入新的细分市场,争取竞争对手的顾客,B:,提高每个使用人的频率,增加使用次数,增加每次的使用量,新的和更多种类的用途,（）国际市场开发战略,（）退出或多元化,（）横向并购战略（低成本扩张战略）,消灭竞争者，降低竞争程度，获得市场份额（成熟行业大规模的并购的发生）,三、衰退产业的竞争战略,5,种衰退战略,增加企业的投资使自己处于能支配或得到一个有力的竞争地位,在未解决行业的不确定因素前，企业保持原有的投资水平,企业有选择地降低投资态势,榨取利润，以便快速回收现金,尽可能用有利的方式处理资产，迅速放弃该业务,第五节全球性产业中的竞争战略,第五章 总结,要点提示,目标市场决策,顾客价值,基本竞争战略,一、成本领先战略,二、差异化战略,三、集中化战略,生命周期与战略,第六章案例：,沃尔玛在德国的价格战,本章内容也是本书的重点之一。学习时，特别要学会基本竞争战略的特点，并学会运用。本案例主要利用基本竞争战略中的成本领先战略的原理进行分析，可从价值链管理，尤其从整个行业的价值链管理的角度进行分析。其次，注意沃尔玛的竞争核心能力的运用。最后，可以根据所学过的战略类型，选择可以应对沃尔玛的策略。如：德国的零售商可以结成战略联盟，以其人之道还治其人之身；采用差异化战略等等。,把握未来,面对动态变化的环境，尽管人们并不能准确判断与把握未来，但未来也仍将会有顾客需求，企业目前的顾客群也仍将继续存在，只是其需求内涵与形式可能发生变化,从现有顾客入手，同时注意把握潜在市场顾客的需求动向，那么，抓住了今天也就意味着抓住了未来，这就是今天的顾客以及在今天顾客支撑下扩大的潜在顾客,课程的基本要求,掌握企业战略管理的有关基本概念、理论和方法；,掌握制定和实施企业战略的过程和方法；,案例教学中掌握实践中企业战略理论和方法的具体运用。学会观察和分析影响企业经营的社会经济环境的变化，时刻关注企业战略发展的新动向，能够作一个简单的战略方案，明确战略方案的基本组成部分,学习方法,学习重点（,内容类知识和方法类知识,）,道理、原理,工具和思考方法,应用的重要性：,防止知行背离、只谈不做；追求知行合一、能说会做,积极参与案例讨论,尽可能地多阅读文献和经典著作,企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的实现和落实进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,战略管理是整合性的管理，是最高层次的管理,管理基础，职能管理，战略管理,企业战略管理,网上教学活动文本,问：题型及各题型分数所占的比例？,刘乃民：企业战略管理期末考试的题型有：名词解释、判断、单项选择、多项选择、简答、论述和案例分析。,一、名词解释（每个名词,4,分，共,20,分）,二、判断正误,(,在正确表述后的括号里划,“,”,，在错误表述后的括号 里划,“,X,”,，,每小题,1,分，共,9分),三、单项选择题,(,每小题,1,分，共,9分),四、多项选择题,(,每小题,1,分，共,9分),五、简答题,(,每小题,8,分，共,24分),六、论述题,(14分),七、案例分析,(15分),案例分析如何展开如何做到满分？,答：案例分析不要求展开，只要根据题目的要求利用所学过的原理进行分析即可。比如说让你分析案例中应采取的竞争战略，你就应当从成本领先战略、差异化战略和集中化战略中选择一种。如要求你说明理由，应当说明你选择的依据，因为案例分析主要是考核对所学知识的理解。再如让你分析所给例子中的战略目标，你就应该先为其界定企业使命（是具体的，不是答定义或重要性），然后再界定企业战略目标。就目前作业的情况来看，得满分的可能性不大。,如何复习案例？资料在哪有得参考？,答：重点是教材第二到第六章的内容。其实案例就在我们的日常生活中，只要注意并思考就可以，单靠突击是不行的。具体材料可以看本学期本课程的教学设计方案，该方案在课程“实施方案”栏目。（网址：电大在线,.）,教学媒体与学习支持服务,1,文字教材：由东北财经大学刘庆元教授主编，中央广播电视大学出版社出版发行（,2002,年第版），教材名称：,企业战略管理,。该教材是本课程内容的主要载体，是教学的基本依据。教材每一章的前面都有教学目标、教学重点、难点、学习建议，每一章后面还有本章小结和学习自测题以及部分案例分析，可供试点电大辅导教师和学生参考。,2,录像教材：由东北财经大学刘庆元教授和刘宝宏博士主讲，共四讲，主要内容是（,1,）战略管理入门，（,2,）战略环境分析，（,3,）公司战略，（,4,）竞争战略。在每一讲之前都有预备知识，建议辅导教师在授课之前一定要先研究录像课中的内容，提示学生在收看录像之前预习相关知识，然后组织学生收看，在收看过程中适当进行一些停顿，以便学生提问，引导学生思考，同时也可对录像中的内容进行一些点评，提高录像教材的使用效果。,3,网上资源：考虑到本课程是一门统设必修课，实行“五统一”，因此网上教学资源个栏目：即课程公告、课程简介、直播课堂、,IP,课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。,网址：电大在线,.,中央广播电视大学,20032004,学年度第一学期“开放本科”期末考试工商管理专业企业战略管理试题,一、名词解释,(,每个名词,4,分，共,20分),1,转向战略,2,企业愿景,3,成本领先战略,4,战略联盟,5,进攻型研究与开发战略,二、判断正误,(,在正确表述后的括号里划“,”,，在错误表述后的括号里划“,X”，,每小题,1,分，共,9分),1,产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。,(),2,进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。,(),3,如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。,(),4,战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受。,(),5,特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式。,(),6,新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。,(),三、单项选择题,(,每小题,1,分，共,9分),7,当市场逐渐成熟时，行业未来仍然有发展前途时，可以选择的市场进入战略类型是,(),。,A,强化营销,B.,一体化营销,C,多元化经营,D,集中性营销,8,如果企业处于,SWOT,矩阵的第,n,象限，那么宜采取的战略是,(),。,A,发展型战略 ,B.,先稳定后发展战略,C.,紧缩战略,D,多元化战略,9,企业战略家应当具备的核心素质是：,(),。,A,政治素质,D,思想素质,C.,心理素质,D,技能素质,四、多项选择题,(,每小题,1,分，共,9分),1,优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与,(),相适应。,A.,竞争对手,B,环境,C,资源,D,文化,E,组织,2.,决定替代品压力大小的主要因素有,(),。,A,替代品的盈利能力,D,替代品生产企业经营策略,C,替代品质量差异,D,购买者转换成本,E,替代品的生产企业的数量,3,营销能力分析的内容主要有：,(),。,A,产品竞争能力,B,新产品开发能力,C,产品性能分析,D,销售活动能力,E,市场决策能力,4,一个好的企业使命应该具备以下几个方面：,(),。,A,明确企业生存目的,B,使本企业区别于其他同类企业,C.,作为评价企业现在和未来活动的框架,D,清楚明白，易于为整个企业所理解,E.,针对核心业务,五、简答题,(,每小题,8,分，共,24分),120,世纪,80,年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了,10,，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了,10,。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。,根据该材料谈谈你对企业战略的认识。,2,简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响,3,从,2002年5月1,日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过,50,的,TDMA,市场；亟待提高市场份额的,CDMA,市场；高端,GSM,手机及其后代产品市场；廉价手机市场，商务应用手机市场等等。遍布世界各地的,20,家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。这个大手术对于员工超过,5,万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性。,试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识。,六、论述题,(14分),试述多元化战略应注意的问题,七、案例分析,(15分),俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。,根据以上案例说明如何实现低成本,