绩效评价与管理管理本科修改.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效评价与管理管理本科修改,（优选）绩效评价与管理管理本科修改,绩效管理与绩效考评,基本内容框架,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,团队的绩效,个人的绩效,每个职位的责任,组织的绩效,绩效,实施,绩效,考评,绩效,改进,绩效,计划,考评信度与效度,绩效考评工具,考评信息来源,考评者培训,考评中目标设置,考评中绩效辅导,考评结果应用,绩效管理组织与责任体系,绩效考评,制度设计,3,绩效评价信息有哪些可能来源？,直接上司,Supervisor,最高上司,Higher level management,同事,Peers,下属,Subordinates,自我,Self,顾客,Customers,评价小组,Appraisal group,4,被评价者,(,自我）,直接上级,最高上级,同事,评价专家,下属,客户,5,选择绩效考评信息来源的三个前提,（,1,）考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为,（,2,）考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上,（,3,）考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价,6,1.,直接上司,Supervisor,优势：,等级制度强调主管对下属评价的决策权,主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间,主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势,劣势：,主观性影响,考评经常是一个高度情感化的过程,观察时间不足,判断能力不足,思考：组织结构扁平化与团队作用加强带来哪些影响？,7,2.,最高上司,Higher level management,优势：,判断绩效与组织目标的一致性方面的优势,公正性,劣势：,信息不足,思考：如何从组织上保证最高上级的考评效果？,8,3.,同事,Peers,含义：由被评价者的同级人员进行的评价。,其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）,优势：,信度高，预测效度高,劣势：,受同事间人际关系影响大,影响因素：,同事之间的日常关系与相处时间长短,是否采取匿名的方式,对于与自己相近的被考评者评价更准确,9,4.,下属,Subordinates,优点：,最有权利评价其上级的领导和管理能力,提供的信息非常有价值,操作注意：多个下属评价，且匿名,10,下级参与评价的缺陷,下级缺乏进行有效评价的信息和技能,下级缺乏进行评价的经验,下级没有经过进行准确评估的培训,下级可能会抬高评价结果以避免上司报复,上级可能把过多精力用来取悦于下级,管理者的权威会受到动摇,下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价,11,5.,自我,Self,理论依据：自我知觉理论,作用：,将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，,减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性,提高员工对于计划目标的制定与实施的理解,12,6.,顾客,Customers,顾客评价的引入：,有助于监控外勤人员的工作，加强与客户的联系,符合顾客需求导向的组织行为方式,有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解,但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响,13,7.,评价小组,Appraisal group,评价小组，即外部专业人员考评,包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评,（,1,）评价中心：,（,2,）现场调查评价（,field review,）,人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。,为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度,（,3,）培训者评价,14,绩效评价的方法,图尺度评价法,graphic rating scale ,维度,+,等级,交替排序法,alternative ranking method,简单排序,成对比较法,paired comparison method,强迫分布法,forced distribution method,关键事件法,critical incident method,行为锚定等级评定量表,behaviorally anchored rating scale ,关键事件,+,等级,行为观察量表,behavioral observation scales,BOS,目标评价法,15,评估工具（方法）的选择,比较法（等级排序系统）,简单排序法、强制分布法、配对比较法,特性法,图表评价尺度法,行为法,关键事件法、行为锚定法、行为观察法,结果法,目标管理法,16,交替排序法,17,优点：,简单，成本低；有效区分绩效差异；标准硬性，对差别性管理有效,缺点：难以处理小组之间的绩效不平衡、评价者容易感情用事、只是一个相对的绩效等级，而非一个绝对的绩效水平、对大部分人的刺激作用不大，有可能流于形式,18,频率,5%20%50%20%5%,不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出,强迫分布法,19,图表评估尺度法（员工特性评价法）,绩效维度不满意 满意 最佳,工作数量 *,工作质量,*,工作态度 *,员工行为法：主要以个人为评估的对象，关注对企业有利的员工个人行为,特怔，具有比较强的行为引导作用。常用的方法是图解式评估尺度指标法,（单一标准法、混合标准法）主要是将员工行为分解为不同的测量维度,（指标类别），分别进行评估。因此在量表中，对每一个指标都应该有明,确的程度区分和内涵界定，以显示其不同的绩效水平。,优点：成本低，开发容易，易操作，通用性强,缺点：指标模糊不精确，主观性强，评价缺乏同一性，效度和信度较低,20,缺点：指标模糊不精确，主观性强，评价缺乏同一性，效度和信度较低,下级可能会抬高评价结果以避免上司报复,(首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。,综合平衡记分卡的核心思想,确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI.,思考：组织结构扁平化与团队作用加强带来哪些影响？,基于企业愿景与战略的关键成功因素设计法（Key Success Factors）,很好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应,关键事件必须是与关键绩效相联系的关键行为及其结果，员工履行其职责的正常的行为、非工作行为及其结果不应作为关键事件。,有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解,明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。,综合记分卡 客户指标,工作态度 *,顾客 Customers,图表单一尺度法,绩效维度,评价尺度,优异,优秀,良好,一般,较差,专业知识,沟通能力,判断能力,工作质量,团队合作,21,工作行为评定法,（,1,）（关键事件法）,关键事件法是一种比较简单的方法。主要是根据员工在工作中所表现出来的一些关键行为进行评定的方法。这些关键事件既包括有效行为，也包括无效行为，由管理者（主管）把这些行为记录下来，以此作为绩效评估的客观信息。操作步骤为：,首先，记录员工在工作中的有代表性的有效行为和无效行为；,然后，根据行为记录对员工的优缺点、潜力进行评估；,最后，根据评估结果，提出改进意见。,优点：,根据员工的行为表现，评价员工的优缺点与潜力；,及时和具体反馈员工做得好与不好之处；,可与企业目标联系起来，对组织所期望的行为进行重点考察。,缺点：,需要评估者能够长期观察员工的工作行为，持续不断记录,有些管理者不愿意配合；,不便于进行群体的绩效比较和管理。,22,因此在量表中，对每一个指标都应该有明,（3）考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价,思考：如何从组织上保证最高上级的考评效果？,（4）产品特性及生产过程的差异。,管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。,BOS也是在关键事件法的基础上发展起来的，与BARS的量表结构不同的事，它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的频率，它要求评定者根据某一工作行为发生的频率的多少来对被评定者打分,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。,绩效度量指标的设计原则,综合记分卡 内部经营过程指标,3、关键事件与公司认同的企业文化、素质模型和任职资格标准具有相关性，后者是对个人关键事件性质的判断依据。,接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。,制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。,然后，根据行为记录对员工的优缺点、潜力进行评估；,下级可能会抬高评价结果以避免上司报复,关键事件,必须是与关键绩效相联系的关键行为及其结果，员工履行其职责的正常的行为、非工作行为及其结果不应作为,关键事件,。,关键事件,的特征表现为：,1,、,关键事件,与个人绩效和组织绩效具有内在的必然联系，前者是手段，后者是结果；,2,、,关键事件,关注的是达成绩效目标过程中的行为及结果；,3,、,关键事件,与公司认同的企业文化、素质模型和任职资格标准具有相关性，后者是对个人,关键事件,性质的判断依据。,23,行为锚定法又称行为定位等级法、行为期望量表法（,Behavioral expectation scale,BES,）。也是一种根据员工行为特征评估员工绩效的一种方法。是关键事件法与量表法的结合。设计行为锚定的目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行为描述对绩效维度进行具体界定。操作步骤为：,1,）设计绩效维度。分成若干绩效维度（,Performance Dimensions,），例如，管理能力、创新能力、决策能力等，一般从,6-10,个方面进行分类,2,）收集工作中的关键事件，由主管确定员工在工作中的一系列有效或无效的工作行为或特征,3,）分配关键事件，即把关键事件归入相应的绩效维度,4,）对每个绩效维度进行评估，一般分为,7-9,个分数等级,5,）形成最终评估表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，成为行为锚。最终通常有,6-7,个绩效维度，最少由,6-7,个关键事件代表。,（,2,）行为锚定法,24,行为观察量表,behavioral observation scales,BOS,BOS,也是在关键事件法的基础上发展起来的，与,BARS,的量表结构不同的事，它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的频率，它要求评定者根据某一工作行为发生的频率的多少来对被评定者打分,基本步骤：,（,1,）运用关键事件技术进行工作分析,（,2,）通过工作分析识别出工作行为,（,3,）将每种行为所出现的次数划分为五个层次,（,4,）将每个要素内的每项得分进行综合分析,25,目标管理法：结果绩效评估法,目标管理的特点,可以将企业的总目标有效转化为员工的具体目标和绩效标准,可以将目标系统有效地转为行动步骤,可以有效的行为监督和控制,有利于管理者和员工的自我调节,目标管理法运用到绩效评估中即为目标评估法，或结果评估法。,26,Management-By-Objectives,目标管理（结果评估法）,Goal,Setting,目标设定,Planning,规划,Evaluation,评估,目标管理法要想获得成功必须保证：,管理沟通渠道必须畅通，在雇员和管理者之间必须建立独立的报告委员会，以便双方,可以进行信息反馈,考核的目标必须为双方接受；,考核目标必须非常具体，可以量化，例如，一些目标必须标出实际任务完成量、货币单,位和完成时间表等。,feed backing,反馈,27,目标管理与目标评估法,优势,有利于行为指导和监督,标准明确,可操作，成本低,员工参与度高,劣势,侧重结果，而非过程,诱导员工的短期行为,外部因素的干扰大,标准差异大，不利于员工间比较,程序烦琐，书面计划量大,28,各种评价方法的比较（,三个维度：,费用最小化,开发和使用的成本低,减少评定失误,减少来自考评者偏好、心理定势或其他主观因素与无关因素的影响,提供反馈建议,适于对员工进行绩效沟通、辅导与绩效改进,29,主要评价方法的比较：,绩效评价方法,费用最小化,减少评定失误,提供反馈建议,图尺度评价法,建立和实施的,费用较低,一 般,确认问题发生领域，但行为信息不足,排序法,简单,/,交替,/,成对,较好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应,基于一般因素，,缺乏细节,强迫分布法,很好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应,关键事件法,基于,职业行为，,很好地减少失误,效果较好,行为锚定,等级评价,基于,职业行为,很好地减少失误,很好确认导致,问题的行为,费用低,费用低,费用较高,费用高,基于一般因素，,缺乏细节,30,什么是,KPI,？,（,1,）关键结果领域（,KRA,，,Key Results Area),对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。,（,2,）关键业绩指标,KPI,（,Key Performance Indicators,）,衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过,程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。,关键词：,衡量战略实施效果，基于战略并建立在战略假设的基础上，既要合纵（公司、部门和个人的层层目标分解和指标确定），又要连横（基于流程，各部门合作，非关键结果领域做贡献）,将战略转化为关键活动与指标，使战略落地,KPI,是一种机制,财务指标与非财务指标,KPI,指标体系设计的思路与方法,31,绩效度量指标的设计原则,管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。”,业绩度量的原则,关键绩效指标应该是具体的（,specific,）以保证其明确的牵引性；,关键绩效指标应该是可衡量的（,measurable,），必须有明确的衡量目标；,关键绩效指标应该是可以达到的（,attainable,），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；,关键绩效指标应该是相关的（,relevant,），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；,关键绩效指标应该是以时间为基础（,time-based,），即必须有明确的时间要求。,关键绩效指标,既要平衡，又要精炼，追求指标的最小集合,将战略转化为行动,绩效指标,32,战略导向,KPI,指标体系与一般绩效考核体系的区别,战略导向的,KPI,指标体系,一般的绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。,假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。,考核的目的,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。,指标的产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。,指标的来源,来源于组织的战略目标与竞争的需要。,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。,指标的构成及作用,通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“,what”,），也传递了产生结果的过程（“,how”,）。,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“,what”,），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。,收入分配体系,与战略的关系,与,KPI,指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。,与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。,33,2.KPI,设计的三种思路,外部导向法,标杆基准法（,Benchmarking,）,内部导向法,基于企业愿景与战略的成功关键设计法（,Key Success Factors,）,综合平衡记分卡,Balanced Scorecard,34,思路一：外部导向法,标杆基准法（,Benchmarking),35,标杆基准法（,Benchmarking),Benchmark,是标杆、基准的意思；,Benchmarking,基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,36,标杆基准化的操作程序,1,、,详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。,2,、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：,第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,37,标杆基准化的操作程序,(,续,1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。,3,、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,38,标杆基准化的操作程序,(,续,2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。,作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,39,标杆基准化的操作程序,(,续,3),4,、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。,在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：,（,1,）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。,（,2,）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。,（,3,）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。,（,4,）产品特性及生产过程的差异。,（,5,）经营环境与市场环境的差异。,40,标杆基准化的操作程序,(,续,4),5,、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。,6,、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。,7,、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。,8,、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,41,思路二：内部导向法,基于企业愿景与战略的关键成功因素设计法（,Key Success Factors,）,42,关键成功因素法（,Key Success Factors,）,运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。,目标,维度,维度,维度,维度,43,成功关键分析法选择,KPI,的步骤,三步骤确定,KPI:,鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业,KPI,维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标,进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定,KPI,要素。,KPI,要素为我们提供了一种,“,描述性,”,的工作要求，是对维度目标的细化,确定,KPI,指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据,KPI,考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定,KPI,指标,44,较好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应,借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。,在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：,假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；,减少来自考评者偏好、心理定势或其他主观因素与无关因素的影响,目标管理法要想获得成功必须保证：,下属 Subordinates,3、关键事件与公司认同的企业文化、素质模型和任职资格标准具有相关性，后者是对个人关键事件性质的判断依据。,同事 Peers,选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。,每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，成为行为锚。,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,劣势：受同事间人际关系影响大,一 般,KPI,与传统财务指标的区别与联系,（,2,）按照企业战略选择财务指标，牵引所期望的行动和结果。,（,3,）尽量简化，构成考核指标的最小集合,（,4,）不仅考核最终结果，而且考核关键流程（这是为了考核,“,最终结果,”,的驱动因素）,45,如何构建,KPI,体系,首先要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效 结果标准都必须与公司的目标相一致。在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA Key Result Area）。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金 产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。,(首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI.然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。),46,思路三：,综合平衡记分卡（,Balanced Scorecard,）,47,(4),综合平衡记分卡,综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是 哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。,之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,Kaplan,（卡普兰）,Norton,（诺顿）,48,财务角度,我们以何种形象展现给股东,/,投资者？,客户角度,我们以何种形象,展现给客户？,我们的经营效率,如何？,内部流程角度,学习与发展角度,我们的员工感觉,如何,？,远景与战略,综合平衡记分卡的核心思想,49,综合记分卡,财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？,财务指标具有双重涵义,：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此是评价组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,50,综合记分卡,客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？,客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,51,综合记分卡,内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？,内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,52,