创新管理学员版.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,创新管理,引言,需要说明的是,:,第一,创新管理内容十分广泛，本次课程将重点讲解观念创新、价值创新、技术创新和管理创新等企业关心的内容。,第二,鉴于时间的关系，部分内容不能一一详尽，进一步了解和交流请登陆个人网站,和参阅本人专著,战略转型,创新管理,创新与创新管理,观念创新,价值创新,管理创新,技术创新,创新管理,创新与创新管理,什么是创新,创新与发明的区别,为什么要创新,创新的阻力,创新的分类,什么是创新,创新,:,广雅,：,“,创，始也,”,；新，与旧相对。创是始的意思，创造是始造。含有造出了一个前所未有的事物的意味。,英语中,Innovation(,创新,),这个词起源于拉丁语。它原意有三层含义，,更新替换，就是对原有的东西就行替换,A-B,；,案例：胶唱片,-CD,就是创造出原来没有的东西；,案例：第一部黑白电视的发明,改变，就是对原有的东西进行改造,A,A,。,案例：黑白电视,-,彩色电视,NEW!,什么是创新,第一个从经济学角度提出创新理论的是哈佛教授约瑟夫,熊彼特，,1912,年在专著,经济发展理论,中提出创新理论,他认为创新是：建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种新的组合。其包括,:,什么是创新,创造一种新的产品或者对原有产品改进,案例：摩托罗拉与诺基亚,采用一种新的生产方法,案例：机械方式取代手工方式,开辟一个新的市场,案例：家具企业进军东南亚市场,取得原材料一种新的供给来源,案例：用钛金属做眼镜框,实现新的产业组织方式,案例：新的培训公司,为什么需要创新,生存的需要,发展的需要,荣誉的需要,为什么需要创新,发展的需要,时间,利润,垄断期,模仿期,扩散期,0,创新期,淘汰期,平均利润,创新,利润,创新的阻力,创新的观念阻力,创新的行动阻力,创新分类,观念创新,价值创新,管理创新,制度创新,技术创新,观念创新,观念创新,观念创新的地位,逻辑、战略逻辑与主导逻辑,观念创新方法：非逻辑思维训练,观念创新,营销创新,制度创新,价值创新,管理创新,观念创新是一切创新的核心,技术创新,文化创新,观念创新,观念创新,逻辑,案例：,1+1=,？,树上有几只鸟？,观念创新,战略逻辑,战略逻辑概念（套路玩法）,战略不同战略逻辑也不一致,案例：微软的战略转型,观念创新,主导逻辑,主导逻辑的概念,故事,:,瓶中的蜜蜂和苍蝇,案例：花旗银行的风险模型与次贷危机,观念创新方法：非逻辑思维训练方法,发散思维法与破除唯一答案,案例：树上几只小鸟？,逆反思维法与破除从众心理,案例：小故事：救人与恩人、病人和情人,头脑风暴法,互动：为什么意大利和阿根廷会在世界杯上输球？总结足球成功的关键要素,和田十二法,创新方法：和田十二法,加一加：加高、加厚、加多、组合等。,减一减：减轻、减少、省略等。,扩一扩：放大、扩大、提高功效等。,变一变：变形状、颜色、气味、音响、次序等。,改一改：改缺点、改不便、不足之处。,缩一缩：压缩、缩小、微型化。,联一联：原因和结果有何联系，把某些东西联,系起来,。,学一学：模仿形状、结构、方法，学习先进。,创新方法：和田十二法,代一代：用别的材料代替，用别的方法代替。,搬一搬：移作他用。,反一反：能否颠倒一下。,定一定：定个界限、标准，能提高工作效率。,创新方法：和田十二法,互动：大家都来做神探,时间：,20,分钟,人数：不限,适用范围：创造力,案情：一个男人，在沙漠当中一丝不挂躺着，死了，周围没有痕迹。,过程：,1,、由培训师交代案情，学员通过问封闭性问题的方式去判断案情的起因。,2,、培训师只负责学员的问题，但只能说,“,是,”,或,“,不是,”,3,、计时间。,价值创新,价值创新,价值、效用与客户偏好,竞争力公式与企业战略选择,NABC,与一分钟电梯法,价值创新八大技法,价值创新,价值是客户利益点的集合,案例：手机的客户利益点,语音通讯,款式设计,待机时间,信息存储,短信或彩信,拍照,无线上网,游戏娱乐,抗摔性,价值创新,价值,价值就是客户得到的好处或利益,案例：你能给我什么价值？,相同的产品具有类似的价值或好处，,案例：不同品牌手机的类似价值点,不同品牌的产品具有不同的价值或好处,案例：三星,VS,长虹,价值创新,效用,效用就是客户对产品或服务的主观感受价值,同一样东西不同的人有不同的感受，也就是对他们的效用不同，,案例：,9999,同样东西不同环境下对客户的效用不同,案例：沙漠中的水,价值创新,客户偏好,客户偏好是客户,感受的,最大价值,或者利益点,案例：送礼,客户偏好是,“,点穴,”,案例：松下相机,客户偏好是,“,抓痒,”,案例：,IBM,就是服务,竞争,力公式,竞争,力,=,价值,相对价格,相对价格,价值,低,优势,劣势,高档,低档,价值创新,高,高,价值创新,竞争力公式与企业战略路径选择,战略与竞争,战略,差异化战略：,同样的价格给,不同的价值,案例：海尔,总成本领先战略或集中战略：,相同的价值,更低,价格,案例：格兰仕,蓝海战略：,更多的价值更低的价格,案例：美兆诊所,金字塔战略：不同价值不同价格,案例：诺基亚,价值创新评估,NABC,哪些重要而未被满足的客户偏好与重要需求,NEED,满足这种需求的独特方式方法是什么,APPROACH,借此方法，实现该方式的成本收益如何，相对优势如何？,BENEFIT,如何超越竞争对手与替代品：,COMPETITION,案例：美国的录像出租,价值创新,一,分钟电梯法,互动：说出你公司主打产品是什么？主打产品比别的竞争对手产品更好的地方有哪几点？,价值创新,唱反调法,客户结构细分法,无中生有法,尾随法,交集法,平台法,蓝海四步框架法,三维客户分析法,价值创新,唱反调法,高档产品低档化,产品特性相反法,情感和功能互换,价值创新,客户结构细分法,寻找非客户,案例：广发银行,角色互换法,案例：诺和胰岛素,价值创新,无中生有法,我爱卡,现代集团,价值创新,尾随法,标杆分析,学习国外,案例：,携程网,湖南卫视,LBS,、四维图新,vs NEWSETEQ,交集法,爸爸,妈妈,宝宝,价值创新,价值创新,交集法,不同客户交集（,F35,飞机）,不同行业的交集（金鹿航空）,不同业务的交集（小洋人）,价值创新,平台法,客户价值链,平台,案例：通用汽车、百思买,行业价值链平台,案例：冠盛汽配,价值创新,蓝海四步框架法,减少,哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？,剔除,哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？,创造,哪些产业从未有过的元素需要创造？,增加,哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上,新价值曲线,三维客户分析法,问题,关联阶段,关联角,色,客户的客户,影响者,决策者,使用者,购买者,售前,售中,售后,技术创新,技术创新,技术创新概念,技术创新的分类,技术创新战略,技术创新,技术创新的内涵,技术创新概念,技术,:,用于将原材料转变成产品的方法、工艺、系统和技能。更广义地说，是科学的商业化；是将科学知识系统地应用于新产品、工艺和服务,创新,:,是技术的变革,告别以往的方法,技术创新的分类,根据创新对象的不同，技术创新可分为产品创新和过程创新。,产品创新（,Product Innovation,）：技术上有变化的产品的商业化。,案例：董明珠炮轰,“,无氟,”,空调,过程创新（,Process Innovation,）：也称工艺创新，是指产品的生产技术的变革，它包括新工艺、新设备和新的生产组织方式的采用。,案例：碧水源的膜设备技术与工艺,VS,活性污泥法及其衍生技术,技术创新的分类,根据利用内部、外部力量组织创新的方式不同，可以形成以下三种技术创新战略,自主创新,模仿创新,合作创新,按照创新的先进性和时间早晚又可以进一步分为,领先创新,模仿创新,管理创新,管理创新,成本创新主要方法,原材料替代,高成本低附加值外包,地点移动便宜地方,改变制作方法,减少部件或操作步骤,数据化和电脑化,创新管理,创新管理,什么是创新管理,创新过程与步骤,如何制定创新战略,创新管理的,“,四大法则,”,创新标杆：,3M,什么是创新管理,创新管理就是对创新活动进行的动态管理，其目的就是使创新活动更科学更有效。,创新的过程和组织,创新的过程与步骤,寻找机会：,旧秩序中的不协调：技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观的变化,内部系统中的不协调：生产经营中的瓶颈、意外的成功和失败,提出构想：分析原因、预测趋势、估计后果、想办法解决,迅速行动：机敏的快速反应,坚持不懈：屡败屡战、,“,最后五分钟,”,的坚持,创新管理,创新七法则,强大领导力,将创新融入企业的经营理念文化,保持创新与企业战略相吻合,处理好创新与价值获取的关系,消弱反对力量,构建创新网络,评估指标与激励机制,创新的过程和组织,创新文化的培育,正确理解和扮演,“,管理者,”,的角色：维持与创新,创造促进创新的组织氛围：无功就是有过,鼓励杠杆型创新人才的行为,制定有弹性的计划：,5,10%,的工作时间做自己感兴趣的事,正确地对待失败：每人每天至少要犯十个错误,建立合理的奖酬制度：物质与精神相结合、奖励特殊贡献、促进竞争与合作,创新管理,创新管理四大法则,群众,参与讨论,增强,紧迫性,，阐明必要性,老板或总经理亲自领导参与组建,“,团,”,队,案例：,戊戌变法的光绪帝和慈溪太后,设计愿景并且宣传愿景,创造短期效应然后融入企业文化,创新战略,技术创新,案例：高通公司,商业模式创新,案例：苹果的,IPONE,加,ITUNE,加苹果网上免费下载,创新战略,创新矩阵,注释,渐进式创新是对现有的东西稍作改良，包括技术或者商业模式,案例：吉利的刮胡刀片不断改良,半突破性创新是在技术或商业模式其中一个方面有全新的改变,案例：美的变频空调和携程网,突破性创新是技术和商业模式的全面改变,案例：,360,度免费杀毒加云查杀,与现有的相似,新的,技术,与现有的相似,新的,商业模式,半突破性创新,渐进式创新,突破性创新,半突破性创新,创新战略,必胜战略,不败战略,案例：松下电器的创新战略演变,创新战略,创新战略制定考虑的因素,外部因素：,外部网络能力,产业结构：垄断与完全竞争之间最合适创新,竞争态势,技术更新速度,内部因素,技术能力,组织能力,现有商业模式是否成功,资金,高层的愿景,最佳创新公司,创新的速度比对手快！,创新的成本比对手低！,拥有大量专利！,创新战略,最具创新的企业：,3M,公司,见附件,制度创新,制度创新,什么是制度与制度创新,治理转型,制度与制度创新,什么是制度,诺思：人们所创造用以限制人们相互交往行为的社会博弈规则,T.W.,舒尔茨：制度就是一种行为规则,制度包括正式制度和非正式制度,正式制度比如合同协议、法律和公司治理结构,非正式规则比如：伦理道德、风俗习惯、价值观等,制度创新,企业的本质,契约（合同）组合性,契约,组合,企业与员工雇佣协议,企业与原材料供应商供应合同,企业与新引进资本的合作协议,企业与银行借贷合同,企业与经销商的经销协议,制度创新,产出,资源,投入,财,人,物,管理人员,员工,技术人员,股东,外来投资者,银行,供应商,经销商,企业契约组合性与如何合理分配蛋糕,管理人员,员工,技术人员,股东,外来投资者,银行,供应商,经销商,产权主体,分配主体,企业的资源配置性与如何做大蛋糕,战略,运营,资源投入方向,资源利用效率,公司治理,合作创造剩余价值,公司治理主体,公司是谁的？,供应商,竞争者,政 府,社 区,债权人,雇 员,经营者,股 东,治理转型,治理转型,产权的变动,产权变动主要是因为不同产权主体要素贡献的变化及其比较，包括以下影响因素：,企业规模变化,不同企业发展阶段转型,企业战略变化：联想,不同要素的稀缺性程度,管理：陆华强,技术：金宇恒,资本：娃哈哈,治理转型,案例：不同产权主体之间产权比较优势及其变化,股东之间比较优势,案例：胡志标与陈天南,老板与职业经理人比较优势,案例：黄宏生与陆华强,销售天才与科学家（技术专家）比较优势,案例：技工贸路线下的倪光南与贸工技路线下的杨元庆,治理转型,动态治理,概念,成因,案例,1,2,3,动态治理就是新旧制度均衡,的替换过程,动态治理的产生,主要是因为产权,比较优势的不断,变化,新东方的,动态治理,治理转型,常见的中国企业治理转型问题,创业者成功后内部利益分配问题与创业元老问题（新东方）,技术产权比较优势变化导致治理转型（宏大爆破）,职业经理人产权比较优势导致的治理转型问题（陆华强事件）,股东边际贡献率与民营企业治理转型问题（爱多）,国有企业曲线,MBO,问题（中联重科）,新浪美国上市与王志东被罢免的风波,治理转型,治理转型的路径,1,2,3,利益,共同化,治理,规范化,股权,多元化,治理转型,公司治理的,“,改革开放,”,对传统公司治理理论的,“,改革,”,。,股权,“,开放,”,。,引进新的风险资本、外来资本或者上市融资。这就是将封闭的股权,“,开放,”,。,考虑产权的比较优势变化及时调整权责利关系，考虑对创业元老、职业经理人和技术骨干等进行股权激励,公司治理,“,改革,”,。就是逐步建立规范的公司治理结构,公司治理,“,改革,”,与,“,开放,”,的顺序关系。,先,“,开放,”,（股权），以,“,开放,”,促进公司治理结构的优化和,“,改革,”,。,先,“,改革,”,，先将公司治理规范化，先理顺内部产权关系和权责利关系，然后再上市或引进外来资本或管理产权。,