供应链管理与精细物流.ppt

*,2025年5月19日,供应链管理与精细物流,Copyright,2011 by,马晓峰,Changing is the way of un-change,目录,一 供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验,二 采购价格与成本,三 供应商全面管理,交期、质量、服务等,四 预测、计划、插单与变更,五 技术研发部门应该在供应链里承担的责任,六 库存的控制与仓库管理,七 基础物流,-,配送与运输，外包的业务的,KPI,总结：物流绩效、成本以及价值衡量指针,供应链管理是客服本位主义，具有大局观,信息系统,生产计划排程,车间控制,生产能力计划,预测,分销计划,定单管理,物流/运输,分销,制造,生产计划排程,生产运营策略,需求同步计划,缩短生产周期,供应商联盟,生产能力计划,物料管理,分销网路设计,仓库占地和容量计划,生产率提高,器械选择,缩短定货周期,提高定单处理的准确性,人员管理,供应链管理,高级计划系统 (,APS),运输管理系统 (,TMS),仓库管理系统 (,WMS),客户服务,需求管理,物流策略,运输策略,库存管理,物流网路设计和优化,联盟和外包,库存管理,物料需求计划,采购管理,一 供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验,更好的业务控制,功能性的整合,更好的客户服务,减少浪费和加班时间,利用稳定的供应商来改善成本,改善的库存控制及数据,精确的即时数据,减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进,增加销售,增加直接劳动力生产率,降低采购成本,降低库存,顺畅的物流,流动资金利用率的提高,物流管理特点,职能部门表现,业务成效,以下的表现也是很关键的,QR,与,ECR,系统,设施、物流、合作,供应商选择,渠道优化,物料管理,生产策略,供应链业务流程,决策支持,信息流动,信息技术,供应链组织,企业主体流程,需求预测,店铺控制系统,仓储管理系统,营销管理,系统,制定供应链策略,整合供应链计划,供应,生产,分销,零售,消费者,供应链策略,物料采购,物流分销管理,客户定单,管理,提供产品、,服务,购,采,sourcing,buyer,开发,议价,采购 计划,参数,(,技术,质量,工艺,),评估审核供应商,下单,跟单,数据提交,档案和票据管理,数据支持与协调,1.,采购,二、采购价格与成本分析,3,电子报价模板,马尔斯通曲线,判断供应商的价格走势,4,财务分析工具,与供应商协商合理的,MOQ,杜邦财务分析,以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长,1,供应商开发,注重开发方式及信息来源渠道,注意我们的需求,-,质量、价格、交期、服务等,注意维护这些供应商的信息,-,防止信息垃圾的充斥,三 供应商全面管理,3 SRM,供应商关系管理,3,供应商全面评估,4 K,图的应用,交期的管理,5/19/2025,29,根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路,-,驻厂（,in house,）,-,弥补计划失误的不足,-,解决物流的失误,-,供应商产能的问题,-,质量瑕疵,-,备库存或,VMI(vendor management inventory),5/19/2025,30,5,供应商的质量管理,SQE,在公司的定位及职能表现,围绕保证来料品质这目的，,SQE,应负起以下四点职责；（,1,）对供应商例行品质绩效评估与稽核,;,（,2,）品质监督与异常辅导,;,（,3,）,New/EC,产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善,(CIP);,（,4,）,PPM,与,SPC,数据沉淀,注：什么是真正意义上的“驻厂”（,in house,）,制定数据流的运行规则,计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来,计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境,-,销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现,-,如何化解,-,变更,-,滚动预测,四 预测、计划、插单与变更,让公司,高管,参与预测。,解释对各部门工作的,好处,，激励各岗位员工积极参与。,针对改进预测可能带来的实际效果，制订,看得见的目标,。,应用最佳的技术手段，确保各项经营数据,标准,可查。,聚焦,高利润领域，以集中公司资源做好预测。,根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行,奖励,。,坚持,持续,改进。,1.,方法,各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系,:,连续不间断的预测,-,找规律,-,沉淀数据,-,沉淀规律,客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案,三无客户,有数据,但不执行,执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）,根据不同的客户制定出不同预测数据的流程,监督执行这些数据,考核,他的目的是为了保证执行的有效性,反馈,根据反馈来修正,3,（预测数据的流程）,再次执行，并固化,2,分类,预测执行的数据分析：,去年同期的历史数据,上个月实际发生数据,预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出）,（此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图,foto1,）,缓冲数据,执行数据（最后执行数据）,3,计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来,4,架构的认识,3,计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境,5 -,销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现,-,如何化解,物料计划,整体策略和财务计划,需求预测,/,计划,供应计划,分销计划,生产计划,运输计划,接受定单并承诺交货,6,销售预测,主观,需求变动,预测不精确,技术变更频繁,生产计划更改,高库存,技术方案不稳定,不,了解供应链的工作,到底怎么去引导我们的技术部门,1,、如何面对技术变更,五 研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能,2,、技术研发工程师应出具什么的技术性资料,技术部门的带来的灾难是致命的,PPDS01-03,No-Hit/Multi-Hit,的处理,由于技术变更这部分文件逻辑处理比较复杂，涉及4个,internal table：,IT_NONPART：from APO,include F/A code for non part,IT_RPM：from APO,include F/A code and material for Part,IT_ZTFLEXFA：from Auto,include F/A code,IT_BRODCD：from Auto,include Material and B/C for part,其中具体的判断规则如下表所示：,IT_ZTFLEXFA,IT_NONPART,IT_RPM,IT_BRODCD,Multi-error/no-error,Result,1,Exist,Exist,-,-,客户,i,变更,No Warning,2,Exist,-,Exist,Exist,内部激素不成熟导致,No Warning,3,Exist,No record,No record,-,Y,（量产前）,No Hit,4,Exist,No record,Exist,No record,Y,（量产后）,No Hit,5,Exist,-,Exist,Mutiple record,Y,（量产中）,Multi Hit,6,Exist,Mutiple record,-,-,Y,（尾单）,Multi Hit,7,*,No record,Exist,-,-,备品备件,Missed F/A,8,*,No record,-,Exist,-,技术调整,Missed F/A,3,、如何进行事后变更评估，以帮助下一个项目或订单,注意：,技术表更出现为避免更多的库存，应该积极做到：,1,、协调（同客户、供应商及我们的技术部门）,2,、升级,BOM,3,、更改或弥补我们流程的漏洞,4,、会议 备忘录机制及流程,4,、建立上述应急机制,1,、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的,MAD,值,-,怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置）,2,、真正的周转率解析,3,、,CI,与,VMI,的应用,4,、牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧,5,、仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模,式，仓库“立”起来,六 库存的控制与仓库管理,1,如何找到我们的,MAD,值,2,真正的周转率解析,与供应商方面的协调管理及应用,引入,VMI,调整库存管理机体,3,CI,与,VMI,的应用,PricewaterhouseCoopers,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,零售商,制造商,分销商,供应商,消费者,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,影响,波动增加,信息交流不通畅,缺乏可视性,人为错误,流程上的限制因素,(生产能力,批量,),时间的延迟效应,需求的微小波动,4,牛鞭效应,供应链的放大效应-市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存,5,仓库管理,目视管理,(1),数据可视,实现日清日结,(2),打造问题中心，拒绝信息贪污,(3),强调差异化管理,-FIFO -BARCODE,可视化管理是我们的宗旨,日清日结,1,、运输活动绩效衡量指标,2,、外包的分析,-,责任划分和责任共享,-,运输业者管理、运费及文件管理,3,、上海通用的,2,小时的旁库存,什么是运输的功劳,七 基础物流,-,配送与运输，外包的业务的,KPI,1,运输活动绩效衡量指标,1,、及时率,8,、官方背景,2,、准确率,9,、垫资,3,、保险必备,10,、绿色环保配合与保障,4,、油价联动,11,、货物查询与定位,5,、长短结合,12,、一体化保障,6,、高峰运能的保障,13,、现场办公,7,、自备油库,另外，司机俱乐部的建设起到补充的作用,问题分析,:,如何使成本最低,活动分析,运输的责任,权利,风险分析,改进,外包服务,2,外包的分析,责任划分和责任共享,运输业者管理、运费及文件管理,SGM Plant(1),2 hours Lineside Inventory,SGM,工厂(1),2小时线旁库存,Tonghui RDC,5 Days(5 shifts)Inventory,通汇再分配中心,5天(5班次)库存,In-Transit,在途,IPC,国际产品中心,Suppliers,供应商,Days in,Transit,在途时间,MilkRun Suppliers Brazil,巴西连运供应商,GMB Ryder.,巴西通用,Ryder,Suppliers Chinese,中国供应商,VDC,整车分配中心,MilkRun Suppliers North America,北美连运供应商,Milkrun Suppliers Argentina,阿根廷连运供应商,Spanish Suppliers,西班牙供应商,Spanish Port,西班牙港口,VSC,整车存储中心,Showroom,展示厅,Customers,客户,COSCO,Container Terminal Bonded warehouse,10-15 Days Inventory,集装箱码头保税仓库 10-15天库存,3,、上海通用的,2,小时的旁库存,什么是运输的功劳,3,、上海通用的,2,小时的旁库存,什么是运输的功劳,成本降低,-23%,供货时间减少,-75%,车辆的利用率提高,+15%,可获得性提高,+9%,库存水平降低,-23%,总结,:,强调准确率,供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供应商管理。通过对供应链端到端的整体管理为客户提供,更好的服务和更多的价值,。,供应商,供应商管理,生产计划,加工制造,分销,客户管理,客户,物流,新产品,客户服务,信息流,资产管理,SCM,提供从策略到实施的一体化服务,业务流程,信息系统,人力资源,公司文化,组织结构,总结 物流绩效、成本以及价值衡量指针,1.,KPI,管理,Communication and cooperation,回顾,2,天,国际采购,技术,技巧,成本降低,准备,评估,分析,建议,实施复杂性/风险,潜在效益,1,2,3,4,5,10,高,高,低,低,6,7,9,8,第一优先级,第二优先级,第三优先级,第四优先级,感 谢,