第八章--组织工作.ppt

医药卫生管理学院,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学基础,组织工作,管理学基础,组织工作,TJMC,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医药卫生管理学院,第八章 组织工作,卫生政策与经济管理系,熊巨洋,2006,年,12,月,21,日,第,1,讲 组织概述,本讲主要内容,3,案例分析,我国卫生行政组织结构,2,组织概述,1,组织结构设计及类型,一、组织概述,组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象，它的产生源于人类的生产斗争和社会斗争。,有人说：二十一世纪，最可怕的东西是组织。,组织是什么？,组织的存在对人类社会发展有什么重要意义？,医院,学校,幼仔园,政府机关,企业,传统学派对组织的认识,管理学派（法约尔、孔茨）,：组织是为了实现某个共同、明确的目标，通过分工和职能的分解、部门的划分、权限和责任等级层次的设置，合理协调人们活动的过程。,人际关系学派,（梅奥）：组织就是人的集合。他们还认为个人集合形成集体，集体集合形成组织。,现代管理学派对组织的认识,巴纳德,组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互协作的系统。,（,1,）组织是人的行为构成的系统；,（,2,）组织的成员包括所有通过自己行为为组织目标实现做出贡献的人；,（,3,）组织系统是协作系统的一部分。,人,社会,物质,组织,协作系统,1,组织的概念,Organization:,管理学上的组织是指为实现一定的,目标,，按一定的,规则和程序,形成的,权责角色结构,，如工厂、机关、学校、,医院,，政府部门、经济实体等。,3,组织的作用,a.,向社会提供服务的基本单位,b.,组织是管理的载体,c.,组织与社会大系统密切联系,d.,组织确保管理目标的实现,4.,常见的组织分类,正式或非正式,正式组织,：指在一个正规组织起来的企事业单位中基于某种目的而创建的角色职务结构。,特点,明确的目的,正式的权利分配,稳定的工作程序,相对固定的人员数量,非正式组织,非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也有可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织,特点,无法定的组织结构,共同的兴趣做为纽带,感性左右成员行为,二、常见组织结构类型及其特点,请大家试着画出医药卫生管理学院的组织结构图。,思考组织结构图对组织实现既定目标的作用,？,1,组织结构概念,Organization structure,：,是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。,后勤部,住院部,A,医院,门诊部,护理部,财务部,院长室,人事部,信息部,你见过哪些组织结构图？,思考过它为什么会选择这样的组织结构图吗？,请大家思考。？,(,1),直线制,图1 直线制组织结构形式,门诊部,院长,住院部,护理部,外科,妇科,儿科,1含义,直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,2优点,沟通迅速；指挥统一；责任明确。,3缺点,管理者负担过重；难以胜任复杂职能。,4适用,适用于小型组织。,(,2),职能制,图2 职能制组织结构形式,职能,机构,职能,机构,职能,机构,职能,机构,经 理,工 段 或 班 组,工 人,1含义,在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,2优点,有利专业管理职能的充分发挥。,3缺点,破坏统一指挥原则。,4适用,实际工作中并不存在这样的组织结构。,（,3,）直线职能制,1含义,直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图3所示。,2优点,既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。,3缺点,直线人员与参谋人员关系难协调。,4适用,目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,图3 直线,职能制组织结构形式,职能,科室,班组长,职能组,车间主任,职能,科室,职能,科室,职能,科室,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,厂 长,（,4,）事业部制,事业部制,在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总部领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。,划分事业部的标志：,主要按产品、项目，或地域划分事业部。,优点：,有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。,缺点：,存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。,适用：,面对多个不同市场大规模组织。,事业部制结构形式,公司经理,职能部门,职能部门,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,图4 事业部制组织结构形式,事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？,课堂讨论,（,5,）矩阵制,1含义。,矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。,2优点。,纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。,3缺点。,破坏命令统一原则。,4适用。,主要适用于突击性、临时性任务。,矩阵制组织结构形式,总经理,技术科,销售科,车间,A,车间,B,生产科,A,项目负责人,B,项目负责人,C,项目负责人,D,项目负责人,课堂讨论,学生讨论：,就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。,（六,）,委员会制,1委员会制的含义。,委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。,2属性。,组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。,3优点。,最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。,4缺点。,委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。,5适用。,一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,三 案例分析,分析我国卫生行政组织结构,我国卫生行政组织,卫生行政组织是政府的卫生行政职能部门，是根据宪法和有关法律规定的程序组建的国家卫生行政机关。我国的卫生行政组织机构是按行政区划设立的，隶属于中央和地方各级人民政府之下，包括中华人民共和国卫生部，各省、自治区、直辖市卫生厅（局），各市（地）卫生局，各县（区）卫生局（科）等。卫生行政组织的主要职责是贯彻党和政府的卫生方针、政策，领导全国和地方的卫生工作，制定卫生发展计划，监督卫生法律、法规的实施情况等。,本讲思考题,1.,从管理学角度，如何理解组织的概念？,2.,常见的组织结构类型有哪些？各有什么特点？,3.,我国卫生服务系统应采取哪种组织结构比较科学，为什么？,第,2,讲 组织工作,主要内容,组织工作的概述,组织设计的内容,课堂讨论题,1,2,3,1,组织工作的概念,组织工作,是指设计合理的组织结构，并使组织结构有效地运转起来，为实现既定目标而采取行动的全过程。,一、组织工作的概述,2,组织工作主要做什么？,设计组织结构及职位系统。,规定职权关系，确定协调原则和方法。,确保组织结构有效地运作。,及时调整组织结构。,比如投资,100,万在武汉建立一所民营慢性病康复医院，制定了详细计划，下一步是否就是招募人员，准备运作呢？,3.,组织工作的作用体现在以下三个方面,1.,协调组织关系,2.,发挥组织功能,3.,促进组织变革,某社区卫生服务中心,主任,妇保室,健教室,慢防室,4.,组织工作的原则,目标统一原则,授权原则,分工协作原则,权责对等原则,管理宽度适宜原则,最少层次原则,统一指挥原则,弹性结构原则,目授（没收）分权，管最（灌醉）统弹,应用组织工作的原则，对我国卫生服务组织体系进行诊断？,卫生行政组织,中国卫生服务体系,卫生服务组织,其他相关,部门,卫生行政,部门,妇幼服务,组织,预防服务,组织,医疗服务,组织,其他卫生,组织,群众卫生,组织,1.,概念：,组织结构设计：建立组织结构和明确组织内部的相互关系。组织结构设计结果表现为：组织结构图、职位说明书和组织手册。,（一）组织结构设计,二、组织设计内容,2.,组织结构设计的步骤,确定组织目标,分解总目标,确认和分类各项业务,划分业务工作,授予职权和职责,把组织连成一体,某社区卫生服务中心,主任,妇保室,健教室,慢防室,3,组织设计的结果,（,1,）组织图,后勤部,住院部,A,医院,门诊部,护理部,财务部,院长室,人事部,信息部,（,2,）职位说明书,（,3,）组织手册,4,、组织结构设计的影响因素有哪些？,规模,因素,权力,因素,技术,因素,环境,因素,战略,因素,组织,结构,战略影响组织结构,战略,目标,环境,组织结构特点,防守型战略,追求稳定和效益,相对稳定,严格控制、专业分工程度高、规范化程度高，规章制度多、集权程度高,进攻性战略,追求快速和灵活,动荡而复杂,松散型结构、分工程度低、规范程度低、规章制度少、分权化,分析型战略,追求稳定效益和灵活相结合,变化的,适度集权，对现有的活动严格控制，但对部分部门采取分权或相对独立的方式。,组织的战略、结构和程序,，美，迈尔斯和斯诺著。,（二）纵向组织结构设计,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：,我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人,讨论：,1,有人越权行事了吗？,2,是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？,3,这个案例中，发现了什么问题？,巴恩斯医院,1.,管理宽度,管理宽度,(,Management width):,管理者有效地监督、管辖直接下属的人数，又称“管理幅度”或“管理跨度”,。,效率,人数,1 0,课堂思考：,管理宽度太宽，有什么缺点？,过窄呢？,监督不严,下级等上级,浪费时间,下级感到不被重视,上级劳累过度,2.,管理宽度不适缺点,层次增加,费用增加,信息流通慢,效率低,管理太严,下属不满,参与事太少,荒废时间,宽度过宽,宽度过窄,管理幅度是组织结构设计的基本参数，那么管理幅度最佳应该是多少呢？,第二次世界大战时，盟军总司令艾森豪威尔和当时的罗马教皇，两人都是最高的管理者，他们的管理宽度谁窄谁宽呢？,：,3.,管理宽度的确定,协调关系式,人数,1 2 34 5 6,关系数,1 6 1844 100 222,一般原则,中上层,4-8,人,中下层,8-15,人,法国格拉丘斯在年研究指出，管理幅度以算数级增加时，其人际关系数以几何级增加：,4.,管理层次,当管理宽度超过一定限度时，管理效率随之下降，此时必须增加一个管理层次，这样形成的组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。,总裁,总经理,部门经理,主任,科长,5,.,管理宽度度与管理层次,的关系,在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比,在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比,增加管理层次节约出来的时间，,一定要大于用于监督的时间,锥形与扁平式组织结构示意图,管理宽度,=,？管理宽度,=,？,管理层次,=,？管理层次,=,？,管理人员管理人员,=,？,=,？,（）锥形组织结构（）扁平式组织结构,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,请大家思考：,锥形组织结构的优点是什么？缺点是什么？,扁型组织结构的优点是什么？缺点是什么？,他们的适应条件是什么？,影响管理宽度和层次的因素有哪些？,影响管理宽度的因素？,管理人员和下属的工作能力,计划,面对问题种类,工作任务的协调性,授权的程度,下属人员的分散度,三、组织横向结构设计,部门化,部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。它是一个特定的权力领域又是特定的工作领域。,目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、责任明确，有效到达组织的目标。,部门结构确立的方法,贡献法,：对实现组织目标的不同贡献，将其划分到不同的部门。德鲁克划分方法：提供成果业务、支援业务、例外业务和后勤服务业务。,关系法,：按各类业务相互关系及紧密程度组合各种活动的方法。,有控制的竞争与矛盾法,：允许一定的竞争存在；当矛盾呈消极态势时，加以合并。,部门划分应遵循的原则,目标原则,弹性原则,协调性原则,执行和监督分离,精简原则,部主任,经 理,部主任,部主任,A,组长,B,组长,C,组长,中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户,272,家，公寓租户,426,家，商场租户,106,家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？,(,A,)A.,职能部门化和顾客部门化,B.,顾客部门化和职能部门化,C.,均为职能部门化,D.,均为顾客部门化,常见部门划分的形式,按职能划分,按产品划分,按顾客划分,按人数划分,按时间划分,按地区划分,按技术或设备划分,按职能划分部门,按照生产专业化原则，以工作或业务性质为基础来划分部门。它是现代组织最广泛采用的方法。请举例？,优点：适应分工较细的特点，发挥专业化管理的长处，提高效率、简化训练；维护组织统一。,缺点：片面强调部门利益；过度专业化不能全面发展；不适应环境变化。,人力,生产,厂长,销售,财务,沟通渠道,市场研究,广告宣传,按产品划分,产品部门化是按照组织向社会提供的产品来划分部门的方法。它是随着组织多元化经营不断发展，不同产品在生产、销售、对象等方面都有不同而形成的部门划分方法。该方法适合大型企业。,优点：具有强的适应力；有利于调动内部积极性,缺点：整体性差，协调性差，对管理者要求高。,化学,XYZ,公司,天然气,航天,生产,销售,人力,按顾客划分,按不同类型的服务对象划分部门，进行专业化服务的方法，“顾客是上帝,”,，体现“以人为本”。可有效满足不同类型的顾客的喜好和特殊需要。,优缺点同按产品划分,。,男士商品部,总经理,女士商品部,儿童商品部,鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，,X,公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。,在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。,总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。,请问：,(1),这位助理在公司中处于什么职位，享有什么权利？他和总经理、副总经理之间是什么关系？,(2),为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨,?,(2),若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题,?,四、组织的职权体系设计,（一）职权、职位和职责,职权是指组织设计中赋予某一职位的作出决策、发布命令和希望得到执行而进行奖惩的权力。,每一个管理职位都具有某种特殊、内在的权力，任职者可以从职位上获得这个职位权力。,职责：占有某职位应履行的义务。又分最终职责和执行职责,职位、职权、职责之间是统一的。责权对等,。,职权关系,（,1,）直线职权（,linear powers,）。是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。,正确设计和行使直线职权，应遵守两条基本原则：,分级管理原则：不能越级管理,职权等级原则：在其位谋其政,（,2,）参谋职权,(staff powers),：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。,参谋和直线的地位并不是绝对的、固定的。作为管理人员，既可以是直线人员，也可以是参谋人员，取决于其行使的职权。,参谋应独立提出意见；,直线人员应不为参谋所左右。,（,3,）职能职权,(function powers),：参谋或某职能部门的主管人员所拥有原属于直线部门拥有的那部分权力，形成职能职权必然要设置职能部门。是介于直线和参谋之间。,当参谋不能很好行使职权，难以有效进行管理时，直线人员把部分指挥、命令权授予参谋人员或成立独立的职能部门，行使直线管理的权力。,（,二）如何正确发挥职能职权呢？,职能职权是为了改善管理效率，但同时带来弊端：政出多门，多头领导。因此要正确处理职能职权的设置：,1,、要限制职能职权的使用范围；,2,、要限制级别，职能职权不应越过上级下属的第一级，应当在组织中关系最接近的那一级。,王厂长的“管理经研”,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过,15,分钟，超过,15,分钟就停止。,上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。,王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有,5,6,个人。我现在多了一点，有,9,个人（,4,个副厂长，两个顾问，,3,个科长）。这,9,个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。,问题：,（,1,）王厂长的管理风格是集权化还是分权化？,（,2,）如何判断分权化倾向？,（,3,）过于集权的弊端是什么？,（三）组织力量整合,集权与分权,集权,分权,决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中,决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上,组织中的集权倾向,组织的历史：组织的创建之路,领导者的个性：个性较强和自信,政策的统一与政策的效益,过于集权的弊端,降低决策的质量,降低组织的适应能力,降低组织成员的工作热情,致使高层管理者陷入日常事务中,判断集权与分权程度的标志,a.,下放决策的数目和重要性,b.,上层决策受影响的程度,c.,下属决策受控制的程度,有效的授权,刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到,1000,元的报账单来问我。这完全是他可以自行处理的嘛,!,两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”,孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子,”,问题：（,1,）什么是授权？,（,2,）授权有哪些作用,（,3,）如何有效授权？,分权的途径,制度分权,授权,在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。,担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属,两者互补,授权,的作用,1.,使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题,2.,提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率,3.,提高下属才干，有利于管理人员的培养,4.,充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足,授权的过程,任务,的分派,权力,的授予,责任,的明确,监控权,的确立,某公司总裁决定进一步采取授权行动，在公司内部推行民主管理。最近公司发文规定，在文件所列举的,20,种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需将进展情况和结果及时报告上级经理。对于这一安排，你认为下述描述中哪一条最贴切,?(,D,),A,这表明公司显著增加了一线经理的决策权,B,公司有限度地扩大了一线经理的自主决策权,C,如果无须报告上级经理，这种做法就是授权,D,这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实,组织变革,深化医药卫生体制改革是当前的一项重要工作。改革的目标是建立居民公平享有的国家基本卫生保健制度，包括健全的医疗保险制度、完善的卫生保健服务体系和规范的药品生产流通体制，大幅度提高国民健康素质。实现这一改革目标已经具备了政治基础、经济基础、社会基础和工作基础。,党中央提出以人为本的科学发展观和建设社会主义和谐社会的战略任务，各有关部门认真研究解决群众“看病难”、“看病贵”问题，是建立国家基本卫生保健制度的政治基础。经过将近,30,年的改革发展，我国国民经济和财政实力明显增强，是建立国家基本卫生保健制度的经济基础。广大群众和社会舆论对建立公平的卫生保健制度期望强烈，是雄厚的社会基础。遍及城乡的医疗卫生服务体系和初步建立的医疗保障制度，是建立国家基本卫生保健制度的工作基础。,国民基本卫生服务制度是建立国家基本卫生保健制度的重要内容，它是指以财政投入为主导，以城乡基层卫生服务为载体，以全体城乡居民为对象，免费或低费提供预防保健和基本医疗服务的制度。这一制度的建立不仅需要进行理论研究，还应进行试点以检验制度设计和政策的现实可行性。,基本医疗服务是国民基本卫生服务的重要组成部分，也是政府应当承担责任的重要卫生服务内容。我国现有卫生服务提供体系在使用适宜技术、适当人力和适宜药物，合理提供基本医疗服务方面还存在许多问题，不利于国家基本卫生保健制度的建立。因此，亟需对国民基本卫生服务中基本医疗服务的提供进行研究，提出符合建立国民基本卫生服务制度的基本医疗服务提供体系。,研究目的：,利用现有资源构建国民基本卫生服务中基本医疗服务提供的框架，为建立国民基本卫生服务制度实验性研究提供理论、政策和实证依据。,问题：,1.,建立国民及本医疗体系（服务组织体系）的动因是什么？,2.,进行组织变革，须经过哪些步骤？,组织与外部环境的关系,环境作用,于组织,组织作用,于环境,对其管理活动及生产经营活动产生影响,改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境,组织的结构必须与它的环境相适应,组织变革的动力,1.,全球经济一体化：,2.,知识经济社会：,3.,消费市场对企业的挑战更直观：,4.,企业竞争优势新来源：,组织变革系统模型,组织安排,方法,输出,社会因素,人员,目标,输入,战略,改革的目标因素,组织变革,的步骤,认识变革的必要性,评价变革效果,确定变革目标,执行变革计划,确定变革的主要主体,制定,变革,计划,组织变革的关键因素,变革中个体的阻力,1.,习惯,2.,安全,3.,经济因素,4.,对未来的恐惧,5.,选择信息加工,变革中组织的阻力,1.,组织结构惯性,2.,组织变革点,3.,组织群体惯性,4.,已有的知识,5.,权力关系,6.,已有的资源分配,组织文化的管理,组织文化,从实际从事经济活动的组织之中形成的文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。,组织文化的内容,本企业特色的精神财富和物质形态,在企业中寻求生存的竞争“原则”,企业内通过物体布局所传达的气氛。企业成员与顾客或其他外部成员交往的方式,传统氛围构成的公司文化,在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统,经济意义和文化意义的混合,企业组织的基本信息,企业所信奉的主要价值观,工作团体中逐步形成的规范,指导企业制定员工和顾客政策的宗旨,组织文化的构成要素,企业精神,经过精心培育逐渐形成的共同认同的思想境界、价值取向和主导意识,企业价值观,企业评判和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针,企业形象,公众对企业的总体印象和总体评价，反映的是公众对组织的承认程度、体现企业的声誉和知名度,组织文化的作用,自我凝聚,自我改造,自我调控,自我完善,自我延续,激励,辐射,构建组织文化有何意义和作用呢？,组织文化的作用机制,评价性：,通过相互评判，实现对成员的约束,自然性：,通过日常的规范形成自发的行为,个体性：,组织对个人的约束通过个人对群体的规范的自我调整和遵守来实现。,组织文化建设的策略,在一定环境中企业生存发展的需要形成的,发端于少数人的倡导与示范,坚持宣传、不断实践和规范管理的结果,组织文化建设必须长期努力，持之以恒,学习型组织,学习型组织,彼得,圣洁教授指出：由于组织“智障”，导致组织衰败，只有具备学习能力的组织才能立于不败之地。,概念：管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性思维和行为能力得到最大的发挥，以使组织学习潜力最大限度发挥出来的组织,彼得,圣洁确立,5,条学习型组织的建立原则,高层管理者必须允许组织中的每一个人发展自我越超,组织需要鼓励员工发展和使用复杂心智模型,管理者必须尽其所能激发组织的创造性,管理者必须强调建立共同愿景的重要性,管理者必须鼓励系统思考,在我国应用和发展学习型组织,团结、协调及和谐,建立完善的“自我学习机制”,系统思考,学习、思考和创新,团队学习,