人才盘点最佳实践人才盘点的流程与方法课件.ppt

,*,*,人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法,产出？以终为始,绩 效,潜力,九宫格,当前岗位：,华北,1,区,VP,开始日期：,2011.7.1,离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成,MBA,寻 求更大发展,目标岗位：,东北区,SVP,晋升准备度：,RF,目标岗位：,华北区,SVP,晋升准备度：,RN,胜任力,评分,影响说服,4,协调能力,3,培养下属,4,规划安排,3,授权管理,3,团队建设,4,决策能力,4,战略理解与执行,3,业绩,2011,3,2012,3,2012,4,潜力,综合能力,3,学习导向,4,发展意愿,4,等级,高,个人盘点报告,人才策略（个人）,，,姓名,九宫格,位置,离职,风险,离职原因,岗位是否有后备,行动计划,李丽,9,低,暂时不会离职,有两位准备好的后备,继续推进,IDP,，进入相关项目 关注准备后备,侯婷,9,高,去外部寻求更大 发展空间,无准备好的后备,制定保留计划 搜索外部人才库,卢沙,9,中,最近有一些工作,障碍需要克服,有一位准备好的后备,继续推进,IDP,，主管加强绩效,辅导，关注准备好的后备,个人发展计划,六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养,第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算你的人才数量差距,第三步：建立/更新统一的人才标准 第四步：业绩,X,能力，盘点当前表现 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划,第一步：为业务战略规划人才,Organization,andTalentReview,两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位,1.明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。,2.哪些岗位是核心关键岗位？,3.关键岗位要具备和发展哪些能力？,4.组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？,工具,1,：员工调查,敬业度新内涵,敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更 高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追 求自我实现。,员工敬业的三层特征,留任,努力,挑战,员工乐意留 在组织中发 展。,员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。,员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。,。,企业要有干活 的人,企业要有创造 的人,企业要有人,工具链接：员工调查,工具链接：员工调查,敬业度影响因素,与标杆企业比较，聚焦关键问题,第二步：计算你的人才数量差距,某关键岗位人才数量差距=,目标人数,-,在岗人数,-,下一级晋升人数,+,这一级晋升人数,+,离职&退休人数,-,外部招聘人数,明年、未来3年你缺多少人？,2013年,2015年,集团高管 X 2,事业部/职能总经理 X 2,部门经理 X 2,一线主管 X 2,案例,（某电商企业，总监后备规模分析）：,目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。,请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？,第三步：建立/更新统一的人才标准,人才标准能力模型,Bars,Key Behaviors,能 力 模,型 的 两,种,范 式,影响他人,清晰、坚定说出自己的想法或主张,沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些 可以放弃,陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低 他人对潜在风险和不确定性的担忧,引用理论、数据、证言，支持自己的观点,说出自己的想法时，给出令人信服的理由,说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持,在质疑或反对面前，有理有据地做出回应,在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确,工具,2,：,接下来要采取的行动,建模技术,管理梯队能力模型概览,一般员工,一线主管,部门经理,职能体系总监,/,事 业部总经理,集团高管,CEO,提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现,通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属,整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系,建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力,长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺,制定战略 愿景与价值观领导,战略性思考 创造客户价值,推动执行 跨域协同,分配任务 辅导,分析与解决问题,友好互动,梯队,挑战,能力,能 力 在 梯 队 上 的 演 进,能力的奥义有次序的、可观察的行为（,1,）,推动执行,L3-01-05,将目标清晰化,为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准,合理用人,为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排,获得承诺,获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度,监控进程,建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况,提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正,评估结果,以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的 评价,能 力,构 面,行,为,编 码,第四步：业绩,X,能力，盘点当前表现,以“人”为中心的盘点,业绩，能力，潜力,工作经历，知识技能,个人发展,优势项、劣势项、发展建议,流失风险、流失影响、流失原因,发展的目标岗位或人才池,流动意愿、意向城市,继任者（接班人）,内部接班人、外部接班人,接班人的晋升潜力、晋升周期,个人 发展,业绩能力,潜,潜,力,力,工作,知识,/,经历,技能,接班,人,优劣 势,发展策略,业 绩,能力（行为，360）,优秀业绩/远超目标,完全达标/全部目标,贡献作用/部分目标,需转变的,成长的,成熟的,数据驱动预分析，形成九宫格,工具,3,：,360,度评估,工具链接：360度评估反馈,2%,98%,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0%,98%,已将360度评估广 泛应用到企业决策,2%,意识到重要性，开 始尝试或即将尝试,世界500强企业中超过98%以上企业将360度评估作为重要的人员盘点工具之一,360评估，撰写一份专业详尽的报告,让360度评估结果更有效,1.保证匿名性,2.行为化的问题,3.强调发展性的项目目标,4.矩阵式评分,5.剔除有问题的数据,示例：在评价“建立人际关系”时,360,评价的,不是笼统的主观感受：,是否善于与他人建立良好的人际互动关系,360,评价的,是行为展现的频率,这些行为是一贯？经常？偶,尔？很少？从不？：,对他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表达赞美,欣赏他人的笑话，并给以回应,第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图,绩,效,绩效典范,有力贡献,需要改善,需转变的,成长的,成熟的,工具,4,、,5,、,6,：潜力行为评估技术、,潜质测评、评价中心,校准会准备,1,：潜质评估,潜质,工具链接：潜质的行为化评估技术,潜质,学习导向,发展意愿,问题解决,在学习任务和发展行动中表现积极,习惯于主动寻求反馈并采取相应行动,经常从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生,经常能迅速领会、掌握新概念新信息,主动学习岗位职责之外的知识和技能,工具链接：潜质测评,工具链接：评价中心,校准会准备,2,：收集和汇总人才资料,业绩，能力，潜力,工作经历，知识技能,个人发展,优势项、劣势项、发展建议,流失风险、流失影响、流失原因,发展的目标岗位或人才池,流动意愿、意向城市,继任者（接班人）,内部接班人、外部接班人,接班人的晋升潜力、晋升周期,个人 发展,业绩能力,潜,潜,力,力,工作,知识,/,经历,技能,接班,人,优劣 势,如果有人才档案，效率更高,当前岗位：,华北,1,区,VP,开始日期：,2011.7.1,离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成,MBA,寻 求更大发展,目标岗位：,东北区,SVP,晋升准备度：,RF,目标岗位：,华北区,SVP,晋升准备度：,RN,胜任力,评分,影响说服,4,协调能力,3,培养下属,4,规划安排,3,授权管理,3,团队建设,4,决策能力,4,战略理解与执行,3,业绩,2011,3,2012,3,2012,4,潜力,综合能力,3,学习导向,4,发展意愿,4,等级,高,形成个人盘点报告,核心,流程,被盘点对象的上一 级管理者（直接上 级、斜线上级）,被盘点对象的隔级 上级,HR,D,、,O,D,经理,召开人才校准会，调整九宫格,校准会的议题及主导角色,1.开场,主持人,直接上级,主持人,记录员,目标,时间安排,原则,参与人员,2.上一年行动计 划执行情况,已完成的,未完成的,经验和问题,3.介绍组织架构,当前组织架构,未来可能的组织构 架,关键岗位,能力要求,4.讨论单个人才,业绩,能力,潜力,离职风险,职业发展,5.讨论整个团 队,高潜名单,后备名单,团队培训需求,6.总结行动计 划,总结,行动计划,A+,制定下一步发展计 划（后备人员）,重点激励,A,沟通明确下一步,（有计划晋升或轮岗）,业绩辅导,合理激励,潜 力,高,中,低,中,高,绩效,A,明确能力发展重点,（针对性培训/辅导）,合理激励,C,分析原因、警告,严格要求业绩提升,调岗,C-,淘汰，转岗,10%-20%,低,10%,B,现在岗位上发展,严格要求提升能力,团队层面盘点结果示例,统计和分析梯队的人才储备情况,制定相应的行动策略,团队层面盘点结果示例,在岗合格,高离职风险,RN,RF,目标人数,行动策略,经理,60,7,50,70,87,离职风险最大在产品经理岗 位上，重点关注产品经理人 才池培养,总监,10,5,5,25,20,继续执行现有的总监人才池 计划,VP,4,1,0,6,5,搜索外部人才库，启动外招 流程,第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划,为关键人才设计个性化的发展计划,，,姓名,九宫格,位置,离职,风险,离职原因,岗位是否有后备,行动计划,李丽,9,低,暂时不会离职,有两位准备好的后备,继续推进,IDP,，进入相关项目 关注准备后备,侯婷,9,高,去外部寻求更大 发展空间,无准备好的后备,制定保留计划 搜索外部人才库,卢沙,9,中,最近有一些工作,障碍需要克服,有一位准备好的后备,继续推进,IDP,，主管加强绩效,辅导，关注准备好的后备,7:2:1,原则,历练反馈培训,聚合各项行动计划，整体追踪执行进程,责任人、完成时间,成果、问题、所需资源等,行动计划,负责人,完成时间,实施新的组织结构调整,XXX,2014.6,选拔并培养高潜人才,XXX,2014.12,和研发总监沟通，加大产品经理池的 培养,XXX,2014.12,搜索外部人才库，招聘,VP1,名,XXX,2014.7,明确组织层面的行动路径,在一年内开展各项工作,12,月,1,月,2-3,月,4-5,月,6-7,月,10-11,月,9,月,8,月,半年度 Review,绩效评估,人才盘点（九宫格）绩效+360+潜力,全年 过程,360、敬业度,年中持续的教练、反馈、培养、发展,标杆案例：XX集团关键人才培养项目案例(略),