管理学课程第十章-激励复习过程.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学课程第十章-激励,二 目标,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有,骨头,吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。,2,二 目标,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”,3,三 动力,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,4,三 动力,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,5,四 长期的骨头,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,6,四 长期的骨头,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,7,课堂讨论,这个故事说明了什么道理？,8,教 师 评 论,1、激励的重要性,美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。,9,2,、激励的复杂性与艺术性,激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,10,10.1,激励的原理,10.1.1,激励的概念与对象,1.,激励的概念,激励,（,motivation,）,在管理学的一般教科书中，通常是和,动机,连在一起的。美国管理学家,罗宾斯,把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,11,无论是激励还是动机，都包括三个要,素：,努力、组织目标和需要,。一般而言，,动机,是指诱发、活跃、推动并引导行为,指向一定目标的心理过程。,激励是指影响人们的内在需求或动,机，从而,加强、引导和维持行为,的活动,或过程。,12,2.,激励的对象,是组织范围内的员工或领导对象,人的行为是由动机决定的，而,动机,是由,需要,引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的,目标,，而目标一旦确定就会进行满足需要的,活动,。从需要到目标，人的行为是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。,13,3.,激励与行为,行为,是对某种需求的追求,激励,是组织中的人的行为的动力，而行为是人实现个人目标和组织目标相一致的过程,（续）,14,无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励机制出了问题,通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的程度取决于某一行动的效价和期望值,激励力,=,某一行动的效价,期望值,15,4.,激励产生的内因与外因,内因：,人的认知知识（需求、价值观、,行为准则、对行为对象的认知等）,外因：,自然环境和社会环境,自然环境,包括气候、水土、阳光、空气、,自然资源,社会环境,包括社会制度、劳动条件、经,济地位、文化条件等,16,激励的目的,人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为,从个人看,，该组织具有满足他特定需要的现实功能；,从组织来看,，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。,因此，,激励的目的,在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。,17,激励的过程,需要,满足,反馈,动机,行为,目标,没有满足引发紧张,优势动机导致,达到,18,激励方式,1.,物质性激励,物质性激励,的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是,边际递减,的。,2.,精神性激励,精神性激励,来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。,3.,竞争性激励,竞争性激励,来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种,推力激励,，而前两者是,拉力激励,。,19,10.2,激励理论,根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：,从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率,需要层次论,从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题,双因素理论,强调与未来需求相关的理论,后天需要论,20,10.2.1,马斯洛（,Abraham Maslow,）,的,需要层次理论,将人的需要分成五个层次：,激励与个性,1954,自我实现,尊重,社交,安全,生理,21,（,1,）亚伯拉罕,马斯洛的需要层次论有两个基本出,发点：,a.,人人都有需要；某层需要获得满足后,另一层,需要才出现,b.,在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；,该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作,用,22,10.2.2,赫茨伯格的双因素理论,美,心理学家弗雷德里克,赫兹伯格（,Frederick,Herzberg)(,20,世纪,50,年代后期）,:,保健因素和激励因素,保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工,作条件、薪制、同事关系、个人生活、,地位、保障、与下属的关系,激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战,性）、责任心、晋升成长,保健因素,没有不满意,不满意,激励因素,满意 没有满意,23,10.2.3,公平理论,公平理论是美国心理学家,史坦斯,亚当斯,(J.Stancy Adams),在,1965,年首先提出的，亦称,社会比较理论,。,1.,基本观点,人是通过寻求人与人之间的社会公平（,即所得到的报酬与绩效相称合理,）而被激励的,。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的,绝对量,，而且关心所得报酬的,相对量,。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,24,2.,比较过程和结果,a.,比较过程,结果,/,投入,=,结果,/,投入,结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指,对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时,间、经验、知识、健康等，典型的结果有：,薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。,b.,比较类型,横向比较：,O,P,/I,P,=O,X,/I,X,O,P,与,O,X,：分别是自己对本人与他人获得报酬的,感觉；,I,P,与,I,X,：分别是自己对本人与他人付出,的感觉。,纵向比较：,O,PP,/I,PP,=O,PL,/I,PL,（现在与过去的比,较）,（自己现在,A,）,（他人或过去,B,),25,c.,比较结果,A,B,；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。,A,B,；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。,A,B,；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。,26,3.,公平理论的应用意义,公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。,a.,领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。,b.,领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。,c.,公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。,27,10.2.4,期望理论,期望理论是由美国心理学家,维克多,弗鲁姆,（,Victor H.Vroom,）,60,年代中期提出的。,1.,理论基础,期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。,因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,28,2.,基本期望模型,（,1,）期望理论的表达式,a.,激励力,=,效价,期望值,M=V E,激励力,M:,是调动人的积极性，激发出人的内部,潜力的力量；,效价,V:,是绩效评价的简称，是指一个人对这,项工作及其结果能够给自己带来满足,程度的评价，即对工作目标有用性,（价值）的评价；,期望值,E:,是指人们对自己能够顺利完成某项工,作可能性的估计，即对工作目标能够,实现概率的估计。,29,b.,效价和期望值的不同组合，会产生不,同的激发力量：,E,高,V,高,=M,高,E,中,V,中,=M,中,E,低,V,低,=M,低,E,高,V,低,=M,低,E,低,V,高,=M,低,30,（,2,）基本期望模型,努力工作,绩效,被群体认可,增加薪金,工作保障,晋 升,期望值,努力工作将导致出,色绩效的可能程度,关联性,出色的绩效与将要获,得的结果之间的关系,结果,注：,关联性,的数值在-1,1之间。,31,（,3,）期望理论的三个关系,个人,努力,取得,绩效,组织,奖励,满足个人,需要程度,关系,关系,关系,a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到,工作绩效的可能性。,通过期望值变量反映出来,。,b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩,效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。,c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提,下，获得奖励对员工的重要性程度。,后两个变,量由效价反映,。,32,3.,期望理论的结论,a.,期望理论的,基础,是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其,核心,是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。,假设前提,是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。,b.,期望理论的,关键,是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。,c.,期望理论的,启示,：,领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标,。,33,10.2.5,激励的强化理论,人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。因此，领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。,激励的成果理论最著名的理论是美国心理学家,斯金纳,（,B.F.Skinner,）提出的,强化理论,，亦称,行为修正理论，,是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。,34,强化的概念,所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生,。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。,根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：,正强化、负强化、惩罚和自然消退,。,35,强化类型,1.,正强化,a.,所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的,行为，以使这些行为得到进一步加强，从而,有利于组织目标的实现。这是一种增强行为,的方法。,b.,正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。,c.,正强化有两种形式，分别为连续强化和间断,强化，间断强化更符合实际情况。,36,2.,负强化,a.,负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。,b.,负强化应该是连续负强化更为有效。,c.,不进行正强化也是一种负强化。,37,3.,惩罚,惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。惩罚也会有副作用。,4.,自然消退,自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。,38,强化激励注意事项,1.要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。,2.所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。,3.强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。,39,10.3,激励的一般形式和实务,10.3.1,激励的一般形式,1.,工作激励：,通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。,2.,成果激励：,在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。,3.,批评激励：,通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。,4.,培训激励：,通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,40,10.3.2,激励实务,1.,绩效工资,2.,分红,3.,员工持股计划（,ESOP,）,4.,总奖金,5.,知识工资,6.,灵活的工作日程,41,作业：,1、什么是激励,激励产生的原因是什么?,2、试分析激励的作用。,3、激励的内容理论主要包括哪些理论？各理论的主要内容。,4、激励的过程理论包括哪些理论？各理论的主要内容。,5、有效激励的方式。,42,沃尔玛的激励 可参考“管理学教学”,43,沃尔玛在激励员工方面遇到的问题,世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。多年来，这家公司都是用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过作用，我们来举个例子。比如，一个员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔玛的股票每年上涨不少。公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱都投资于购买公司的股票。这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而,44,增加。除此以外，沃尔玛还以八五折的优惠给本公司员工出售股票，以鼓励他们直接购买。买股票的钱甚至可以直接从工资单上支付。员工一直相信，他们对公司所做的贡献对公司和自己都是有利的，因为养老基金和他们个人的股票价值都在不断地往上涨。员工都受到了很大的鼓励，对公司非常忠诚。山姆沃尔顿是公司的创立者，他们人也促进了这种种程度和工作动机的形成。他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。然而到了90年代，情况开始发生变化。首先，虽然公司仍然利润相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔玛股票价格的下跌。1993年，公司股票每股的价格是30多美,45,元，到1995年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。,结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。1992年山姆沃尔顿去世以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆沃尔顿过去倡导的与员工接触的管理方式。另外，新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆沃尔顿本人，因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。除了忠诚度和工作动机方面的问题以外，沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。,46,比如说，在避免工会组织不利于公司的集会方面，以前沃尔玛做得很好。但现在由于对养老金和其他激励越来越不满，工会组织各种集会并取得胜利的机会越来越多。自1991年至1993年，整个公司只出现过三次工人集会，而1994年一年就出现过四次。等待着沃尔玛的将是什么呢？每个人都在猜测。虽然沃尔玛作为一个雇主的形象受到了负面的影响，但大多数专家从一个雇员的角度来看，仍然认为它是该行业最好的公司之一。而且，公司现在还是在赢利，管理层也坚信股票价格会再次上升。因此，他们相信员工还是会对公司满意的，也会为公司继续做贡献。,47,但也有人认为，出现的问题对公司的损害已经造成，沃尔玛将不会再度拥有它曾代表过的优越工作环境的形象。,用哪种激励理论最能解释沃尔玛公司出现的问题，如果现在由你来管理沃尔玛，你将如何来激励员工。,48,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,