管理学课件PPT教学文案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,管理学课件PPT,1.1 管理学在管理体系中的位置,人性假设视角,人力资源管理,管理,（Management）,企业价值,对内行政管理,（Administration）,员工价值,对外经营管理,（,Management）,顾客价值,管理原理视角,管理学,顾客价值定位视角,市场营销,企业业务定位视角,企业战略管理,管理的目的：创造企业价值,管理循环链：（起点）创造员工价值员工满意/忠诚创造顾客价值顾客满意/忠诚创造企业价值（终点）。,2,1.1.1 对内行政管理（Administration）,对内行政管理理念：理念：上司导向，上司就是上帝,对内行政管理境界：,员工锁定,、员工满意、员工忠诚,对内行政管理课程：管理学、人力资源管理、生产运营管理、财务管理、会计学、东方管理学,对内行政管理目标：平凡的员工创造非凡的业绩（员工价值）,对内行政管理部门：财务部、人事部（企业辅助价值链对应的职能部门）和生产部、研发部（企业主要价值链对应的直线部门）,案例：浙江梦娜袜业公司、金华日普电动车公司,3,1.1.2 对外经营管理（,Management）,对外经营管理理念：理念：顾客导向，顾客就是上帝,对外经营管理境界：,顾客锁定、顾客满意、顾客忠诚,对外经营管理课程：市场营销、企业战略管理、广告学、商务谈判、公共关系学、电子商务,对外经营管理目标：实现顾客产生重复购买/推荐购买行为（顾客价值）,对外经营管理部门：销售部、品牌部（企业主要价值链对应的直线部门）,案例：云南云贡茶业公司、巨人网络集团公司,4,1.1.1.1 管理原理视角,管理,一共包括8（或14）条原理：计划（决策）、组织、控制、协调、领导（激励、指挥）、系统（整分合原理、封闭原理、反馈原理）、人本（能级原理、动力原理、行为原理）、权变（弹性原理、创新原理）。,管理原理视角的管理涵义：管理就是遵循管理基本原理，创造员工价值和企业价值的过程。,5,1.1.1.2 人性假设视角,“经济人”假设,：认为“人之初，性本懒”，管理手段是“物质奖惩+外部刺激”，以外力进行刚性管理；与,X理论型,的管理方式,（20世纪20年代，管理学泰斗,泰罗,创立）相对应。P268,“自我实现人”假设,：认为“人之初，性本善”，管理手段是“自我管理+无为而治”，以内力进行柔性管理；与,Y理论型的管理方式,（20世纪60年代，管理学家麦格雷戈创立）相对应。,“社会人”假设,：认为“人的行为具有社会性”，管理手段是“文化管理+参与管理”，以内力进行柔性管理；与,Z理论型的管理方式,（20世纪80年代，管理学家威廉大内创立）相对应。,“复杂人”假设,：,认为“人的行为具有复杂性”，管理手段是“因人而异+人性化管理”，以内力、外力进行刚柔相济管理；与,超Y理论型的管理方式,（,20世纪70,年代，管理学家莫尔斯和洛希创立）相对应。,人性假设视角的管理涵义：管理就是按照人性假设对应的管理方式管理员工，创造员工价值与企业价值的过程。,6,1.1.2.1 顾客价值定位视角,顾客价值定位：顾客所需求的，就是企业所提供的。,顾客价值,是一种带有主观认知色彩的概念，是顾客在使用产品或接受服务中获得的认知感受（受益）。,顾客价值,顾客认知价值顾客消费成本（顾客认知价值/顾客消费成本）,顾客价值定位的方法：通过调研找出顾客价值构成要素，分析,顾客价值构成要素图,，进行准确定位。,顾客价值定位视角,的管理涵义：管理就是满足顾客价值构成要素，创造顾客价值和企业价值的过程。,7,1.1.2.2 企业业务定位视角,定,位,学派：代表人物,迈克尔波特,，认为战略就是分析竞争地位，即产业间的竞争地位分析和企业在产业内的竞争地位分析。,企业战略管理最关键的问题：,业务定位,（业间定位、业内定位）。例：万向集团公司、巨人网络集团公司。,企业业务定位视角的管理涵义：管理就是进,行业间定位与业内定位,，创造顾客价值和企业价值的过程。,8,1.2 员工、顾客、企业价值思考题,员工满意、顾客满意何者重要？顾客价值、企业价值何者重要,？,如果某企业80%以上的员工对企业不满意/忠诚，你认为该企业能否赢利？能否持续（指3年及以上）赢利,？,如果某企业80%以上的顾客对企业不满意/忠诚，你认为该企业能否赢利？能否持续（指3年及以上）赢利,？,9,思考题1、2提示,员工满意比顾客满意更重要，顾客价值比企业价值更重要。,管理循环链：（起点）创造员工价值员工满意/忠诚创造顾客价值顾客满意/忠诚创造企业价值（终点）。,没有员工满意，就没有顾客满意。没有顾客价值，就没有企业价值。,员工普遍对企业不满意/忠诚时，企业能否赢利取决于员工是否处于锁定状态。,从员工锁定角度，如果企业是低技术含量的业务，对应的员工是体力型员工，在体力型员工存在严重失业威胁的国情背景下，体力型员工实际上处于锁定状态，员工满意/忠诚与否对企业短期赢利或持续赢利影响不大。,如果企业是高技术含量的业务，,对应的员工是知识型员工，,知识型员工一般不处于锁定状态，员工不满意,/,忠诚，就难以有顾客满意,/,忠诚，除垄断行业外，企业即使短期赢利，也不能持续赢利。,10,思考题3提示,顾客普遍对企业不满意/忠诚时，企业能否赢利取决于企业是否是垄断业务和顾客是否一次博弈顾客。,（1）从顾客锁定角度，当企业是垄断业务时，顾客实际处于锁定状态，如政府垄断锁定，中国电力、电信、石油、铁路的顾客；又如地域垄断锁定，学生食堂、车站、车船上的顾客；又如行业标准垄断锁定，微软公司Windows、腾讯公司QQ软件的顾客。顾客锁定时，顾客满意/忠诚与否对企业短期赢利或持续赢利影响不大。,（2）如果企业的顾客主要是一次博弈顾客即流动顾客，如旅客、游客、部分电视购物顾客，则顾客满意/忠诚与否对企业短期赢利或持续赢利影响不大。,如果企业不是垄断业务，企业的顾客不是一次博弈顾客，那么顾客普遍对企业不满意,/,忠诚时，企业不能赢利，更不能持续赢利。,11,1.3,德鲁克：,管理的定义,管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。,管理者的三大使命：达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任。,用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理。,不创新的风险，比创新高很多。,顾客是企业存在的目的。,德鲁克,管理的定义说明,德鲁克的管理三大职能：计划、组织、激励。,德鲁克的人性假设：复杂人假设。,德鲁克的管理涵义包括对内行政管理和对外经营管理。,12,2.1 科学管理之父,：泰罗,弗雷德里克温斯洛泰罗,（Frederick Winslow Taylor，18561915），古典管理学家，科学管理理论的创始人。,1911年，泰罗出版了科学管理原理，标志着管理科学正式产生，,泰罗也因此被称为,“科学管理之父”。,泰罗的代表著作还有：计件工资制(1895年)、车间管理(1903年)等。泰罗的“科学管理理论”的主要内容包括：工作定额原理；标准化原理；挑选和训练“第一流的工人”；有差别的计件工资制；计划职能和执行职能相分离；劳资双方的“精神革命”等。,泰罗的理论开创了科学管理的新阶段，为现代管理理论奠定了基础。彼得德鲁克认为，“泰罗的发现是一个转折点，泰罗发现使工作具有生产力的责任不在于工人而在于管理人员。”,科学管理原理是管理理论和实践发展史上的一个里程碑。,人们把泰罗所处的时代称为,“泰罗时代”，,把泰罗的管理理论称为,“泰罗制”。,泰罗的科学管理思想对于经济比较落后，企业管理水平不高的国家，仍然有着一定的理论意义和实践意义。P25,13,2.2 现代管理之父,：德鲁克,彼得德鲁克,（Peter F.Drucker，19092005），被尊为,“现代管理之父”、,“大师中的大师”。微软公司的创始人比尔盖茨评价德鲁克：“除了彼得德鲁克的书外，还有哪些书可以看呢？”哈佛商业评论杂志评价德鲁克：“只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”,1954年彼得德鲁克出版,管理实践，标志着现代管理学诞生。,1973年出版管理：任务、责任、实践，被誉为管理学的“圣经”。2002年6月，彼得德鲁克荣获美国总统布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。,1950年，德鲁克指出计算机终将彻底改变商业；1988年，德鲁克提出以信息为基础的组织；1990年，德鲁克率先对“知识经济”进行了阐释。彼得德鲁克六度荣获麦肯锡论文奖，,是第一个提出“,管理,学”概念的人，,也是当今世界引领时代的思考者。,德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”德鲁克影响最为深远的理论是“目标管理”，德鲁克认为，“管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标”。,14,2.3 非正式组织,非正式组织（Informal organization）是指组织成员在工作过程中，由于共同的兴趣、爱好、背景等而自发形成的松散的群体。非正式组织通常也有其“领袖”和不成文的规范，左右着成员的行为。,P33,非正式组织的对策,消除同质化,人员调整,企业文化引导,改善正式沟通渠道,15,3.1 竞争战略之父,：波特,迈克尔波特,（Michael E.Porter，1947），哈佛大学企业经济学博士，与彼德德鲁克、格林斯潘列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名。波特是当今,全球战略第一权威，被誉为“竞争战略之父”。,2000年12月，迈克尔波特荣获哈佛大学最高荣誉“大学教授”（University Professor）资格。,迈克尔波特的竞争战略研究,开创了企业经营战略的崭新领域。,波特的主要著作有竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争优势（1990）等。波特的著作被美国福布斯杂志列为全美500家最大企业的经理、咨询顾问及证券分析所奉为必读的“圣经”。,迈克尔波特五度荣获麦肯锡论文奖。波特对企业竞争战略的主要贡献是提出了“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。波特致力于“发展出一个严谨而实用、能够理解竞争的理论架构，并作为跨越理论与实务间鸿沟的桥梁。”迈克尔波特的战略管理理论不仅是哈佛商学院MBA的必修课程，也是全球众多国家MBA的核心课程。,16,3.2 核心能力,核心能力（Core Competence）：是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。,核心能力的内涵：（1）核心能力有价值；（2）核心能力是异质的；（3）核心能力很难被模仿；（4）核心能力很难被替代。,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。,P48,严格意义上的核心能力很难进行定性、定量界定。实践中，企业核心能力主要表现为：,企业品牌影响力,企业家的经营能力与经营魅力,17,3.3 转变心智模式,（战略管理视角）,转变心智模式：主要是转变商场就是战场的心智模式。,P51,竞合战略理念：引入顾客价值增量变量，变二维博弈为三维博弈。,例：家电,HVD联盟,蓝海战略理念：避免与竞争对手产业链、价值链生态位重叠，变负和博弈为,正和博弈,。,例：日普电动车,遇到负和博弈的发起者怎么办？,负和博弈尚未发生，发出负和博弈威胁，让负和博弈的潜在发起者知难而退。,负和博弈已经发生，如果实力大于负和发起者，可以采取蓝海战略对策（如2000-2004年家电业寡头四川长虹公司发起价格战，海尔公司采取开拓国外市场、会员制、技术领先、并购“休克鱼”等非价格对策）突破负和博弈框架。如果实力小于等于负和发起者，只能以牙还牙（如奇虎公司的360业务面对腾讯公司的QQ业务负和博弈挑战，只能负和博弈到底）。,18,6.1,不确定型决策,：示意图,图1 各方案在各自然状态下的收益,图2 各方案在各自然状态下的后悔值,19,不确定型决策,：定量决策方法,悲观决策法,（极大极小损益值法，小中取大法）,P120,决策方案：与其他企业协作,乐观决策法,（极大极大损益值法，大中取大法）,决策方案：新建生产线,最小最大后悔值法（大中取小法）,操作步骤：1、计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益,该方案在该自然状态下的收益）；2、并找出各方案的最大后悔值；3、选择最大后悔值最小的方案作为决策方案。,决策方案：改进生产线,20,7 组织,7.1 组织的概念与功能,7.2 组织结构设计原则,7.3 组织结构类型,7.4 组织人员配备,21,7.1 组织的概念与功能,静态意义的组织,管理学意义上的组织，指按照一定目标和程序而组成的一种权责角色结构(The structure of roles)。,P122,组织四要素：,职权(Authority)。指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。,职责(Resposibility)。指某项职位应该完成某项任务的责任。,负责(Accountability)。反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。,组织系统图,(Organizational Chart)。反映组织内各机构、岗位上下左右关系的一种图表。,22,7.1 组织的概念与功能,动态意义的组织,动态意义的组织，是管理的一项职能。是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。,P122,23,7.1 组织的概念与功能,组织的分类,从组织的规模去分，可分为小型组织、中型组织和大型组织。,P123,按组织的社会职能分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。,按组织内部是否有正式分工关系分，可分为正式组织和非正式组织。,24,7.1 组织的概念与功能,组织的功能,定位功能：,（1）,任务定位；,（2）,人员定位,目标功能：每一个部门、员工都有自己明确的目标（目标导向）,制约功能：,（1）,职权制约；,（2）,职责制约,协调功能：,通过组织内部信息沟通渠道的建立，促进组织内部各方面协调一致,P124,25,7.2 组织结构设计原则,组织结构的概念,组织结构是指组织的基本框架，是组织中各部门、各层次之间的一种相对稳定关系型态，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。,组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。,26,7.2 组织结构设计原则,组织结构设计原则,部门化原则,：,职能部门化,、,产品或服务部门化,、,地域部门化,、,顾客部门化、流程部门化,P125,等级化原则：,管理层级与管理幅度互动,统一指挥原则,集权与分权相结合原则,权责对等原则,权变原则：战略、环境、规模、技术、生命周期等权变因素,27,7.2 组织结构设计原则,管理层级与管理幅度,孙子曰：治众如治寡，分数是也。,出自春秋军事家孙武著孙子兵法势篇，含义：管理众多的人就像管理少数人一样自在，使用分的办法来管理就可以。,管理层级是指从最高的管理层到最低的管理层之间的层级数量；管理幅度是指上级主管管理直属下级人员或下级部门的数量。,管理层级和管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构、锥形式组织结构。,P129,最佳管理幅度不存在。管理学家法约尔认为，除基层管理者外，一般不能超过6。,管理学家一般主张高层管理幅度小一些，低层管理幅度大一些。,28,7.2 组织结构设计原则,统一指挥,管子曰,：威不两措，政不二门。,出自春秋政治家管仲著,管子明法,，含义：权威不能安放在两处，政令不能从两个门里出来。,拿破仑,波拿巴：两个优秀的将军同时指挥，还不如一个糟糕的将军独立指挥。,29,7.2 组织结构设计原则,集权与分权相结合,集权，是指决策权集中在组织上级管理层次；分权，是指决策权分散在下级管理层次。,组织结构设计时必须在集权与分权之间保持一种平衡。网络经济时代，分权可以更好地使组织成员有效完成各项工作。向下级授权正成为组织发展的一个重要趋势。,30,7.2 组织结构设计原则,权责对等,韩非曰：因任而授官，循名而责实。,出自战国思想家韩非著,韩非子定法,，含义：根据任务来授予官职，然后根据官名所规定的职责来提出实际要求。,权责对等原则实践中需要权变：（1）对外经营管理实践中，为了丰富顾客价值，往往需要直接为顾客服务的员工临机处断，这时权力大于责任；（2）对内行政管理实践中，在首问责任制下，员工为顾客服务的责任大于权力。,31,7.3 组织结构类型,分类,企业组织结构类型：1、职能型结构；2、分部型结构；3、矩阵型结构；4、网络型结构。,哪种组织结构最好？,必须结合管理实践进行判断。,32,7.3 组织结构类型,职能型结构,职能型结构（,Functional Structure,）：以职能为导向的组织结构。,优点：获得专业化分工的好处；有利于高层管理者专注于决策工作。,缺点：部门之间缺乏合作；不利于培养管理通才。,职能型结构：适合中小企业，适合单一业务。,33,7.3 组织结构类型,职能型结构示意图,图7-1 职能型结构示意图,总经理,生产部,公关科,销售科,策划科,财务部,研发部,人事部,市场部,34,实践中的,组织结构,指挥链与辅助链,图7-2 组织结构实践指挥链与辅助链,总经理,生产部,市场部,研发部,人事部,财务部,公关科,销售科,策划科,实线为直线管理，即指挥链（指令）；虚线为辅助管理，即辅助链（指导）。,财务部、人事部等为辅助价值链对应的职能部门,（,职能部门,）,，生产部、市场部、研发等为主要价值链对应的职能部门,（,直线部门,）,。,35,7.3 组织结构类型,分部型结构,分部型结构（,Divisional Structure,）（事业部型结构）：是指事业部为导向的分权式组织结构。,分部型结构三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。分部型结构的管理原则：集中政策，分散经营。,优点：有利于高层管理者专注于决策工作；有利于培养管理通才；有利于发挥各事业部的灵捷性,（Agile）,。,缺点：事业部之间缺乏合作；由于机构重复造成管理成本上升。,分部型结构适合大型企业，适合非相关多角化业务。,36,7.3 组织结构类型,分部型结构示意图,图7-3 分部型结构示意图,总经理,事业部1,事业部2,事业部5,事业部4,事业部3,公关科,销售科,策划科,生产部,研发部,市场部,37,7.3 组织结构类型,分部型结构案例,例：万向集团公司有,万向工业 系列（包括万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件、悬架、制动等业务）,，,万向三农系列（包括远洋渔业、玉米、杏仁露、饲料、山核桃种植及其加工等业务）、万向资源系列（包括有色金属、黑色金属、石油化工等业务）、万向投资系列（包括房地产、汽车租赁、大酒店、电动汽车等业务）,，不同业务市场差别很大。即使汽车零部件业务，也有国内市场和美国、英国等国外市场差别。这时，企业为了便于管理，就把一个个不同业务或同一个业务不同市场以事业部的形式区分开来，以便于各自独立发展。,38,7.3 组织结构类型,矩阵型结构,矩阵型结构（,Matrix Structure,）：是指纵向职能部门和横向项目部门两套管理系统组成的组织结构。,优点：避免机构重复，降低了管理成本；获得专业化分工的好处；有利于增强职能部门和项目主管的积极性。,缺点：协调难度增大；双重领导有时会影响组织效率。,矩阵型,结构适合大型企业，适合相关多角化业务。,39,7.3 组织结构类型,矩阵型,结构示意图,图7-4 矩阵型结构示意图,总经理,产品部,研发部,财务部,市场部,生产部,产品部1,产品部2,产品部3,产品部4,人事部,40,7.3 组织结构类型,矩阵型,结构案例,例：美国宝洁公司（在中国设有子公司）的产品线为洗发系列如飘柔、潘婷、海飞丝，护肤系列如玉兰油、舒肤佳，洗涤系列汰渍、碧浪，牙膏系列如佳洁士等等日用消费品，这些产品彼此相关。生产、研发、销售部门可以同时生产、研发、销售系列产品。这时，企业为了有效进行生产、研发、销售等职能管理，同时又有利于发展系列产品，于是在业务系列层面实行分部型结构，在具体业务层面实行兼顾两者的矩阵型结构。,41,7.3 组织结构类型,网络型,结构,网络型结构（,Network Structure,）：是指以项目为中心的协作型组织结构。,优点：组织机构具有柔性；组织结构扁平化。,缺点：可控性差；组织解体的风险较大；员工的忠诚度较低。,网络型结构适合实行,新木桶理论,的企业。,42,7.3 组织结构类型,网络型,结构示意图,图7-5 网络型结构示意图,研发厂商,生产厂商,销售厂商,项目发起厂商,虚 拟,组 织,43,7.3 组织结构类型,网络型,结构案例,例：美特斯邦威集团公司的发展过程可以说是“经营另类”在企业资源有限的条件下，通过借助社会资源获得超常规发展。美特斯没有厂房和生产线，企业本身没有生产能力，而是由外面厂家进行定牌生产；美特斯自己投资建立的销售网络不到全部销售网络的,1/5,，主要采取特许经营方式利用外部资源来进行销售网络扩张；美特斯将核心业务确定为品牌推广和产品设计，通过把有限的资源专注于核心业务，美特斯变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业，属较典型的网络型组织结构。,44,7.3 组织结构类型,网络型,结构的条件,国家层面,VT和IT高度发达（如NGI的开发）,有形书面契约完善（如国家契约方面的法律法规完善）,无形心理契约完善（如企业、国民,转变心智模式,，合作理念成熟）,企业层面,企业信息化程度高,企业契约制度完善,企业合作理念成熟,45,7.4 组织人员配备,人员配备的含义,人员配备,(staffing),，是指根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。,人员配备一般包括选拔、聘任、考评、培训、吸引等内容，也可简单地归结为：选人、用人、评人、育人、和留人五个方面。,P139,46,7.4 组织人员配备,人员配备的重要性,吕氏春秋曰：贤主劳于求贤，而逸于治事。,出自战国政治家吕不韦著吕氏春秋士节，含义：贤明的管理者把主要精力用于求贤用人上，因而在管理具体事物上很轻松、超脱。,管理人员配备的重要性。例：,拿破仑认为“一只老虎领一群羊，羊都变成了老虎；一只羊领一群老虎，老虎都变成了羊。”,47,7.4 组织人员配备,人员配备的原则,因事择人原则,因时用人原则,用人所长原则,动态平衡原则,48,7.4 组织人员配备,因时用人,曹操曰：治平尚德行，有事赏功能。,出自三国政治家曹操著论吏士行能令，含义：平稳发展时期，重用有德之人；急于开拓业务，重用有才之人。,企业平稳发展时期（如成熟期）优先使用忠诚度高的员工；企业急于开拓市场（如创业期、成长期、衰退期）优先使用能力高的员工。,49,7.4 组织人员配备,用人所长,李世民曰：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。,出自唐代政治家李世民著,帝范审官篇,，含义：对聪明的人，用其计谋；对愚钝的人，用其力气；对勇猛的人，用其威势；对胆小的人，用其谨慎。,扬长避短，短中取长。,50,7.4 组织人员配备,人员招聘,招聘的前提条件：一是人力资源规划；二是工作分析。,根据招聘对象的来源，招聘分为内部招聘和外部招聘。,组织内部招聘是最先招聘来源，也是最为主要招聘来源。,内部招聘的来源：员工晋升；工作调换；工作轮换；内部人员的再聘。,当组织内部招聘不能满足对人力资源的需求时，组织就需要考虑在组织外部进行招聘，采用外部招聘的方法和手段来获取所需人员。,51,7.4 组织人员配备,内部招聘与外部招聘,现代企业中，应该优先使用人民子弟兵（内部招聘）还是空降兵（外部招聘）？,组织内部招聘是最先招聘来源，也是最为主要招聘来源。,当组织内部招聘不能满足对人力资源的需求时，组织就需要考虑在组织外部进行招聘，采用外部招聘的方法和手段来获取所需人员。,一般地，管理岗位、重要岗位优先使用内部招聘，基层岗位、非重要岗位优先使用外部招聘。,企业平稳发展时期（如成熟期）优先使用内部招聘；企业急于开拓市场（如创业期、成长期、衰退期）优先使用外部招聘。,52,8 领导,8.1 领导概述,8.2 领导理论,8.3 激励,53,8.1 领导概述,领导者和管理者,例：宋朝是中国历史上唯一实行募兵制（即国家高薪吸引百姓自愿成为雇佣兵）的王朝，对雇佣兵而言，命比钱重要，因此，宋军战斗力很弱。但岳家军例外。岳飞认为“文臣不爱钱，武臣不惜死，天下太平矣。”，岳飞不仅流泪书写诸葛亮的出师表，以表示“还我河山”的决心，并身体力行“尽忠报国”。岳飞领导的岳家军勇敢善战，赢得了“撼山易，撼岳家军难”的威名。,领导与管理的效果：募兵制聘请的雇佣兵战斗力,很弱,，岳飞作为将领，除了依靠皇帝授予的正规军权进行“管理”外，还依靠言教、身教（如,“,尽忠报国,”,、,“,还我河山,”,）等非权力因素“领导”岳家军，因而岳家军战斗力极强，屡战屡胜。而其他宋军在别的将领的“管理”下，战斗力很弱，屡战屡败。,54,领导与管理比较,领导与管理的共性,职权相同。都拥有组织合法授权；,职责相同。都是为了提高下属效率，实现组织目标；,负责关系相同。与下属都有上下级负责关系。,领导与管理的区别,涵义范围不同。管理包含领导，领导是管理的职能之一。领导者一定是管理者，但管理者不一定是领导者。,影响力来源不同。管理是建立在合法的、正式授权基础上的命令行为；领导既是建立在合法的、正式授权基础上的命令行为，同时是建立在个人魅力、非正式授权基础上的影响行为。,影响力效果不同。管理者在位时，下属可能服从，也可能不服从。管理者不在位时，影响力消失；领导者在位时，下属一定服从。领导者不在位时，影响力不消失。,55,8.1 领导概述,领导和领导者的含义,领导：拥有组织赋予职位和权力的领导者影响下级完成组织目标的一种管理过程。,P146,领导者：进行领导活动的主体。,管理学意义上的领导者：能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。,P147,56,8.1 领导概述,领导者的类型,从制度权力的集中度，可分为集权式领导者和民主式领导者。,从创新角度，可分为维持型领导者和创新型领导者。,57,8.1 领导概述,领导的功能,组织功能,P149,激励功能,控制功能,58,8.2 领导理论,领导理论,领导特质理论,(Trait theories),领导特质：进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识,领导方式理论,(Behavioral theories),四分图理论；管理方格理论,权变领导理论(Contingency situational theories),菲德勒模型,；,情境领导理论,；,路径目标理论,领导新理论,改革精神的领,导理论；领导技能理论；超凡魅力领导理论,59,8.3 激励,激励的概念与作用,激励：是指通过管理者的行为或组织制度的规定，给被管理者的行为以某种刺激，使其产生努力实现管理目标，完成组织任务的管理过程。,P157,激励的作用：激发、调动人的积极性。,个人的工作成效取决于个人的能力和工作积极性。,60,8.3 激励,内容型激励理论,需求层次理论,P158,成就激励理论,双因素理论,P1,60,保健因素：消除工作中的不满意因素,激励因素：实现员工满意/忠诚,61,8.3 激励,过程型激励理论,公平理论,期望理论,P161,管理者用未来的、对下属有吸引力的物质报酬和精神报酬调动下属现阶段的工作积极性。,期望模式：个人努力,个人绩效组织奖赏个人目标。,62,8.3 激励,强化型激励理论,斯金纳(B.F.Sktnner)：人的行为是对其所受刺激的函数。,正强化：是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到延续和加强，从而有利于组织目标的实现。,P161,正强化的刺激物：奖金等物质奖励，表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。,负强化：是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,负强化的刺激物：减少奖酬或罚款，批评、降级等。,63,8.3 激励,正负强化,从合作博弈角度，正强化（奖励，引导积极行为）和负强化（惩罚，制约消极行为）都是必要的，但以正强化为主。,对蓝领工人，实践中多用负强化措施，对白领工人和圆领工人即SOHO一族（Small Office Home Office，家居办公,）多用正强化措施。强企业文化多用负强化措施，弱企业文化多用正强化措施。,强化理论认为：正强化要保持间断性，负强化要保持连续性。即管理人员根据企业的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施正强化；负强化要维持其连续性，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时地予以处罚，从而消除人们的侥幸心理，减少甚至完全消除这种行为重复出现的可能性。,64,8.3 激励,正负激励力,六韬曰,：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。,出自西周政治家姜尚著,六韬将威第二十二,，含义：如果杀一人而足以使三军震惧，就杀了他；如果赏一人而足以使万众欢悦，就奖赏他。,正激励力目标效价,期望值；负激励力处罚力度,查处概率。目标效价,是指奖励力度，,期望值是指获奖概率。,赏罚的力度：历史上，战国商鞅、战国韩非、三国诸葛亮、唐朝韩愈等主张“厚赏重罚”，三国法正、清朝王夫之等主张相反。,65,8.3 激励,激励方法,精神激励法,目标,、,情感,、,行为,、,考核,、,尊重,、,关怀,、,表扬,、,荣誉激励,等,物质激励法,晋升工资,；,颁发奖金,；,其他物质奖赏,66,8.3 激励,行为激励,老子曰：圣人处无为之事，行不言之教。,出自春秋思想家老子著老子二章,，含义：圣人以无为的境界做事，以实际行动教育人。,作为管理者，身教重于言教。以自己的实际行动影响下属，实现无为而治。,其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。,67,8.2 领导理论,领导特质理论,区分领导者与非领导者的六项特质,P150,进取心。领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就愿望；,领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人；,诚实与正直。领导者真诚无欺，言行高度一致；,自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信；,智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和反馈大量的信息；,工作相关知识。有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。,68,8.2 领导理论,领导方式理论,四分图理论,P151,领导方式存在两种倾向：以工作为中心和以人为中心,管理方格理论,P152,把对生产的关心和对人的关心分成9个等级，81种领导方式中，有5种典型的领导方式：1.1 虚弱型领导方式；9.1 任务型领导方式；1.9 乡村俱乐部型领导方式；9.9 协作型领导方式；5.5 中间路线型领导方式,69,8.2 领导理论,权变领导理论1,菲德勒模型,(the Fiedler model),P153,菲德勒模型认为，不存在一成不变的最佳的领导方式，而应根据具体权变因素随机应变。,菲德勒模型认为，有三个权变因素，即职位权力、任务结构和上下级关系。,菲德勒模型认为，有两种领导方式，即指令型、宽容型领导方式。,菲德勒模型认为，三个权变因素（职位权力、任务结构和上下级关系）的不同排列组合决定了两种领导方式（指令型、宽容型领导方式）到底哪种领导方式最佳。,70,8.2 领导理论,权变领导理论2,情境领导理论,P154,情境领导理论认为，不存在一成不变的最佳的领导方式，而应根据具体权变因素随机应变。,情境领导理论认为，有两个权变因素，即下属的心理成熟度和任务成熟度。,情境领导理论认为，有四种领导方式，即命令式（高任务,低关系）、推销式（高任务高关系）、参与式（低任务高关系）、授权式（低任务低关系）领导方式。,情境领导理论认为，两个权变因素（下属的心理成熟度和任务成熟度）的不同排列组合决定了四种领导方式（命令式、推销式、参与式、授权式领导方式）到底哪种领导方式最佳。,71,8.2 领导理论,权变领导理论3,路径目标理论,P155,路径目标理论认为，不存在一成不变的最佳的领导方式，而应根据具体权变因素随机应变。,路径目标理论认为，有两个权变因素，即环境变量、下属特征。,路径目标理论认为，有四种领导方式，即支持型、指导型、参与型、成就导向型领导方式。,路径目标理论认为，两个权变因素（环境变量、下属特征）的不同排列组合决定了四种领导方式（支持型、指导型、参与型、成就导向型领导方式）到底哪种领导方式最佳。,72,8.2 领导理论,领导新理论,改革精神的领导理论,P156,巴斯（Bernard M.Bass）：“执行型”和“改革型”领导者,巴斯认为，前述三种领导理论完全适合于执行型的领导者。,领导技能理论,博伊德（Richard Boyd）：“改革精神”的领导者必须具备的五种新的领导技能：预见技能；想象技能；价值观综合技能；授权技能；自知或反省技能,超凡魅力领导理论P138,73,8.3 激励,需求层次理论,需求层次理论,：由亚伯拉罕 H.马斯洛(Abraham.H.Maslow)提出来的。,P158,需求层次理论基本论点：（1）已经得到满足的需要不能再起激励作用；（2）人的需要从低到高分成五种层次，生理需要、安全需要、社交需要、尊敬需要、自我实现需要。只有低层次需要得到满足后，高层次需要才出现。,74,8.3 激励,成就激励理论,成就激励理论,：也称后天需要理论，由麦克利兰(David C.McClelland)提出。,P159,成就激励理论,的观点：人的需要分为成就需要、权力需要和归属需要三类，利用人的这些需要可以激励人的行为。,75,8.3 激励,双因素理论,“双因素理论”：也称“激励保健因素理论”，由赫茨伯格(Frederick Herzberg)提出。,P160,“双因素理论”的观点：（1）人在工作中存在满意因素如升迁、表扬等和不满意因素如工资、人际关系等。（2）满意因素可以激发人的积极性，称之为“激励因素”，不满意因素仅起到预防不满的作用，称之为“保健因素”。只有满足“激励因素”，才能实现员工满意。,76,8.3 激励,公平,淮南子曰：公正无私，一言而万民齐。,出自西汉官员刘安著淮南子修务，含义：如果管理者公正无私，那么，他说一句话就能使广大民众齐心奋斗。,公平的判断公式一：组织诱因员工贡献。组织诱因是指组织提供给员工的各种物质与精神激励手段。绝对公平。,公平的判断公式二：任何两个员工的贡献之比这两个员工的报酬之比。相对公平。,绝对公平加上相对公平，才是管理学意义上的公平。,77,9 控制,9.1 控制概述,9.2 控制过程,9.3 控制方法,9.4 控制系统,78,9.1 控制概述,控制的条件,控制：,是指管理主体为了达到一定的组织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响的过程。,P167,控制的三个条件：,有明确的目标,客体有多种发展可能性,主体可以选择客体的发展可能性,79,9.1 控制概述,控制的类型,开环控制：是指不存在反馈回路的控制。,闭环控制：是指存在反馈闭合回路的控制。P168,定值控制,（例：要求完成财务指标）,，程序控制,（例：日普程序控制产品质量）,，前馈控制,（预先控制，例：万向在2008年3月提前监控工业系列业务财务指标）,，反馈控制,（事后控制，例：财务报告、质量检验、绩效评定）,，过程控制,（自动控制）,，优化控制,（例：成本优化控制、质量优化控制）,，自组织控制,（无为而治）,。,80,9.1 控制概述,控制的原则,反映计划要求原则,P171,控制关键点原则,（包括,例外性,原则）,P172,控制趋势原则,权变,原则,81,9.2 控制过程,控制的过程包括三个基本步骤：,确立标准，衡量绩效，纠正偏差,。,P172,82,9.3 控制方法,预算控制,预算的性质：（1）是一种预测；（2）是一种数字计划；（1）是一种使用最广泛的控制方法。,预算：就是用