如何打造高绩效团队.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何打造高绩效与学习性团队,“,一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。,”,团队精神,李慧波,木桶的原理,木桶原理给我们的启示是什么？,“,木桶理论,”,可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个,团队,的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持,“,足够高,”,的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。,团队的定义,什么是团队？,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,1.,目标,(Purpose),2.,人,(People),3.,团队的定位,(Place),4.,权限,(Power),5.,计划,(Plan),团队的构成要素,目标,(Purpose),团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。,小知识,自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草,(,也叫鸡公叶,),，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。,这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。,团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。,人,(People),人是构成团队最核心的力量。,3,个,(,包含,3,个,),以上的人就可以构成团队。,目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。,不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。,有一则寓言故事，说的是五个指头伸出来，比谁是老大，谁就排第一。老大说，我最粗，我应该排第一；老二说，我最灵活，我应该排第一；老三说，我最长，我应该排第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴在我上面，我应该排第一。老五有什么理由能排第一呢,?,老五说，当我们去朝圣拜佛的时候，我领队，在最前面自然是第一。大家一合掌，果然老五在最前面。,小故事：五个指头论长短,启示：,五个指头是分散的，倘若合成拳头，形成团队，必定会增加它的竞争优势。,团队的定位包含两层意思：,团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属,?,个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色,?,是订计划还是具体实施或评估,?,团队的定位,(Place),团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。,团队权限关系的两个方面：,(1),整个团队在组织中拥有什么样的决定权,?,比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。,(2),组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,权限,(Power),计划,(Plan),计划的两层面含义：,(1),目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。,(2),提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。,团队和群体的区别,两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。,群体的概念：,团队和群体的比较,团队和群体的差异,团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：,(1),在领导方面。,作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。,(2),目标方面。,群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。,(3),协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。,(4),责任方面。,群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。,(5),技能方面,。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。,(6),结果方面。,群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。,请判断以下哪些属于群体，哪些属于团队？为什么？,龙舟队,旅行团,足球队,侯机旅客,(1),举例,下面四个类型，哪些是群体,?,哪些是团队,?,龙舟队,旅行团,足球队,候机旅客,实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。,(2),举例,NBA,在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织,?,明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。,群体和团队的实例区分,从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：,第一阶段,:,由群体发展到所谓的伪团队,也就是我们所说的假团队。,第二阶段,:,由假团队发展到潜在的团队,这时已经具备了团队的雏形。,第三阶段,:,由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。,群体向团队的过渡,根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。,问题解决型团队,自我管理型团队,多功能型团队,团队的类型,问题解决型团队,问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。,【,示例,】,80,年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。,质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队,自我管理型团队。,自我管理型的团队,多功能型的团队,多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。,60,年代爱必尔诺威开发了卓有成效的,360,类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。,【,示例,】,麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理,?,一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待,?,另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险,?,所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。,虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。,突发事件的灵活处理,团队为什么如此流行？,20,年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但,20,年后的今天，,500,强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅,20,年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，是什么原因,?,团队的流行其实跟,60,年代日本经济腾飞有关，,70,年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国。这跟日本的团队经营模式有关。,战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。,团队的角色定位认知,每部门统计内部人员的各种角色认知,(3,分钟,),。由部门主管代表发言，其他人补充。,1.,你认为自己在团队中适合扮演怎样的角色？起什么作用？,2.,介绍本组团队构成情况，作为一个团队，本部门的长处和短处分别是什么,?,从,西游记,谈团队,-,团队组织所带来的积极影响,提升组织的运行效率,(,改进程序和方法,),。,增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。,团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。,在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。,团队对组织的益处,【,案例,】,团队能降低成本吗,?,一家英国医院，面临着运营成本的压力，虽然销售额很高，但一直以来觉得利润很难扩大。尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本，但结果不太理想。于是这家医院张榜公布，把信息贴出来，希望大家愿意加入一个降低成本的团队。最终他们从不同的部门中找到了,13,个人，由这,13,人组成了一个成本控制小组。这些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出来，找到其中,8,个最重要的要素。,围绕这,8,个问题他们采取了一系列的行动方案，经院领导同意后开展工作，结果在一年的时间当中取得了非常不错的绩效，带来了,120,万英镑的成本降低。医院把其中的,60%,用于这个团队的工作、奖励团队的成员和个体。这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好效益的团队。,有一个装扮像魔术师的人来到一个村庄，他向迎面而来的妇人说：我有一颗汤石，如果将他放入烧开的水中，会立刻变出美味的汤来，我现在就煮给大家喝。这时，有人就找了一个大锅子，也有人提了一桶水，并且架上炉子和木材，就在广场煮了起来。这个陌生人很小心的把汤石放入滚烫的锅中，然后用汤匙尝了一口，很兴奋的说：太美味了，如果再加入一点洋葱就更好了。立刻有人冲回家拿了一推洋葱。陌生人又尝一口：太棒了，如果再放些肉片就更香了。又一个妇人快速回家端了一盘肉来。再有一些蔬菜就完美无缺了。陌生人又建议道。在陌生人的指挥下，有人拿了盐，有人拿了酱油，也有人捧了其它材料，当大家一人一碗蹲在那里享用时，他们发现这真是天底下最美味好喝的汤。故事感悟：那不过是陌生人在路边随手捡到的一颗石头。其实只要我们愿意，每个人都可以煮出一锅如此美味的汤。当你贡献自己的一份力量时，众志成城，汤石就在每个人的心中。,激励团队合作的小故事,团队对个人会产生哪些影响,团队对个人的影响体现在四个方面：,(1),团队的社会助长作用,。有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。,有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；,也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；,还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。,团队对个体的影响,这就是社会助长作用，有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当然绩效可能也就更大。,(2),团队的社会标准化倾向。,人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。,(3),团队压力。,当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目标距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。,4),从众压力。,团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。,团队对个体压力的几个阶段：,理性说服阶段表示，当某一个人跟团队意见不同的时候，团队对他友好劝说，希望个体放弃不同的意见，此时压力不会太大。,情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个体改弦易辙。,直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。,到了开除阶段，个体仍然一意孤行，团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。,团队的这种压力有的时候能够保证团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于团队在某些方面是有帮助的。,团队对个体的压力,团队管理层的理念,高层：做正确的事,中基层各级主管：把事做正确,基层员工：正确地做事,职 责 上,从运动员向教练员的转变,工作技能,从业务技能向领导者技能转变,控制方式,从直接控制向间接控制转变,心理满足,方 式,自我评价,方式,团队的角色转换,职 责,从运动员向教练员的转变,工作技能,从业务技能向领导者技能转变,控制方法,从直接控制向间接控制转变,心理满足方式,从受人喜欢向受人尊重转变,自我评价方式,从个人业绩向组织、属下业绩转变,打造高绩效团队之二部曲,（一）树立新的理,“,无界”的领导观,“,隐性”的领导观,“,柔性”的领导观,“,互动”的领导,（二）建立共同愿景,*.,共同愿景是团队成员个人愿望的整合,是成为员工心中愿望的远景和行动的坐标,*.,愿景的三大要素是目标、价值观、使命感,事实上在每个领导的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。,如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的领导方式。,四种不同的团队领导方法,命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。,从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。,从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。,从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。,从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。,从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。,第一种领导方式,命令式,教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。,从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。,从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。,第二种领导方式,教练式,从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难，才帮他解决。,提示,支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。特点是生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。,(1),支持式领导风格的特点,：,从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。,从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。,建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。,(2),支持式的领导所要做的,：,领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。,应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。,必要时提供一些资源、意见和保证。,领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。,支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。,第三种领导方式,支持式,授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。授权式的领导方式是受欢迎的。成熟的团队不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。,从行为上来说，是少指挥，少支持。,从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。,从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。,从监督上来说，要尽可能少。,从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。,通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。,第四种方式,授权式,脑力激荡（请各部门主管发表）：,根据以上对团队定义的阐述：请发表您对团队合作的看法及未来发挥团队绩效的目标？,同鑫商贸,Thank You!,