全面质量管理问题分析培训【吴建平】.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,版权所有,未经授权不得使用及出版,7+5,现场质量分析与改进技术,创建完美的标杆现场管理模式,2,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,2,导师简介,吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近,500,多家,标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近,15,亿,人民币，课程满意度,95%,以上。,吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创,“,打造卓越质量经理实操技术,”,、,“,7+5,现场质量分析与改进技术,”,等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。,吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，,2007,年，吴建平老师成功为电子制造集团进行,“,提升,DELL,产品客户端合格率,”,现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,3,课前思考与探讨,在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年,25%,以上的营业收入,，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，,不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后,，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。,根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达,60%,以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情,质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？,中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？,质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔,?,同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是,“,医生,”,、,“,警察,”,、还是,“,教练,”,？,4,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,4,课程体系与逻辑框架,防错装置与暗灯系统,精益,5S,与目视化,快速换型,现场,OJT,与多技能员工,设备维护与保全,标准精细化,现场质量精细化,7,大核心系统,精准选题,持续改进,情景领导,基因组建,管理变革,5,个核心技术,框架,模块二：问题分析与聚焦技术,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,6,一家客户是大型食品加工厂。该公司有一家工厂，生产黄豆油及玉米油。该厂,5,套滤油设备均位于同一栋建筑之内。在问题发生的那一天，一位领班跑进了办公室报告说：,一号滤油机漏油了，滤油厂东北角内到处都是油。,工头猜到，漏油可能因此是油阀开关因为震动而松掉,，,这种情形以前也发生过一次，,“,一号油机,位置，正在,主进水管之旁,，,比其他四部滤油机要受到更大震动,“,一位机工曾试找出漏油的地方,”,然而他看不出所以然来；因为漏出来的油已经被清理干净，,而顶盖旋紧器看来也无问题；在检查过管路、开关阀，以及滤油槽的内外壁，这位机工推断，地上的油是由其它地方露出来的。,到了第二天，漏出来油更多了；另一名机工，巡线追踪漏油的地方，找到了出渣舱门，却仍然帮不上忙；为什么出渣舱会漏油？出渣舱门看起来一点毛病也没有；为了安全起见,，,他将封隙垫片换上一个新的。尽管原本的垫片看起来就像是新品,；,然而出渣舱却仍然继续漏油,。,案例：黄豆油滤油机,挖掘问题的思考方向,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,7,【维修人员在出清残渣之后没有将他锁紧】,有人自告奋勇提出建议；,“,自从上个月换班之后，维修人员中便有几个新手；我怀疑他们是否按照规定使用扭力板手，以前就因为有人没有使用扭力板手而发生过这而发生这种情形,”,，,没有人能确定真正原因。,第二天一名作业员在布满油脂的地板上滑了一跤，而跌伤背部；清扫油脂的工作，变得极为令人厌恶，工头也听到一些工人毫不忌讳地发出怨言；有一些人开始嘀咕公司在上次工作安全会议时，所做的改善滤油厂房工作环境的承诺并未实现；两天后，厂长获悉该项状况；他把组长及工头叫进来，明白要求他们，当天之内就获得解决这漏油问题。,当天下午，突然有人发现：,【咿，一号滤油机上的垫片怎么是方角的？我们以前的都圆角】,；,该厂于是对这些滤油机做了一个迅速的检查，结果发现其他四部滤油机的垫片都是圆角的；他们又进一部发现，这个方角的垫片是在第一次发现漏油的前一天晚上才装上一号滤油机的；它是最近一批向新供应商买的垫片中的一个这些新的垫片比以前卖的那家少,1,毛钱,。,案例：黄豆油滤油机,挖掘问题的思考方向,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,8,这又使他们想到一个问题：【他们的价格怎能便宜一毛？】经过观查的结果，原因是【因为这些东西一点用处也没有】,该厂对新的垫片做了一番检验，并与旧的垫片必较；结果很容易就可以看的出来，新的垫片比较薄，而且也不均匀；同样清楚的是，这样的垫片根本不是设计来用在这类过滤设备上的。它会永远造成漏油；一开始就根本不应该装这种垫片；,该厂于是向原来的供应商增购一些垫片换装上去，漏油情况便停止了。,案例：黄豆油滤油机,挖掘问题的思考方向,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,9,请思考下列问题,这个案例是否符合,“,问题,”,的定义？,这家,公司,员工分别采取哪些行动，是否有效？,是否找到了问题的真正原因？,依您看，他们犯了哪些错误,?,案例：黄豆油滤油机,挖掘问题的思考方向,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,10,系统解决问题的,“,七步法,”,步骤,1,确定问题,设定目标,步骤,2,分析,问题,步骤,3,提出潜在,解决方法,步骤,4,选择解,决方法,步骤,5,实施,计划,步骤,6,效果,确认,步骤,7,巩固,标准化,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,11,步骤,1,：确定问题 设定目标,项目,叙述,WHAT?,什么物件有缺点？缺点是什么？,可靠性差,WHERE?,所观测到的缺点在什么位置？在对象的什么地方？,Fido,产品的可靠性差,WHEN?,第一次看到该缺点是什么时候？其历史记录是什么？有固定模式吗？,自从,2003Q1,被引入之后，,Fido,产品的可靠性差。,What Extent(HOW MUCH)?,多少个物件有缺点？每一个物件上有多少个缺点？其趋势是什么？问题的严重程度为何？,自从,2003Q1,被引入之后,Fido,产品的可靠性差。,MTBF(Mean Time Between Failure),是,3500,小时。,Whom?,谁受到此问题之影响？,AMG,客户,HOW DO I KNOW?,我们不能达到的标准是什么？或数据源,自从被引入之后,Fido,产品的可靠性差。,MTBF(Mean Time Between Failure),是,3500,小时，而,AMG,客户的标准是,5000,小时。,”,问题陈述：过去,3,周中每日标签的贴错率达,58%,目标陈述：,2,周内应将标签贴错率降为零,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,12,序,目标,名称,指标,%,实际完成率,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,生产计划完成率,95,2,一次交验合格率,90,3,后工序返工率,2,4,换机种时间误差,5,5,安全事故（人、机）,0,6,设备完好率,85,7,员工流失率,1.5,8,文明卫生合格率,98,步骤,1,：确定问题 设定目标,车间（班组）管理目标,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,13,目标,现状,差距,问题,本月销售目标,58,万元,完成,44,万元,14,万元,为什么相差,14,万元？,谁的责任？,有无情况分析报告？,根据单位产量月度耗电应为,15,万度,实际本月耗电,达,15.8,万度,比计划多出,8,千度,为什么会多出怎么多？,是电表原因还是设备原因？,计划一次交验合格率为,98.5%,实际完成为,96%,比计划少,2.5%,是什么原因造成？,有无质量分析报告？,步骤,1,：确定问题 设定目标,问题确认：目标现状,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,14,步骤,2,：分析问题,问题的来源,人员 设备 材料 品质 环境 士气,人员方面,工作不安心,情绪不稳定,士气低落,相互有争执,无法适应的,争吵斗殴的,设备方面,经常故障的,突发事故,无法开机的,模具不正常,声音异常的,跑冒严重的,材料方面,不合格的,无法使用的,性能不稳定,指标达不到,容易变形,杂质超标,环境方面,场面脏污,堆放杂乱,通道堵塞,标识错误,粉尘飞扬,有害物超标,品质方面,质量不稳定,投诉增加,波动大,极板质量差,电量不足,返工率高,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,15,步骤,2,：分析问题,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,16,步骤,2,：分析问题,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,17,步骤,2,：分析问题,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,18,步骤,2,：分析问题,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,19,步骤,3,：提出潜在的解决方法,原因,确定的因素,拟订的解决方法,1,操作工对部件的加油量变动性很大,额定输油量,改良加油壶油嘴,2,工人效率低，操作工花在走动上时间过多,将原料送到工位旁,在原料筐下加装滑轮,及时清除使用后的原料空包装,3,零件摆放混乱,所有零件全部存在在周转箱内,周转箱内设置零件隔离框,所有零件摆放做到,“,一个顺,”,4,工作台面脏乱,边角料设置收集箱,将边角料收集箱定置在工作台下,制作工具收纳挂板避免散乱,针对每项原因制订解决方法,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,20,步骤,4,：制定解决计划,序,行动,责任人,时间与进度,制定实施计划,召开启动会议,开始设备调试,试运行,确认产品或部件,汇报进程,根据进度进行计划修订,标准化,甘特图说明实施的各种步骤，各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,流程图,制订计划,首次会议,设备调试,试运行,确认产品,审核结果,修改调整,标准化,甘,特,图,流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,21,过量生产,38,订单修改后,通知不及时,25,业务员错单,16,电镀色差,8,质量不符,6,客户退货,4,生产,错单,3,面积图,饼分图,简易分析法,-,问题分析与解决技术,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,22,步骤,5,：实施解决方法,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,23,步骤,6,：评估解决方法,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,24,步骤,7,：成果巩固 标准化,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,25,Attribute MSA.xls,计数型,MSA,案例,计数型测量系统分析实施要点,Appraiser Score(1),检验员分数是该员工前后一致的比例,Score vs.Attribute(2),标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例,Screen Effective Score(3),筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例,Screen Effective Score vs.Attribute(4),标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致,同时与已知标准也一致的比例,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,26,简易的质量管理工具,流程图,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,27,简易的质量管理工具,主题,:,您与您家人去外出,Trip(3Days,3 Night),作业,:,列出您需要带的必需品,检查表,-,练习,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,28,简易的质量管理工具,层别法,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,29,简易的质量管理工具,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,30,简易的质量管理工具,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,31,简易的质量管理工具,要因,中,骨,小骨,特性,(,因果,),大骨,孙骨,背骨,要因,(,原因,),版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,32,品管七工具的逻辑框架图,item,Day,shift,Night,shift,x,1.,管制图,3.,特性要因图,/,鱼骨图,4.,查检表,5.,柏拉图,6.,散布图,7.,层别法,100%,USL,2.,直方图,LSL,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,33,简易的质量管理工具,树形图与故障图,FTA,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,34,树形图与故障图,FTA,简易的质量管理工具,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,35,“,早知道,就不会,”,早知道,作好防震设计,就不会,造成玉树房屋倒塌,早知道,火车转弯不超速,就不会,车翻人亡,早知道,要下大雨,就不会,造成土石流,早知道,作好桥梁维护,就不会,造成凤凰大桥倒塌,有些,早知道,是必需的,!,有些,就不会,是不允许发生的,核能电厂、水库、卫星、飞机,.,有效运用,FMEA,可减少事后追悔,事故背后的,FMEA,预防技术,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,36,What do you think about this,版权所有,未经授权不得使用及出版,Page.,37,输入为何,?,可能导致什么失效,?,对输出有何影响,?,多严重,?,原因为何,?,多常发生,?,如何侦查或预防,?,效果如何,?,我们能做什么,?,y,Y,Xs,失效模式、原因、影响的关系,失效模式,FMEA,实施要点与案例剖析,谢谢观看,加入微信公众号KinPingWX平台，将与你分享不为人知的智慧质量经营“道、术、法、器。,吴建平，中国智慧质量的引领者、智慧质量能量学创始人、国际教练联合会专业级教练。他推崇：“轻松不放松、实干不苦干；做一个快乐的质量人！,