流程管理与CCP演搞-.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,流,程,管,理,与,CCP,Process Management,刘其迅,1,流程管理,课程目的,说明流程的基本特质,学习流程分析的技巧,了解如何管理流程,掌握流程的需求并作检核,了解流程的系统精神,2,流程管理,流程,流程（PROCESS），是为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动的串连,这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成该预期之结果。,3,流程管理,品质管理八原则,顾客为重,领导,人人参与,流程导向,系统导向之管理,持续改进,事实导向之决策,与供应商之互利关系,4,流程管理,流程导向（ISO 9001：2000 0.2）,组织功能的有效运作，必须监别和管理许多串连的活动，运用资源与管理以使输入能够转换成输出的活动，即可视为一个流程。通常来自一个流程的输出直接成为下一个流程的输入。,组织内流程系统的应用，包含这些流程的监别，相互作用与管理，可视为流程导向。,流程导向的一个好处是持续管制，因其提供流程系统内各别流程间之联结，组合及相互作用。,5,流程管理,流程导向（,Process Approach,),有系统地界定能获致期望结果之作业,建立明确清楚的权责，以管理主要作业,分析与量测主要作业之能力,监别主要作业在组织各功能部门间之相互关系,改善组织作业资源，方法，物料等因子之了解,评估作业对顾客及其他相关团体之风险，结果及行动,6,流程管理,4.1一般要求,组织应建立，书面化，实施，维持及持续改善，使能,监别必要流程,决定流程顺序及其相互影响,决定允收水准及方法，确保流程有效运作与管制,确保资源与资讯可用性，足以支援流程作业所需,对流程进行量测，监督及分析,实施达成目标及持续改善流程所需措施,组织应管理监别系统所需流程，以符合本标准要求外部资源流程的管制已予监别,7,流程管理,4.1一般要求,7.1产品实现的规划,7.3.1设计和开发规划,7.3.2设计和开发输入,7.3.3设计和开发输出,7.3.4设计和开发审查,7.3.5设计和开发查证,7.3.6设计和开发确认,7.3.7设计和开发变更,7.5.1生产和服务供应管制,7.5.2生产和服务供应流程,7.5.3监别与追溯性,7.5.4顾客财产,7.5.5产品的保存,8.2.3流程的监督与量测,8.2.3产品的监督与量测,流程导向相关条文,8,流程管理,产品实现,产品,量测、分析,与改进,资源管理,管理阶层,责任,品质管理系统之持续改善,顾,客,要,求,顾,客,满,意,9,流程管理,流程一般定义,由“投入”转化成“产出”并增加其价值的一系列作业活动,A stream of activities transforming input into output by adding value,s,c,c,c,c,s,s,s,供应商,Supplier,顾客,Customer,10,流程管理,顾客第一的理念,“NEXT PROCESS IS YOUR CUSTOMER”,下工程就是顾客,在公司内每一位员工,应将接受他工作成果或受他工作影响者当作顾客,11,流程管理,流程的定义（9000）,流程（process),-Set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs.,品质管理的一部份，着眼于订定品质目标及设定达成品质目标所需作业流程和资源。,（Part of quality management focused on setting quality objectives and specifying necessary operational processes and resources to fulfil the quality objectives),程序（Procedure),-Specified way to carry out an activity or a process,不论何人、何时，对于特定产品、专案、流程或合约所需，用以设定程序及相关资源的文件。,（document specifying which procedures and associated resources shall be applied by whom and when to a specific project,product process or contract),12,流程管理,流程的基本模式,RPOCESS,Control,OUTPUT,INPUT,Resource,Information,Situation,Value,Performance,13,流程管理,流程的基本模式,投入,资 讯,物 料,顾客需求,资源设备,说 明,标 准,教 育,增,加,附,加,价,值,的,作,业,活,动,产出,（硬体）,产品,（软体）,服务,资料,14,流程管理,流程的特微,可衡量的投入,一连串的附加价值的作业活动,可衡量的产出,可重复的运作,Activity,作业活动,Activity,作业活动,Activity,作业活动,供应商,顾客,产出,产出,产出,投入,投入,投入,量测,量测,量测,15,流程管理,经营绩效,Value=,Q,S,T,C,生,产,流,程,事,务,流,程,下,料,检,验,牙,折,抽,铆,柱,牙,下,工,生,产,询,价,冲,孔,报,价,订,16,流程管理,流程监视与量测,采用摘档之方法监视与量测品质管理系统的过程。以确保过程之绩效符合计划的结果。,17,流程管理,流程的管制,系统监视,过程监视,过程监视,过程检验,过程检验,绩效,18,流程管理,流程的回溯,因应式,（REACTIVE）,购买,（PURCHASE）,事件,预应式,（PREACTIVE）,获得,（PROCUREMENT）,结构,19,流程管理,整体流程绩效衡量,0.98,良率,0.99,良率,0.97,良率,投入,1500件,产出,1411件,结果良0.98*0.99*0.97=0.94,越早将不良成本COPQ（cost of poor quality),纳入衡量越好,20,流程管理,衡量流程绩效的主要方法为何？,不良的成本（COPQ）,COPQ包括：重做的劳力、原材或应付顾客的时间,COPQ=钱，比较容易形成共识,例如：顾客满意度每减少一分所代表的业务流失,21,流程管理,流程程序分析,产品（流程）：日期：,作业名称,距离,（M）,时间,（Min),人员,（no),作业代码,备注,O,T,D,I,S,22,流程管理,流程的结构,1、业务流程 2、支援流程,产品开发流程 业务规划与评估流程,服务提供流程,订单履得流程,生 产 管 理,制 造,生产规划,现场管理,设备保养,品质管制,主流程,次流程,工作流程,作业标准,23,流程管理,流程的型式,营运流程（给外部顾客）,产品/服务建立流程,市场建立流程,供应销售流程,顾客服务流程,支援流程（给内部顾客）,经营规划审核流程,人力资源规划开发及审核 流程,财务规划监控及审核流程,24,流程管理,跨部门的流程,Cross-functional processes,Dept.1,Dept.2,Dept.3,最重要的流程横实不同的部门,The most important processes cut across functions,Cross-functional processes are our number one,Priority,跨部门的流程是我们的第一优先,25,流程管理,流程的层次,Main process(Function level)功能层次,跨多部门,有特定目的,需要有许多资讯的传达,明确的整体效能指标,例：,新产品企划与开发流程,跨越企划单位+市场行销单位+工程单位（研究开发）+生产技术+工务模具+ME+IE+QE,符合最初市场需求的产品功能+开发总时程缩短+达成BOM成本目标制造费用+很少数的 设计变更,特色：,无法单独由工程单位（研究开发）完成,产品开发过程需要很多市场情报/试验分析资料/,26,流程管理,商品开发生产售后服务流程盘点,市场,调查,商品,企划,新产,品与,开发,询,价,接,单,排,程,制造生产,（品质管制）,入库/存储,（品质管制）,出货,安装,售后服务,客诉处理,代款回收,领发料,入库,（品质管制）,请采购,BOM,27,流程管理,流程的层次,Sub-process(Activity level)作业层次,跨部门（不是很多）,有特定目的,有部门间的活动与讯息传达,明确的部门绩效指标,例：,产品开发流程（特别指产品技术开发阶段）,跨越工程单位（研究开发）+PE,完成产品功能规格之（机构）设计+符合Milestone+达成BOM目标,特色：,可以单独由工程单位（研究开发）完成,但是须要他部门资讯提供及局部协助,28,流程管理,收发室,行政部,经办部门,总经理室,收文,分送文,公文处理,公文审核,打字,核对,用印编号,发文,29,流程管理,流程的层次,Working procedure(Tasd Level)作业层次,部门内（甚至是个人）,有特定工作程序（作业）,个人工作技术,可以评估个人作绩效指标,例：进行设计与实验作业,XXXADSL线路（电子回路）开发作业,XXX塑胶外壳设计开发作业,功能测试作业,EM1安规测试,工程单位（研究开发）本部门工程师,完成产品局部功能之（机构）设计,特色：,可以单独由工程单位某一特定工程师或工程小组完成,有些时候须要他部门资讯提供及局部协助,30,流程管理,收发室,行政部,经办部门,总经理室,支援与来源,事务流程图-TASD LEVEL,收发室办事员,送文小妹,打字员,打字室主任,行政秘书,部门经理,承办人,法律顾问,行政副理,收邮件,拆封,登录,收文,登记薄,登录,抽出来文,及副本,正本寄出,分类,送文,签收,交办,拟复文,工作日,记档案,审核,审核,审核,公文标,准系统,打字,校对,审核,用印,编号,登录,发文编号,登记薄,发文登,记薄,公文跟,档流程,31,流程管理,产品流程,1、订单管理 客户询价 报价 订单确认 工令下达 制造/组装,销货退回（客诉）出货（库存）检验包装,2、新产品开发 概念（客户需求）可行性评估 规划 设计 锥型,客户满意度 服务（保固/维修）量产 试作,32,流程管理,服务流程,1、客房管理 客户订房 房间安排 （接送服务）信宿登记 行李,满意度（客诉处理）结帐 信宿服务,2、新产品开发 概念（产品企划）产品审查 试作 试吃 试产 试销,客户回馈 贩售 通路 广宣 量产,33,流程管理,流程管理,流程管理（PROCESS MANAGEMENT）是一套有系统的管理方式，以顾客满意为核习，以预防为根本手段，用于企业仙流程的建立、维持及改善，亦即，对于流程内的作业流动进行分析、标准化、监督执行与持续改善。,34,流程管理,流程管理四个基本概念,所有权/责任（OWNERSHIP/RESPONSIBILITY）,需求（REQUIREMENTS）,衡量（MEASUREMENTS）,改善行动（CORRECTIVE ACTION）,35,流程管理,为何要有流程所有人,所有权=责任=权力,组织的运作,分工与协调,确保流程的维持与持续不断的改善,36,流程管理,流程所有人的甄选原则,流程中的关键部门,阶层/职务,能为流程的成败负责,唯一的,不能转授,协调能力,37,流程管理,流程所有人的责任,-流程所有人必须了解整个流程-,流程定义,流程使命（目标）,流程的投入、产出以及需求,流程的顾客及供应者,流程的绩效因子及衡量方法,透过流程小组将流程书面化,流程各作业活动之各类需求,可用的资源及可得到的支援,38,流程管理,流程所有人的责任,-建立流程小组并维持其运作-,流程小组成员应包括流程所有人、主要次流程所有人、主要的相关作业部门人员、支援部门人员及流程相关作业部门人员及流程管理顾问等,流程小组的运作应以定期/不定期会议维持之，利用流程小组会议检讨流程，了解流程现状，决定流程改善计划及追踪流程改善之工作进度,39,流程管理,流程所有人的责任,-确保流程管理-,满足客户要求,流程的控制与维持,流程的改善,40,流程管理,流程管理的四个基本概念,所有权/责任（OWNERSHIP/RESPONSIBILITY）,需求（REQUIREMENTS）,衡量（MEASUREMENTS）,改善行动（CORRECTIVE ACTION）,41,流程管理,二 元 品 质,（主观面）,满足感,特理充足状况,不满,应有品质,不充足,客观面,吸引人的特质,一元品质,42,流程管理,需求（,REQUIREMENTS,）,供,应,者,顾,客,流琵,人员,设备,材料,方法,需求,投入,需求,投入,43,订定需求的步骤,明确产出的内容,针对产出了解顾客的需求,将需求转化为可衡量的,将需求书面化,再度确认需求是否是必要的,流程管理,44,重要管制点,CC-Critical Characteristic关键性,SC-Significant Characteristic重要特性,HIC-High Impact Characteristic高影响特性,YC-Potemtial Critical Characteristic潜在关键特性,YS-Potential Critical Characteristic潜在重要特性,流程管理,45,重要管制点的选择,流程管理,流程,？,46,流程管理的四个基本概念,所有权/责任（OWNERSHIP/RESPONSIBILITY）,需求（REQUIREMENTS）,衡量（MEASUREMENTS）,改善行动（CORRECTIVE ACTION）,流程管理,47,衡量（MEASUREMENTS）,流程管理,作业,活动,作业,活动,产出,产出,衡量,衡量,48,衡量的重要性,检查是否符合需求,检查是否还有可以改进之处,检查流程之运作是否在不断的改时中,确认问题点之所在,流程管理,49,建立衡量时，应确定,衡量项目,衡量频率,衡量方法,负责人,相关单位认可,定期检讨,流程管理,50,衡量的种类,结果衡量：检查流程是否符合需求,原因衡量：关键活动的管制及问题根本原,因之确认,流程管理,51,流程管理的四个基本概念,所有权/责任（OWNERSHIP/RESPONSIBILITY）,需求（REQUIREMENTS）,衡量（MEASUREMENTS）,改善行动（Corrective Action),流程管理,52,需要改变流程的原因，可能是,克服缺陷,改时品质,提高生产力,简化操作,满足企业变动的需求,反应其它导致改变流程的原因,提升顾客满意,提高管理附加价值,节省成本,加速流程时效,流程管理,53,流程管理,改善行动（CORRECTIVE ACTION）,供,应,者,顾,客,流琵,人员,设备,材料,方法,障碍,障碍,需求,投入,投入,需求,回馈,衡量系统,54,流程管理技术,1、流程图（Process flow chart),2、管制计划（Control plan,planning table),3、系统图（System Diagram):,流程图（Flow chart),IE 4大改善方式：,删除、合并、重组、简化,界定品质绩效指标,4、标竿（Benchmarking),5、有效的问题解决流程,流程管理,55,流程管理,搬运,CONVEYANCE,矫正 CORRECTION,库存INVENTORY,等待WAITING,过度加工,OVER PROCESSING,生产过剩 OVER PRODUCTION,移动,七 大 浪 费,56,Process Map,流程管理,1,2,3,4,5,6,1,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV,KPI,SKPIV,SDPIV,SKPIV,CKPIV,XKPIV,CKPIV,SKPIV,CKPIV,CKPIV,SKPIV,NKPIV,CKPIV,XKPIV,NKPIV,X Critical,N Noise,C Controllable,57,量测与产品的制程关系,流程管理,检查PIN焊点,成型PLUG,电测,输出电压稳定性,X PIN松脆（接触不良）,X PIN假焊，冷焊,S 成型压力,S 成型时间,S 成型温度,C模具材质,Rework,X P接触不良,产品或制程品质KPOV须要进行正确量测,K POV消除焊点不良,K POV去除成型不良,各式各样KPIV须要进行正确量测,58,检测的有效性,没有100%有效的检验与测试,影响检测有效性的因素：,精确度（Accuracy),确认良品，不良品的能力,关连性（Correlation),合格品有后段制造或使用时功能连成的程度,有效性=精确度关连性,E=A C,流程管理,59,检测有效性的应用,如已知检测有效性，则由观测所行失效，可估算出实际失效与漏失失效,流程管理,检测效率,E=0.8,实际,漏失,观测值,已知:观测值=0.30dpu,则:实际=0.3/0.8=0.38dpu,漏失=0.08dpu,60,卜式分配,P X =*e-,/X,设=dpu,P X =dpu*e-,dpu,/X,当X=0时,P 0 =dpu,0,*e-,dpu,/0=1*e-,dpu,/1,FTY=e-,dpu,流程管理,61,流程管理,初测,E=0.9,分 析,修 理,初测,E=0.9,.248dpu,.025dpu,.0025dpu,FTY=97.8%,.223dpu,.0225dpu,62,产品开发系统流程案例,流程管理,客户,行销部,工程部,财务部,生产部,品保部,经营企划部,概,念,阶,需求,调查,市府,企划,开发,规划,开发,确认,段,需求,价格,功能,市场分析,同业讯息,产业动向,市场企划书,销售分析,产品规格,价格分析,技术能力,确认规格,成本分析,开发规划,规格/功能,进度/预算,销售能力,销售时间,设计资源,材料来源,预算控制,生产设备,产能分析,检验规格,检验设备,外包能力,计划核定,人力分析,中长期计划,经营方针,年度计划,组织机能,流程机能,63,MB流程管理,流程管理,产品与服务流程,55,支援流程,15,供应商及合,作流程,15,64,MB流程的定义,流程为组织内/外顾客（使用者）制出产品或服务之相关连结活动。通常，流程包含系统化之一系列步骤或行动中人、设备、工具、技术及材料之组合。某些状况下，流程需与特定步骤一致，以程序及需求的文件（通常正式），包含摘选定义之量测与管制步骤。,很多服务的情况，特别当顾客直接纳入服务时，流程是以更通用的方式运用指出什么一定要做，可能包括中意或期望的顺序。如果顺序是关键，此服务需包含帮助顾客了解及循环顺序的资讯。包含顾客的服务程序亦需指导服务提供者处理有关顾客可能有的活动与行为。,如策略规划，研究发展分析等知识工作，流程不须是一步一步正式顺序。流程更近于有关绩效之一般性理解事时程，条件选择，评估及报告。顺序乃为这些理解的一部份。,流程管理,65,生产力,生产力指的是资源使用效率的量测,虽然此名词经常使用于单一因素如职员（劳动生产力）、设备、材料、能量等，生产力的概念仍以产生输出所使用的总资源为佳。,整体生产力的总合量测可依过程中整体改变的总效力来决定很可能包含资源的交换。,流程管理,66,绩效,绩效指的是从过程，产品及服务中所得到的结果，其可与相关目标，标准，过去结果及其他组织作评估与比较。绩效可以非财务及财务名词表示。,规范手册中定义三种绩效：（1）顾客焦点，包括主要产品及服务绩效；（2）财务及市场；（3）作业。,顾客焦点绩效指的是有关顾客认知，反应及行为的量测与指标，以及对顾客得要之产品与服务特性的量测与指标。例如顾客维护，抱怨，顾客评核结果，产品可靠度，准时交货，缺失水准及服务所应时间等。,财务及市场绩效指的是成本及收益 的量测绩效包括资产运用，资产成长及市场分享。例如投资回收，员工价值，负债比例，资产回收，作业界限，现金流动过期及其他收益流动计算。,作业绩效指的是组织，人力资源及供应商绩效有关于效益效率的量测与指标。例如生产过期，生产力，减少浪花费及调整一致性。作业绩效可量测于工作层，主要制程及组织层。,流程管理,67,流程管理,营,运,流,程,管,理,及,支,援,流,程,了解市场,及客户,研发远景,及策略,设计产品,及服务,市场及,营业,产出及运送,（制造业）,产出及,提供,出货、收,款及售,后服务,品 质 管 理,与 品 质 保 证,资讯管理,财务及实体资源管理,环境管理计划之执行,公共关系管理,改善及变革管理,68,企业内流程会有哪些要求,流程管理,投标与订单流程,（新）产品与制程设计开发流程,生产流程,客诉抱怨处理与改善流程,商品开发生产售后服务流程盘点,顾客要求,的转变,1、订单确认（交期/价格/品质要求）时间越来越短（即时）,2、交货期间越来越短,3、允许改单插单,4、订单采购发包生产包装储存报关运送即时掌握,5、少量多样订单,6、全新规格订单,7、自行确定规格功能,8、网路标单,69,企业内流程会有哪些要求,流程管理,（新）产品与制程设计开发流程,生产流程,客诉抱怨处理与改善流程,商品开发生产售后服务流程盘点,顾客要求,的转变,1、上线制程能力PPK,2、绿色产品要求,3、开发时间逐渐缩短,4、允许规格弹性修改,5、可靠度要求提高（MPBF）,6、安规/EMI/EMC/EMS,7、体积要求越来越小,8、耗电要求越来越少,9、规格要求越来越严,10、制程Optimization,11、目标成本（BOM）要求,投标与订单流程,70,企业内流程会有哪些要求,流程管理,投标与订单流程,（新）产品与制程设计开发流程,生产流程,客诉抱怨处理与改善流程,商品开发生产售后服务流程盘点,顾客要求,的转变,1、交期越来越短,2、不断Cost down,3、品质系ISO9000QS9000TL9000TS16949：2002,4、安全库存量要求,5、厂内不良缺点DPM,6、制程能力CPK,7、原特料周转率,8、SPC全面导入,71,企业内流程会有哪些要求,流程管理,投标与订单流程,（新）产品与制程设计开发流程,生产流程,客诉抱怨处理与改善流程,商品开发生产售后服务流程盘点,顾客要求,的转变,1、要求处理时效,2、要求处理过程透明化（紧急/治标/绐本）,3、要求处理过程可以随时掌握,4、要求了解问题原因,5、要求再度发生承诺,6、类似制程与产品预防计划,7、提交处理报告及COPQ分析报告,8、广大索赔要求,9、要求ECN REPORT,10、品质系统相关变更记录,72,产品流程（过程）管理,流程管理,设计流程,生产/交货流程,设计,执行,改良,品管,73,产品开发过程的设计,流程管理,所有员工是否都了解组织所设计的产品或服务过程,组织是否有一套合乎逻辑的产品与服务开发流程,组织的开发流程是否以简单明了的格式记载于文件上,完整的组织开发流程是否包括摘当的资讯回馈流程,组织的开发流程是否能摘应不同的产品与服务范围及环境条件,组织在新产品/服务的设计中考虑到应用最新科技技术来满足顾客要求,组织具有一套系统化的方来设计产品/服务的作业与配销程序,组织作业与配销程序能与组织的营运及产品与服务互相配合,是否具有成功运用新科技于产品与服务过程之中的领先经验,是否能够明确评估组织运用科技于产品与服务之作业以及传达过程的程度、范围有效性,所设计的作业与传达过程中，是否具备一套与产品设计及服务人员相互沟通的资讯管理系统,此套沟通系统，是否能协助改时产品与服务的设计程序,组织是否采用跨功能小组从事新产品与服务的设计,组织是否邀请供应商或顾客参与产品或服务设计及与传达有关的作业,组织是否在流程的检核事项中包括作业与服务过程能力的评估,在作业与配销过程中，组织是否透过（同步工程）或类似程序来持续提升顾客满意度,74,设计流程,流程管理,产品/服务设计,设计生产/交货流程,协调及测试,评估/改良设计流程,逻辑流程/文件化/资讯回馈/范围/应用新科技,员工了解/作业与配销/营运配合/资讯管理,领先经验/有效性/同步工程,跨功能小组/供应商or顾客参与/作业能力评估,75,产品的作业与传达过程,流程管理,组织关键性作业与传达过程是什么？绩效要求是什么？,组织如何确保这些关键性作业与传达过程在日常的营运中运到其绩效要求标准,组织是否已经明确定义所有和作业与传达产品或服务活动有关的关键流程,组织运用于流程控制的工具是否具有预防功能,组织运用于流程控制的工具是否具有预防功能,组织是否已明确定义并区分各流程负责人员的职责,组织是否尽可能的将流程控制的工作自动化,组织是否经常性的对主要流程变数加以衡量,组织是否具备一套完整控制机制以确保流程能符合特定的要求,组织是否使用摘当的资料与抽样方法来监控流程,76,产品的作业传达过程,流程管理,说明主要的流程及其绩效要求,如何管理及维持流程的绩效并上预防功能职责/自动化,如何评估及改良流程，以获得更好绩效，,变数衡量/控制机制/资料运用,77,系统图之基本结构,流程管理,部门一,部门二,部门三,文件概况,参考,S.O.P,管制点,格式/报告,（项目可依系统之特色与需求而作不同选择）,STPE 1,STPE 2,STPE 3,STPE 3,组织/机能,步骤/流程,Activity/,Opreation,Activity line,Feedback line,Evaluation,Or decision,Stock or,storage,Meeting or committee,Document,Card,Input/output,Tape,Input/output,Catch-ball,78,流程管理系统架构,流程管理,部,门,部,门,部,门,部,门,部,门,部,门,管理,项目,情报,内容,流程时间,系统成本,核心问题,核心能力,服务,品质,人力,后勤,产品,技术,资讯,市场调查,产品企划,产品设计,手段,方,针,改,善,发,展,策,略,指标,顾客满意,组织,机能,79,产品开发系统流程案例,流程管理,管,理,指,标,表,单,情,报,负,责,担,当,系统成本,核心问题,核心能力,流程,时间,单位,成本,系统,成本,人力资源,资讯,技术能力,内部服务,新产品,新技术,新市场,概,念,段,需,求,调,查,完成件数,产品别预测表,人力不足,土气低,工作时间长,不易掌握资讯竟争者资讯不易取得,分析能力不足,不了解新技术,部门沟通不易,工作不受重视,提,出,概,念,完成时间,企划书,具备专案,人才不足,佐证资料不足,分析能力不足,开,发,规,划,完成时间,产品规程书,资讯不足成本资料不足,规格不明确,无法获得其他部门支援,开,发,确,认,完成时间,部门确认书,提供资讯太过笼统,无法充分掌握技术问题,人员出席率低,80,系统图应用步骤,流程管理,1、监别及选择欲改善的系统流程,2、绘出实际执行之系统图,3、找出每个步骤/流程，组织/功能及文件的问题点,4、必要时，针对问题点继续绘出细部之系统图,5、应用问题解决步骤执行改善,6、依改善结果据以修订原有系统图,7、确实执行系统图内指示之作业,81,可预见的改变,跨部门的团队方式以求突破部门和地区的障碍,使顾客的声音可给业务的每一部门听到,消除功能组织所产生的浪费,使流程流动显而易见,专注于顾客的价值感,流程管理,82,质量特性不良要因系统分析图,流程管理,.,质量特性,（不良/异常）,1.,2.,3.,4.,1.,2.,3.,4.,1.,2.,1.,2.,3.,4.,1.,1.,1.,2.,3.,1.,2.,1.,2.,3.,1.,1.,2.,1.,2.,1.,2.,3.,4.,1.,1.,2.,3.,4.,1.,2.,3.,1.,2.,1.,1.,问题分析,设计问题,材料问题,设备问题,夹治模具问题,作业问题,委外问题,五次要因分析,83,83,