(高职)绩效管理3版.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,绩效管理（第三版）,绩效管理,（第三版）,215,页完整版课件,第,1,章,绪论,学习目标,在学习完本章之后，你应该能够：,1.,了解绩效的内涵及特征；,2.,掌握绩效的影响因素；,3.,明确绩效管理的目标及功能；,4.,熟知绩效管理的适用对象。,第,1,章 绪论,【案例研讨】,海尔集团绩效管理的三大特点,特点一：,目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成,OEC,日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。,OEC,综合管理是现场日清的方法之一，可以利用表格记录质量、物耗、设备、工艺、订单推进以及明确责任人、复审人等实现现场控制。,OEC,综合管理的现场监控细化到了小时甚至分钟，已经超越了,“,日清,”,的含义，达到了,“,及时清,”,的地步。因此，,OEC,综合管理又被称为全方位优化管理法。在海尔公司全球经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克尔提出了一个设想：能够设计一种新式电冰柜，这种电冰柜保留上端开口的设计，但同时在下部加装一个抽屉，为一些不方便弯腰取东西的老年人提供方便。当天的会议还未结束，海尔公司电冰柜事业部的工程师们就接到了这个信息。他们迅速行动，马上投入模具的设计开发工作。第二天上午，当经理人年会正在进行的时候，海尔电冰柜事业部的工程师推着一台样品走上了展台，呈现在经理们面前的正是迈克尔设想的新式电冰柜。仅仅用了,17,个小时，海尔公司的工程师就开发出了一个新型号产品，充分反映了海尔公司员工日事日毕、日清日高的工作理念和作风。,第,1,章 绪论,【案例研讨】,海尔集团绩效管理的三大特点,特点二：,PDCA,管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。,PDCA,是英语单词,plan,（策划）、,do,（实施）、,check,（检查）和,action,（处置）的第一个字母，,PDCA,循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且周而复始地进行下去的科学程序。,PDCA,循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织目标实现的过程，这个过程就是按照,PDCA,循环不停地运转的。,PDCA,循环不仅在质量管理体系中广泛运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。,PDCA,循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适用于整个企业和企业内的科室、工段、班组以及个人。各级部门根据企业的发展目标，都有自己的,PDCA,循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。,第,1,章 绪论,【案例研讨】,海尔集团绩效管理的三大特点,特点三：,兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。,以上案例表明，随着企业规模的扩大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。然而，虽然经过了多年的努力探索，但还是有不少企业在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，其人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。由于绩效管理与企业自身情况的契合程度直接决定了绩效管理的有效性，所以不同的企业应努力寻求适合自己的绩效管理方法。,1.1.1,什么是绩效,绩效主要是指组织的效率、工作效果和效益（经济效益和社会效益）。绩效一般被认为是与目标相关的活动和成果。绩效本身是一个多层次的概念，按照被衡量的行为主体不同，包含组织绩效、群体或部门绩效以及个人绩效等不同层次。,广义的绩效包括三个层次组织绩效、团队绩效和员工绩效，相应的绩效考核也按照三个层次进行考核。狭义的绩效考核即是对员工的绩效考核。,1.1.2,绩效的特征,1,）多因性,工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时，还受到员工的工作动机、价值观念及机会的影响。机会属于偶然性的影响因素，如某项任务由于乙员工不在而分配给甲员工，虽然乙员工能力优于甲，但无从表现，甲员工却抓住机会从而取得优良绩效。,1.1.2,绩效的特征,2,）多维性,绩效既包含各种结果，也包含各种行为与能力。因此，必须从多个维度、多个方面去评估绩效。比如，一个部门经理的工作绩效不仅反映在其经营指标上，也反映在其对下属的监督、指导等管理指标上，整个部门的业绩指标和团队指标都应包含在内。,1.1.2,绩效的特征,3,）动态性,由于绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此绩效水平不会是一成不变的，而会随着客观条件和主观因素的变化而变化，所以，切忌以主观僵化的观点看待绩效，考核体系的设计也应考虑到绩效水平及绩效内涵、外延的变化。,1.1.3,影响员工绩效的主要因素,1,）技能,技能指的是员工的工作技巧和能力水平。一般来说，影响员工技能的因素有天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以看出，员工的技能并不是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平，一方面可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面，还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。,1.1.3,影响员工绩效的主要因素,2,）激励,激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的自我需求、个性、兴趣爱好等因素，选择适当的激励手段和方式。,1.1.3,影响员工绩效的主要因素,3,）环境,影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的客观环境因素和组织外部的客观环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风和监督的方式；企业的组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。组织外部的客观环境因素包括社会政治、经济状况，市场的竞争强度等。不论是组织内部的客观环境因素还是组织外部的客观环境因素，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等）来影响员工的工作绩效。,1.1.3,影响员工绩效的主要因素,4,）机会,机会指的是一种偶然性，俗称,“,运气,”,。对任何一名员工来说，被分配做什么样的工作，往往在客观必然性之外还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如，一个在生产线上工作的操作工，工作之余自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他接到一个额外的工作任务，被要求对生产线存在的问题提出改进意见。正是这次机会展示了他的才华，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而做出在原来职位上无法实现的工作绩效。我们认为，机会对他的工作绩效产生了重大的影响。与前面三种影响因素相比，机会是一种偶然性的因素，但是，这种偶然性是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这种能够展现员工高绩效的工作机会。,1.2.1,绩效管理的内涵,绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。,1,）明确一致具有可行性且令人鼓舞的战略,2,）进取性强又可衡量及可实现的目标,3,）与目标相适应的高效组织结构,4,）透明而有效的绩效沟通和绩效评价,5,）迅速而广泛的绩效结果应用,1.2.2,绩效管理适用对象,1,）按管理层级划分,2,）按工作特征划分,1.2.3,绩效管理系统的开发与设计,1,）识别关键参与者,绩效管理同时也是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格，关系每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。开发与设计绩效管理系统时，应该采用参与的方法。首先，组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的,“,组织的战略方向和管理哲学,”,。谢尔德（,Sheard,，,1992,）主张建立一个,“,由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的团队,”,，他们的任务是充当,“,人事筹划指导团队,”,，负责监督整个开发与设计过程的进行。高层管理者的参与和投入能增加有计划的变革的合法性。最后，在绩效管理开发与设计过程中，人事和人力资源管理人员（或专家）可以发挥重要的促进作用，他们会对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。许多研究者对管理人员和其他人的参与方式提出了一些具体建议。比如，可以设立项目小组，由绩效管理代表组成的任务团队、咨询小组等。,1.2.3,绩效管理系统的开发与设计,2,）诊断组织现状,对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统非常关键的一步，因为只有清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。,1.2.3,绩效管理系统的开发与设计,【拓展阅读,1-1,】,组织诊断七要素,诊断组织现状时，应该着重分析以下七个因素。第一，原因：为什么要重新评价绩效管理系统或绩效工资系统？第二，目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的（如吸引、留住、激励、控制）是什么？第三，环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态度的？第四，系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力和动机？第五，设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员工沟通绩效、报酬或反馈？第六，结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？第七，监测：采用什么样的绩效回顾过程？总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么（,what,）、为什么要做（,why,）、如何做（,how,）以及引进绩效管理系统的成本（,costs,）和收益（,benefits,）。进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。,1.2.3,绩效管理系统的开发与设计,3,）确定绩效管理系统的目标,确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统最重要的一步。这是因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的，应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。通常，组织引进绩效管理系统的目的主要有：第一，建设一种绩效取向的组织文化或帮助将现在的组织文化变成更趋于绩效取向的文化；第二，将拥有不同职能的组织部门融合在一起，支持全面质量管理；第三，借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；第四，借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任能力，开发他们的潜能；第五，借助报酬驱动的绩效管理系统来为绩效工资的发放提供所需信息，吸引、留住熟练员工和企业中的关键员工；第六，借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；第七，适当授权，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；第八，将组织、部门、团队和个人的目标整合在一起；第九，增加工作信息的沟通渠道；第十，为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等提供一个运作系统。,1.2.3,绩效管理系统的开发与设计,4,）开发与设计绩效管理系统,绩效管理系统的具体开发与设计包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。更为详细的设计过程是根据上述问题，分析企业绩效管理的具体要求和局限性。许多问题都集中在企业具体要求绩效管理系统做什么和如何操作上。如果绩效管理的目的是发展员工的能力，那么，所设计的绩效管理系统应主要体现出员工行为或胜任特征的特色，应有岗位相应的行为绩效标准，然后还要考虑绩效管理系统的局限性（如成本等因素）。同样，如果一个组织选择了报酬驱动的方法，就要考虑该组织是否有足够的经济实力来支付所要增加的绩效工资。,1.2.3,绩效管理系统的开发与设计,【拓展阅读,1-2,】,关于绩效管理系统的三个核心理念,1.,绩效管理系统是企业人力资源管理系统的中枢和关键,绩效管理必须以任职资格为基础，根据目标进行全员评估，再通过薪酬制度、培训制度、职业生涯规划等对员工进行有效的激励，从而实现变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和企业绩效。,2.,绩效管理系统非常关注绩效沟通,不管是目标建立过程中的绩效沟通，还是目标实现过程中的沟通，甚至是绩效评估时的沟通，都是非常重要的。,3.,绩效管理系统强调各级管理者的参与，特别是高层管理者的参与,绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，企业所有的管理者都应当承担不同的绩效管理责任。,1.2.3,绩效管理系统的开发与设计,5,）绩效管理培训,许多研究表明，对管理者、团队领导和员工进行的绩效管理培训的范围和质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心并让其他员工在参与的过程中获得最大收益。,绩效管理培训有三个主要目的：第一，让参加培训者了解组织引进绩效管理系统的原因、目的，绩效管理包括哪些过程等。可以通过编制组织的绩效管理指南，简要说明组织引进绩效管理系统的原因，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方式，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。第二，说明管理者、团队领导、团队和每个员工的贡献，包括他们工作的意义、他们应该如何工作、给他们及组织带来的益处等。应强调合作关系，公开和诚恳地进行信息交流，说明管理者和团队领导的贡献是帮助、辅导，而不是判断。员工应该明确他们能从自评中得到什么好处以及培训在自我发展中的作用。第三，培训实施和管理绩效管理系统的技能。比如，提供反馈、接受反馈、就绩效目标和胜任特征达成一致、绩效标准的使用、回顾结果的分析和使用方法、个人发展计划、自我管理学习等绩效管理技能，都需要经过专门的培训才能被掌握。,1.2.3,绩效管理系统的开发与设计,6,）小范围试验,正确选择试验部门对绩效管理系统的顺利实施和进一步推广是非常重要的一步。选择进行试验的部门时应考虑以下六个方面的问题：第一，该部门的大小合适吗？第二，该部门的组织结构能代表其他部门吗？第三，该部门的功能可以推广吗？第四，该部门在政策上能接受吗？其他部门认为该部门是一个具有代表性的部门吗？第五，该部门留给他人的印象是什么？（它是哪一种：高效的？松散的？难管的？懒惰的？）第六，高层管理者支持吗？通过在所选定的部门实施绩效管理试验，可以提示我们需要在绩效方面进行哪些改变，包括对绩效管理系统本身进行的改变和对组织的一些方面进行的改变。,1.2.3,绩效管理系统的开发与设计,7,）绩效管理系统效果评价,我们所开发和设计的绩效管理系统运行情况如何？是否达到了预期的目的？也就是说，我们需要对绩效管理系统的效果进行评价。评价绩效管理系统的效果时，可以采用访谈法、观察法和问卷调查法等。常用的调查问卷有,“,绩效管理调查问卷,”“,绩效管理（分阶段）调查问卷,”“,员工态度调查问卷,”,等。,1.2.3,绩效管理系统的开发与设计,【拓展阅读,1-3,】,评价绩效管理系统时应考查的七个主要问题,第一，该系统在多大程度上支持了组织目标的实现？,第二，该系统是如何与组织的关键成功因素联系在一起的？,第三，该系统是否清楚地界定和设立了个人目标，是否与员工工作职责紧密相关？,第四，该系统是否有助于员工个人发展计划的制订？,第五，该系统的评价标准是否客观清晰？,第六，该系统是否反映了组织的工作流程？,第七，该系统是否与员工工资挂钩？,第,2,章,企业战略、企业文化、岗位胜任力与绩效管理的关系,学习目标,在学习完本章之后，你应该能够：,1.,了解企业战略的内涵；,2.,明确企业文化的功能；,3.,熟知岗位胜任力的基本内容；,4.,掌握企业战略、企业文化、岗位胜任力与绩效管理的关系。,2.1.1,绩效评价的历史演变,1,）成本绩效评价阶段,在,19,世纪初至,20,世纪初的成本绩效评价阶段，美国的纺织、铁路、钢铁和商业部门的管理者根据各自行业的经营特点设立了多种绩效指标，这些指标主要以成本控制为目的，用于评价企业内部的生产效率。这种成本业绩评价体系维持了将近一个世纪。,2.1.1,绩效评价的历史演变,2,）财务性绩效评价阶段,20,世纪初到,80,年代前，企业绩效评价处于财务性绩效评价阶段。,1903,年，杜邦公司开始以投资报酬率来评价企业绩效，并通过杜邦系统图来规划和协调各分部的经营活动，使企业成为一个部门与部门相互协作的有机整体，进而提高对企业绩效的预测能力和控制能力。以此为标志，企业绩效管理进入以财务指标为重点的财务性绩效评价阶段。随后，,20,世纪,30,年代受金融危机的影响，企业更加注重财务指标。这之后一段时间的发展，只是对财务指标的完善，这一阶段财务评价几乎是企业绩效评价体系的全部内容，绩效评价指标主要涉及与企业偿债能力、营运能力和盈利能力等相关的财务指标。,2.1.1,绩效评价的历史演变,3,）战略性绩效评价阶段,20,世纪,80,年代后，随着科技进步与经济的迅速发展，企业内生产、销售、研发、财务和人力资源管理等职能部门的相互协作与配合显得越来越重要。在这种背景下，财务绩效评价制约了公司发展战略的实现，因此，非财务指标的作用日益得到重视。自,20,世纪,90,年代起，学术界内越来越多的学者开始研究绩效管理，有关研究成果日益增多。其中，战略性绩效管理逐渐成为一个新生的主导流派。平衡计分卡最初源于,1990,年美国诺顿研究所主持并完成的“衡量未来组织的业绩”这项课题的研究成果。在此基础上，这项课题的带头人卡普兰和诺顿又不断进行深入研究，陆续发表相关论文和专著并提出可操作性的实施步骤，使该理论得以逐步系统化。迄今为止，平衡计分卡依然是企业最理想的战略绩效工具。近年来，我国许多企业也在尝试着进行类似的变革，并取得了不俗的业绩。,2.1.2,战略性绩效管理的定义,1,）什么是战略规划,一个组织的战略规划包括使命、愿景、目标和战略。使命主要是介绍一个组织存在的意义、组织活动的范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服务。在使命陈述中，还包括组织在生产和提供服务的过程中将会使用哪些技术，以及组织的产品和服务具有哪些独特的好处或优势等方面的信息。此外，在使命陈述中还可以包括组织价值观和管理理念等方面的陈述，比如组织的管理哲学等。愿景是对组织未来期望的描述。使命强调的是现在，而愿景强调的则是将来。组织为了实现其使命和愿景必须制定具体目标，目标提供了关于组织如何实现使命和愿景的更加详细的信息。组织自上而下地把目标逐级分解到各个层级上去。这样，组织中的各个部门或业务单元就会制定自己的战略目标，并且它们的战略目标都应当与组织的总体战略计划保持一致。,2.1.2,战略性绩效管理的定义,2,）什么是战略绩效管理,绩效管理是一种企业执行力体系，是实现企业战略目标、培养企业核心竞争力的重要管理手段。战略绩效管理就是以企业战略为出发点，对企业绩效实现过程中各要素的管理，是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理活动、管理思想、管理文化和管理工具。战略绩效管理区别于传统的考核管理：出发点不再是自己的部门或岗位，而是组织的整体目标和利益，关注短期和长远、组织和岗位、内部和外部、结果和过程的平衡协同。,2.1.3,战略管理与绩效管理之间的关系,战略管理和绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，将绩效管理与战略相联系，是近年来企业管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织所有成员按照一定逻辑相关性和绩效要求的导向，努力发挥创造性；而绩效管理是战略执行和实现的有力工具和手段，是具有战略性高度的管理制度体系。因此，战略管理和绩效管理是密切相关的。战略绩效管理系统的主要目的是以战略指导绩效管理，通过绩效管理来实现企业战略，使组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作性的并为大多数人所理解的目标，让绩效管理以战略为导向，真正实现为组织战略管理服务的思想。,2.1.3,战略管理与绩效管理之间的关系,1,）绩效管理是企业价值分配的基础,企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程。价值创造循环包括价值创造、价值评价和价值分配，它们环环相扣，缺一不可。一个企业的核心任务就是全力创造价值，科学评价价值和合理分配价值。要做到科学评价价值，必须采用不同的评价方法和评价要素。在企业中主要采用以下五套评价体系：以素质模型为基础的潜能评价体系；以任职资格标准为基础的职业行为评价体系；以战略目标为导向的绩效评价体系；以企业自检及中期述职报告为基础的绩效改进体系；以绩效循环为基础的管理能力评价体系。通过以上五套评价体系，可以实现企业内部的价值分配。,2.1.3,战略管理与绩效管理之间的关系,2,）绩效管理是企业战略落实的载体,绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定把企业的战略目标层层分解和传递下去。战略管理只有依靠绩效管理的支持才能将战略转化成企业日常的经营目标，战略才能真正落到实处；而绩效管理也不能脱离企业的战略。企业必须将组织战略作为绩效管理的起点，通过绩效考评指标体系将组织战略目标转换成阶段性目标，再将这些目标自上而下层层分解，以便不同部门、不同人员明确各自的任务。只有在战略的指导下的绩效管理才能促使管理者正确地监督、评价与激励员工，才能实现企业短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。,2.1.3,战略管理与绩效管理之间的关系,3,）企业战略促进绩效管理体系改进与完善,绩效管理不仅在企业战略运营中有重要的作用，还使得企业战略得到升华。具体而言，企业战略从以下四个方面促进绩效管理体系的改进与完善：第一，企业战略分解有利于确定企业成功的核心因素，提高企业的核心竞争力；第二，企业战略分解使绩效管理体系不仅成为企业员工的约束机制，同时也使企业战略发挥战略的导向牵引作用；第三，企业战略分解通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使绩效管理体系有效地阐释与传播企业战略，并成为企业战略实施的有效工具；第四，基于战略导向的绩效管理体系设计是对以往以控制为核心的传统绩效考核理念与制度 的创新。,2.1.4,战略性绩效管理的优点,1,）有利于增强员工的工作积极性,战略性绩效管理能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力。员工通过充分参与组织绩效计划、实施绩效考评和绩效反馈沟通，亲身感受和体验战略性绩效管理能够贯彻公开、公平、公正的精神，会消除对管理者的抵触情绪，正确对待考评结果，以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，建立责任感与使命感，从而真正关心组织战略目标。与此同时，战略性绩效管理给员工提供最多和最大的成长机会及回报，从而最大限度地调动员工的工作积极性。,2.1.4,战略性绩效管理的优点,2,）有利于管理者掌握员工情况,战略性绩效管理能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现员工实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和最客观真实的工作业绩反馈，能在最短的时间内精准地度量出各个员工的实际工作状况。战略性绩效管理能够使管理者重视绩效沟通。通过有效的沟通，员工能够向管理者提供真实的信息，管理者能充分掌握下属情况，为进一步开展工作奠定基础。,2.1.4,战略性绩效管理的优点,3,）有利于提高组织绩效,战略性绩效管理能够将员工的工作目标同部门目标、组织目标联系在一起。在战略的基础上建立科学合理的组织目标，再通过层层分解，形成部门的目标和员工的目标，这就保证了员工工作目标与部门和组织目标的一致性，从而也确保了员工的工作目标和组织战略目标的同步达成，最终使组织绩效得到改善。,2.1.5,企业战略绩效管理体系的导入要点,1,）全员参与的重要性,全员参与是正确执行战略性绩效管理的保障。对全员的动员，应注重员工观念上的认同和行为上的转变。在组织的战略和绩效指标的制定过程中，各部门、各层次的人员都要参与进来，这样才能得到员工的理解和支持，从而获得大家的认同，最终有助于组织战略的实施和执行。绩效管理应是企业进行管理和改革中的大事，是企业全体员工的事情，上自总经理，下到基层员工，公司所有的人都应参与进来。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、事业部经理的目标、部门主管的目标是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关；企业整体目标的实现，有赖于各部门目标及员工目标的顺利实现。,2.1.5,企业战略绩效管理体系的导入要点,2,）高层推动的重要性,高层重视是战略绩效管理体系顺利导入的前提。在战略绩效管理体系导入的过程中，高层要充分认识到导入绩效管理体系的重要性，要提供组织保证、人员保证、资金保证，要及时向员工传递一个明确的信息：不管遇到多大的困难，都将坚定地走下去，不会半途而废。,2.1.5,企业战略绩效管理体系的导入要点,【案例,2-1,】,杰克,韦尔奇与,GE,的战略性绩效管理,企业推行战略绩效管理的过程是漫长而复杂的，任务相当艰巨，需要企业管理者特别是,CEO,具有坚毅执着的品格。在这方面，杰克,韦尔奇给所有的,CEO,树立了典范。,GE,的绩效管理之所以能取得辉煌成就，是与前,CEO,杰克,韦尔奇的激情和执着分不开的。在担任,CEO,的,20,年里，韦尔奇始终站在领导绩效管理改进和创新的最前沿，,GE,的很多员工把他视为一个在管理方面花样多变的,“,魔术师,”,。当他把绩效管理的内核动力从开始的领导者与被领导者沟通合作，一步一步地发展成为,“,充分授权,”,的员工自主管理，再后来演变成,“,合力促进,”,运动，越来越充分地激活了绩效管理这台传动机，进而驱动,GE,走向鼎盛与辉煌。,2.1.5,企业战略绩效管理体系的导入要点,3,）明确责任主体,绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他部门或者其他人。人力资源部门并不是绩效管理的主体，作为服务性的职能部门，它在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。事实上，绩效管理的真正责任主体是直线经理，他们在绩效管理中扮演着下属的指导者、考评者、反馈者、辅导者、激励者的角色。他们与下属讨论战略绩效目标、标准，经常进行绩效检查，掌握下属的业绩情况，对下属进行辅导和反馈，评定下属的业绩结果，分析不足及改进的方向等。企业的人力资源部门、财务部门以及专门的绩效管理部门只是参谋部门、推进部门而已，离开了直线经理的理解和支持，绩效管理必然会流于形式。,2.1.5,企业战略绩效管理体系的导入要点,4,）成立绩效管理项目小组,建立和实施战略绩效管理体系是一项专业性非常强的系统工程，必须成立项目小组加以推进。项目小组成员既要精通绩效管理的原理和方法，又要熟悉企业经营管理的特点，具备较强的组织能力和协调能力。为此，必要时应借用“外脑”，即引入外部专家机制，充分利用外部专家的知识、技术和经验，来弥补组织内部绩效管理知识和技能的不足。同时，成立内部推进小组，共同组成绩效管理项目组，形成优势互补的项目团队。外部专家的职能主要包括绩效管理观念的传播、绩效管理技术和方法的传授、绩效管理过程的辅导、绩效管理知识和技能的培训等方面的内容。内部推进小组的职能是负责绩效管理方案的确认、具体实施、组织和资源的保障等。绩效管理项目小组的建立对企业战略绩效管理体系的导入具有重要的推进作用。绩效管理项目团队的协调合作主要是把项目组成员不同的专长结合起来，优势互补，相得益彰。考评者与被考评者加强沟通，协调合作，可以增强组织的凝聚力，起到达成共识、促进发展的作用，从而有助于组织战略绩效管理体系的成功导入。,2.1.5,企业战略绩效管理体系的导入要点,5,）建立学习型组织,彼得,圣吉在第五项修炼一书中指出：“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”学习型组织的建立有助于组织员工各抒己见、共同学习、共享经验和知识、共同进步，对企业导入战略绩效管理体系具有非常重要的作用。组织的愿景和战略的制定，管理者和员工之间的沟通，创新精神的培养，员工之间绩效管理知识、经验和技能的共享和交流等，都只有在学习的基础上才能够达到。因此，企业创建学习型组织会极大地推动组织战略绩效管理体系的导入和实施。,2.1.6,战略绩效管理工具,1,）关键绩效指标法,关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。其优点是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标，缺点是没能提供一套完整的、对操作具有战略指导意义的指标框架体系。,2.1.6,战略绩效管理工具,2,）平衡计分卡法,平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业务指标和学习与成长业绩指标，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统的评价。平衡计分卡包括财务、客户、内部流程与学习与成长四个维度，既包含了财务指标又有非财务指标，财务指标能说明企业已采取的决策所产生的结果，而顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动等非财务指标作为未来财务业绩的推进器，可对财务指标进行补充。平衡计分卡的四个维度以战略为中心相互联系、互相平衡而形成一条因果关系链。,2.1.6,战略绩效管理工具,3,）个人绩效承诺计划,个人绩效承诺计划或业务承诺计划（,PBC,），也叫个人绩效承诺法，最早是由,IBM,开始实践的一种战略绩效管理工具。,PBC,管理是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订,PBC,，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。每个员工都要在年初制订自己的,PBC,，并列举出在来年为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订,PBC,时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即个人的所做所想要符合企业的价值观。然后，这一年中，直线经理会根据个人的工作表现和,PBC,目标达成情况对其做出绩效评估，包括季度评估和年底评估。个人的绩效评估结果也将与其自身的薪酬、晋升、发展紧密关联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升,/,岗位变更、员工培养发展等多方面。,PBC,管理能够起到实现企业战略、加强管理及提升员工发展的目的。,PBC,评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不断循环。,2.2.1,企业文化的本质,1,）什么是企业文化,企业文化是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，影响和调控企业或员工的行为，使其团结一致并实现企业目标。企业文化的核心是企业的价值观，它是企业中占主导地位的管理意识，这种意识通过潜移默化的方式渗透到企业经营管理活动全过程之中，会在企业的经营活动中无形地左右企业的各种活动，它决定着员工行为的取向，关系企业的生死存亡。一个适合企业的正确价值观一经确立并成为全体成员的共识后，将会产生长时间的稳定性，甚至会成为几代人共同尊奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。另外，优秀的企业文化会促进企业的可持续发展，良好的企业文化是企业网罗人才、留住人才的制胜法宝。,2.2.1,企业文化的本质,2,）企业文化的人才培养功能,企业文化的人才培养功能是指对职工实施培训，并为其提供发展的机会。企业文化的人才培养功能，是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。,第一，企业文化的行为约束功能，主要体现为制度文化和企业伦理的作用。一方面，企业规章制度的约束作用非常明显，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企业伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的内在约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展所需的高素质员工。,第二，企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，使其在潜移默化中接受企业共同的价值观念，自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现，从而提升企业人力资源的整体素质。企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益，企业文化一旦形成，就建立起了自身系统的价值和规范标准，对企业中的个体成员就能很好地进行引导。,2.2.1,企业文化的本质,3,）企业文化的人力资源约束功能,人力资源的约束功能是指在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围，它能增强经济、行政手段制约功能。具体表现在以下两个方面：,第一，能使对员工的心理约束和对工作的约束一致，建设一支具有统一的价值观念、首创精神以及一切行动听指挥、遵纪守法的员工队伍，既发挥员工的主体作用，又使每一位员工懂得自己的工作任务、目标、职责，并按照这些要求驾驭管理各种要素，尽职尽责地完成本职工作。,第二，能使自我约束与强制约束结合起来。企业文化的一个重要职能就是启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力，而这种自我管理的意识和能力与规范化的工作纪律、规章制度、管理秩序等相匹配，有助于员工推进实现自己的理想目标。一个企业群体的价值观念一旦成为广大员工的自觉意识和行为，员工们就无须外力的强制，会自觉地按照群体认同的价值观待人处事和从事经营活动。,2.2.1,企业文化的本质,4,）企业文化的管理调控功能,第一，能使企业软件约束和硬件约束结合起来。除企业结构、技术管理属于硬管理外，系统、网络、员工、策略和共同价值观等均属于软管理。只有软管理强化，才能加强硬件管理。如果软管理软弱，硬管理是难以为继的，即便加强硬管理，也难以持久。企业文化属于软管理，企业形象搞好了，结构、技术便能获得保证，进而发挥其应有的功能。,第二，能使事前、事中、事后的约束相结合，三者约束，环环紧扣。在产品质量问题上，事先约束尤为重要，按规定、制度、要求执行，来不得半点马虎和私心杂念，简单、马虎都会造成不良后果。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则，在员工中起着潜移默化的作用，可以自我约束不良行为。即使发生不良后果，纠正起来也比较容易。,2.2.2,企业文化的基本结构,1,）理念文化,企业理念文化，即精神层面的企业文化，是企业在生产经营过程中，长期受一定的社会文化背景、意识形态影响而形成的一种文化观念和精神成果，是企业文化的核心。理念文化制约着企业文化的中间层面、幔层和表层文化，决定其他文化的变化和发展方向。企业的生产经营行为如何，企业制定什么样的规章制度，企业员工表现出什么样的行为，归根到底受制于企业的理念文化。理念文化通常包括企业的核心价值观、愿景、使命、精神等内容。,2.2.2,企业文化的基本结构,（,1,）企业核心价值观,企业的核心价值观是企业长期坚持的基本信仰和价值取向，是统率企业理念和指导企业行为的基本原则。围绕核心价值观，很多企业都会建立一套自己的价值观体系，从各方面决定着组织对内外各种关系和自身行为的思考、判断和决策。随着组织内外环境的变化，组织价值观体系中的许多内容可能需要相应改变，但是只有核心价值观会持久不变，长期、深刻地影响着企业的生存和发展。它强调企业的社会责任感及其在社会生活中