日化行业如何建立战略性的绩效管理系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,20041209,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,20041209,第,*,页,企业绩效管理,基于战略绩效管理系统构建,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第1页,中国企业最大管理,黑洞,绩效管理,中国企业家最大,迷惑,员工没有绩效执行力,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第2页,课程目标,经过本课程学习，要求学员了解绩效管理与企业战略关系，掌握企业绩效管理系统构建要素及关键业绩指标设计程序与方法，知道怎样利用绩效管理推进企业绩效改进，学会负担绩效管理责任，并对员工进行有效绩效沟通与指导，以提升员工绩效执行力。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第3页,第一单元：,企业绩效管理思索起点:战略性人力资源,管理系统,第二单元：企业绩效管理概述,第三单元：,企业总体绩效目标制订与分解技术与方法,（部门与员工绩效目标）,第四单元：,绩效过程管理（管理者责任负担与经营检讨）,第五单元：绩效考评面谈与沟通,第六单元：绩效管理与员工能力建设,课程内容,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第4页,第一单元,企业绩效管理思索起点 战略性人力资源管理系统,知识关键点：,战略、文化、组织与人力资源管理之间关系,基于战略企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系关系,关键概念：,四大支柱、四大机制，六大致系,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第5页,问题提出：,1 企业战略管理能力表达为企业战略性绩效目标实现能力，企业战略需要经过绩效目标层层分解和分担实现传递。,但现实是：,企业战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。,原因在于:,企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。,出路：,怎样构建基于战略绩效管理系统，怎样将战略目标转化为各层级员工绩效责任。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第6页,2 企业绩效目标执行力起源于企业绩效导向文化，即企业全部工作必须都围绕着提升整体绩效展开。只有对企业整体绩效做出贡献，部门工作才有意义；只有和企业整体绩效建立联络，个人工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。,但现实是：,绩效文化往往演化为一个功利文化，单一绩效驱动造成员工追求短期利益、个人利益而忽略长久、整体利益。,原因在于：,员工改进绩效动力来自于单一利益驱使和对处罚惧怕,企业绩效评价标准,与,企业文化理念背离,企业关键价值观缺乏有效传递系统,绩效管理缺乏文化牵引。,出路：,怎样将企业文化融入绩效考评体系之中,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第7页,3 绩效管理是人力资源管理关键，是人力资源管理决议依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）,但现实是：,人力资源管理决议主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。,原因在于：,绩效管理与人力资源其它职能管理脱节，绩效管理系统与其它人力资源职能管理不衔接、不配套。,出路：,怎样在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其它职能管理实现系统衔接。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第8页,以培育与强化关键能力为目标,人力资源管理系统,人力资源愿景与战略,人力资源管理流程与技术,人力资源管理责任与能力,职能结构,组织结构,职位评价,职位设置,.,功效定位与职责界定,实现,组织绩效,追求,员工发展,企业文化,人才适位,激励人才,战略目标,各项管理目 标,使命与追求,成为国际一流电力企业,组织绩效实现,职业生涯发展,关键人才,关键能力,素质模型,关键技能,.,关键人才与素质,一 思索人力资源管理,基本逻辑,战略、文化、组织与人力资源管理之间关系,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第9页,基础保障工作,人员连续培训,与有效培训体系建立,企业人力资源管理体系,责任体系知道/必须做什么,价值体系,境界/整体价值性,基点,位势,企业,战略目标,人,绩效,人,主要是企业人力资源管理必须需求和建立有效关键点，它能够带动80%企业人力资源目标有效处理,绩效责任体系,组成管理关键,能力建设,集成人力资源管理,价值体系,组成凝协力,二、寻找并突破,企业人力资源管理,关键点,关键点,：,价值观与战略目标牵引,绩效责任体系,能力建设,能力体系,有能力做/完成,支点,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第10页,三 绩效管理体系与人力资源体系关系,绩效考评是人力资源管理决议依据,愿景使命,战略,目标体系,绩效监控,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第11页,讨论:,为何构建企业绩效管理系统要以战略作为出发点?,当前企业绩效管理所存在主要问题是什么?感到最迷惑是什么?,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第12页,第二单元 企业绩效管理概述,知识关键点：,绩效含义，绩效考评与绩效管理，绩效管理内容程序，绩效管理作用,关键概念：,绩效，绩效考评，绩效管理，绩效管理程序。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第13页,问题提出,绩效管理是实现组织目标管理过程，而不但仅是一个事后结果评定。,但现实是：,管理者单纯依赖定时、既成绩效评定而忽略了对工作过程控制和督导。这种只重结果不重过程管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验资浅员工。,原因：,绩效、绩效考评与绩效管理概念混同，企业没有构建有效绩效管理系统。,出路：,构建基于战略绩效管理系统。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第14页,问题提出,绩效管理者不但仅是人力资源部门责任，而是全体管理者及员工责任。,但现实是：,管理者将绩效管理作为一个额外负担，不愿意负担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门事情；因为管理者充当警察角色，考评就是挑员工毛病，所以造成管理者与被管理者之间对立与冲突。,出路：,经过绩效管理循环系统，强化管理者绩效责任意识及绩效管理能力。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第15页,一、绩效含义,1 绩效概念,：,绩效普通定义：,绩效（,Performance,），也称为业绩、效绩、成效等，反应是人们从事某一个活动所产生成绩和结果。,不一样企业对于绩效有不一样了解：,“绩效就是利润”,“绩效就是规模”,“绩效就是企业可连续发展能力”,对于个人绩效评价也有不一样说法：,“绩效是个人工作结果”,“绩效是个人工作行为”,“绩效是个人表现出来素质”,到底什么是绩效？,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第16页,结果论、过程论、潜能论之争,1）结果论强调：,“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”,表示绩效结果概念：责任推行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。,问题,绩效结果受很多原因影响，并不一定是由员工行为所产生；,工作执行者执行任务机会也不平等；,过分强调结果，造成追求短期效益；,绩效管理就是对企业全部员工工作结果进行客观评价与管理过程。结果导向，强调结果，关注员工最终业绩，而不论员工素质和行为过程。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第17页,2）行为论强调：,绩效是一个实现目标、采取行动过程,“绩效”=“行为”,“绩效是与一个人在其工作组织或组织单元目标相关一组行为（包含正确做事方式、方法）。”,“绩效能够定义为行为同义词，它是人们实际行为表现并能观察到。,绩效包含在个体控制之下，与目标相关动作，不论这些动作是认知、驱动、精神运动，还是人际间。”,绩效管理关键是使员工掌握正确做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中行为必须符合这种标准或者规范，经过员工行为与企业行为比较和评定，推断出员工工作绩效。,基本假设：行为最终必定造成结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工行为标准或规范，还能够赋予企业文化诉求。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第18页,考评方法,优点,缺点,重视结果,含有鼓舞性和奖励性,在未形成结果之前难以发觉,不正当行为,当出现责任人不能控制外,界原因时，评价失效,无法取得个人活动信息，不,能进行指导和帮助,轻易造成短期效益,重视行为/过程,能取得个人有效信息,有利于进行指导和帮助,管理难度增大,成功创新者难以容身,过分地强调工作方法和步骤而忽略实际工作结果,考评结果和行为比较,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第19页,实际收益&预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价范围,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性工作,绩效管理关键是寻找产生高绩效人才,3）潜能论：,“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第20页,绩效考评导向,原理上，绩效界定三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results）,（2）“行为说”绩效是行为（behavior）,（3）“能力说”强调员工潜能与绩效关系(competence),能力指标,行为指标,结果指标,工作知识,身体力量,眼手协调能力,证书、商业知识,成就欲,社会需要,可靠性,忠诚,创造性,领导能力,服从指令,汇报难题,维护设备,工作统计,恪守规则,按时出勤,销售额,生产水平,生产质量,浪费,事故,设备修理,服务客户数量,客户满意程度,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第21页,结果导向,Results-oriented appraisal,技能导向,Competency-based appraisal,如管理能力主要维度,战略意识,工作驱动力,人际能力与影响力,说服能力,领导能力,团体精神与追随意识,分析能力,追求改进,个人原因,绩效考评导向,采取目标管理方式,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第22页,结果导向,Results-oriented appraisal,技能导向,Competency-based appraisal,绩效考评导向,适合用于：,企业中已经相当成熟产业；,对结果很轻易测量人员：如销售人员,适合用于：,企业中新兴产业，业绩不轻易衡量,岗位任职资格对专业技能有相当要求：如研发人员,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第23页,结果导向行为导向,结果目标(What),行为目标(How),绩效,绩效考评导向,结果目标,增加市场拥有率,对应行为目标(,Competency),客户服务,超前创新,主动主动,灵活机动,团体合作,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第24页,4）全方面绩效观点,绩效是由人潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用过程；,绩效三个“什么”,优异绩效,潜能（能做什么）行为素质（怎样做）+结果（做到什么）,优异绩效怎样产生,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第25页,2 绩效“三纵三横”层次,组织整体绩效,部门与团体绩效,个体绩效,素质,行为,绩效,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第26页,（知识，技能&才能）,（团体知识，技能&才能）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团体合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团体素质,组织关键素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团体绩效,组织绩效,个人、团体、组织绩效联动关系,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第27页,1 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作相关特征、行为和结果，考查员工实际绩效。,绩效管理是以这种绩效考评制度为基础人力资源管理子系统，它是表现为一个有序复杂管理活动过程。,二 绩效考评与绩效管理含义,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第28页,2 以结果为导向绩效管理概念,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么,（目标和计划）,，然后找到衡量工作做得好坏指标与标准进行监测,（,构建指标与标准体系并进行监测）,，经过管理者与被管理者互动沟通，将目标责任层层传递,（辅导、沟通）,，发觉做得好,（绩效考评）,，进行奖励,（激励机制）,，使其继续保持，或者做得更加好，能够完成更高目标。更为主要是，发觉不好地方,（经营检讨）,，经过分析找到问题所在，进行更正,（绩效改进）,，使得工作做得更加好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来管理体系，就是绩效管理体系,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第29页,绩效管理关键点,目标与计划确定,：依据组织战略目标要求，制订目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好标准。,（,考评表）,辅导与沟通：,管理者与员工双方就目标及怎样实现目标而达成共识，并帮助员工成功达成目标管理方法。绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程是由员工和他直接主管之间达成协议来确保完成。,（,绩效承诺与沟通书）,绩效评定（,或称,绩效考评,）：依据事先指标约定，对大家工作做一个客观评判。,（,绩效打分、定级）,经营检讨,：一起去分析问题原因，制订工作改进办法。,（,经营检讨会）,激励和其它人力资源管理伎俩应用,：依据绩效考评结果进行正向或者负向激励，在内部形成一个公平气氛和环境，从而凝聚员工。,（,薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第30页,评价开发,沟,通,行,动,不停创造高绩效,奖,惩,激,励,绩效管理循环系统,目标计划,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第31页,相关绩效管理需要强调三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部专利）,涵盖管理全部职能：计划、组织、领导、协调、控制。,绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程是由员工和他直接主管之间达成协议来确保完成。,绩效管理不但强调工作结果，而且重视达成目标过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不但强调达成绩效结果，更经过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果过程。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第32页,三、绩效管理流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,辅导,检验,酬劳,目标,辅导,检验,改进,程序模型A,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第33页,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考评及反馈阶段,明确绩效考评目标，,即绩效目标+衡量标准,设置监控点、信息搜集,及反馈渠道,考评者与被考评者共同对照考评目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理三阶段,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第34页,程序模型B 麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤,工,作,输,出,岗位职责说明,关键业绩指标（KPI）,能力指标,挑战性目标,可行性分析,业绩协议,工作计划,评定最终汇报,薪酬结构,薪酬水平,1,.建立业绩指标,2,.设定业绩目标,3,.进行业绩审核,4,.确定业绩评定并与薪酬挂钩,明确远大理想和价值驱动原因,制订岗位职责说明,建立设计标准,起草颁布并逐层落实衡量标准,明确远大理想,评定差距和可行性,设定目标并签署业绩协议,对工作计划取得共识,进行透明评定与评级,将激励与业绩相挂钩,确定激励/薪酬水平,召开反馈会议,业绩汇报,工作计划,准备业绩汇报,每季度审核业绩，讨论差距处理方法,制订修改工作计划,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第35页,5 为何建立和推广绩效管理体系？,传递压力、聚焦集团目标。,经过绩效管理系统，使企业战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标实现和企业可连续发展作贡献。,强化责任、塑造职业行为。,经过连续绩效管理循环，使企业每个员工，尤其是各级领导能够自觉有效地负担起各自责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。,科学决议、提供公正待遇。,即科学、公正地评价员工绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决议提供依据，激发员工士气。,改进绩效，促进员工发展。,经过员工绩效评价和沟通反馈，为员工绩效改进、培训计划制订提供参考，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属责任，不停提升员工价值。,最为根本目标在于,不停提升组织绩效,。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第36页,6 绩效管理责任负担,绩效管理不但仅是人力资源部门事情，更主要是企业各级部门、各级管理者及全体员工责任。（,组织绩效管理第一责任人是CEO及各级主管,）,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第37页,管理者为何需要绩效管理,组织目标牵引与传递。,组织目标分解与责任负担。,沟通与授权：传达对员工工作期望，各项工作衡量标准以及工作权责。,了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工情况。,有效监控，及时发觉问题并纠正绩效偏差。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第38页,1）明确自己绩效责任与目标（做什么、为何做、结果是什么）,2）参加目标、计划制订（组织要求、目标必须达成理由）,3）寻求上司支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）,4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、怎样改进偏离）,5）获取解释机会（消除误解、解释原因）,员工为何需要绩效管理,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第39页,不知为何干/怎样干/干什么,五流,管理者,自己干/下属无事干,四流,管理者,自己干/下属跟着干,三流,管理者,自己不干/下属干,二流,管理者,自己不干/下属玩命干,一流,五种级别管理者,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第40页,超一流企业卖什么,三流企业卖力气,二流企业卖产品,一流企业卖技术,超一流企业卖标准,超一流管理者做什么,三流管理者自己做事,二流管理者带人做事,一流管理者让人做事,超一流管理者让人思索,超一流管理什么,三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第41页,绩效管理中角色,绩效管理实施,（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考评指标建立,（细化到每个职位）,HR及管理者,共同责任,考评制度细化,（依据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统设计者和组织实施者,绩效管理宣传和培训者,人力资源部,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第42页,绩效管理是企业各层管理者共同责任,主管责任,主管能力,行,为,确保员工有任务去做。,按要求标准去做。,在要求时间内完成。,使工作趋于熟练化。,分析任务要求和员工能力。,分析个人能力是否抵达工作要求。,向员工说明任务要求，必要时传授详细知识和技能。,检验工作过程，给予支持，评价最终结果。,结,果,确保当前绩效令人满意。,分析绩效下降原因。,激发员工提升本身技能和水平动机。,为员工学习和发展创造更多机会。,明确要求你所期望员工应抵达绩效水平。,诊疗员工在绩效上出现问题原因。,经过提供正确支持与适度挑战，使员工得到学习。,和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第43页,绩效管理是企业各层管理者共同责任（续）,主管责任,主管能力,职,业,挖掘员工个人职业发展潜力。,对员工在职业生涯抉择提出提议。,帮助员工做出最适当选择。,支持员工抵达预期目标。,了解员工内在需求和动机。,现实地评价其职业发展愿望与本身能力是否相当。,在本组织内和辽阔就业市场中，为他们职业生涯发展设计最正确路径和制订实现谋略。,生,涯,搞清楚问题实质及其对员工个人和组织绩效影响。,协调员工个人与组织利益。,策划怎样帮助员工抵达预期生活目标方案。,在适当时候，用感情表示方式，表明自己对员工支持。,倾听和了解员工需求。,搞清楚你所能提供帮助边界。,让员工思索他们所面临问题。,帮助员工找出他们自己认为自理这些问题最正确方法。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第44页,人力资源部门管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向相关部门提议推广。,在本部门认真落实执行企业绩效管理制度，以起到示范作用。,宣传企业员工绩效管理制度，说明落实该项制度主要意义、目标、方法与要求。,督促、检验、帮助本企业各部门落实现有绩效管理制度，培训实施绩效管理人员。,搜集反馈信息，包含存在问题、难点、批评与提议，统计和积累相关资料，提出改进方案和办法。,依据绩效管理结果，制订对应人力资源开发计划，并提出对应人力资源管理决议。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第45页,第三单元 关键绩效指标体系设计,知识关键点：,绩效指标设计基本思绪、程序与方法,关键概念：,关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第46页,问题提出,1、,企业管理工作和其它各项工作做好坏需要找到衡量标准，衡量标准是绩效管理基础,2、绩效考评指标设计要抓关键，要反应企业不一样时期战略重点与管理改进关键点。,但现实是：,许多企业绩效考评指标与标准不能反应企业战略需求与管理更正诉求，绩效考评指标标准设计不客观、不科学、难以衡量。,出路：,利用科学程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准,但现实是：,企业考评指标过于庞杂，抓不住重点，考评指标与标准过于理想化，员工难以到达。,组织、部门与个人绩效脱节,出路：,建立以KPI指标为关键绩效体系,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第47页,（续）,3、,企业KPI指标体系既要全方面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长久业绩,但现实是：,许多企业绩效考评指标过分倚重财务指标，而忽略了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长久利益，陷入单一业绩导向。,出路：,综合平衡计分卡利用,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第48页,什么是KPI？,KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果关键绩效指标，是宏观战略决议执行效果监测指针。它由企业宏观战略目标决议经过层层分解产生，表现为一组可操作性战术指标。,其目标是建立一个机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不停增强企业关键竞争力和连续取得高效益机制。这么，是绩效考评体系不但仅是与员工约束与激励伎俩，更成为战略实施工具。,一、KPI指标体系设计思绪与方法,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第49页,KPI指标库与KPI指标体系区分,企业在经营过程中，伴随市场环境和企业内部情况改变，经营者、管理者在不一样时期会设定不一样战略目标，管理者在不一样时期关重视点也是会有所区分，这种改变必须经过绩效指标改变和调整来引导员工将注意力集中于企业当期经营重点。,我们将企业在不一样时期关注KPI指标称为战略导向KPI指标体系，而将企业全部不一样时期KPI指标体系集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放KPI指标库，经过不停完善和积累，形成企业资源库，依据战略调整从指标库直接选取适当KPI指标进行考评和评价。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第50页,战略导向KPI指标体系与普通绩效考评体系区分,战略导向KPI指标体系,普通绩效考评体系,假设前提,假定人们会采取一切必要行动努力抵达事先确定目标。,假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制订与实施战略与普通员工无关。,考评目标,以战略为中心，指标体系设计与利用都是为战略服务。,以控制为中心，指标体系设计与利用起源于控制意图，也是为更有效地控制个人行为服务。,指标产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。,通常是自下而上依据个人以往绩效与目标产生。,指标起源,起源于组织战略目标与竞争需要。,起源于特定程序，即对过去行为与绩效修正。,指标组成及作用,经过财务与非财务指标相结合，表示关注短期效益，兼顾长久发展标准；指标本身不但传达了结果（“what”），也传递了产生结果过程（“how”）。,以财务指标为主，非财务指标为辅，重视对过去绩效评价（“what”），且指导绩效改进出发点是过去绩效存在问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。,收入分配体系,与战略关系,与KPI指标值、权重相搭配，有利于推进组织战略实施。,与组织战略相关程度不高，但与个人绩效好坏亲密相关。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第51页,2、KPI指标与标准三种起源,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键原因（CSF）,财务KPI和非财务KPI,指标与行为模块对接,指标体系结构,指标库,KPI指标体系,业务流程梳理,新开发指标,（1）基于战略与成功关键标准起源,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第52页,股东价值创造,销售利润率,订货规模,已用资本收益率,经济利润,资本周转率,销售收入目标,已售出商品成本/收入,研发成本/销售收入,存货周转率,生产能力利用率,现金周转率,销售收入应收帐款,次品率,保养成本,间接/直接劳动力,应收帐款支付周期,用户集中度,用户连锁率,单位商品送货成本,新产品开发周期,用户投诉,应收帐款回收周期,首席执行管,企业/事业部,各职能部门,部门和团体,（2）关键业绩指标起源于价值创造评定标准,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第53页,价值链业务流程,价值链上下节点间关系,价值链经济效益,价值链创新与学习能力,关键点：,要能反应整个价值链运行情况，而不但仅反应单个节点（或部门）运行情况。,应重视对价值链业务流程动态评价，而不但仅是对静态经营结果考评衡量,要能反应价值链各节点（部门）之间关系，重视相互间利益相关性,企,业,发,展,远,景,和,战,略,(3)关键业绩指标起源于价值链流程指标,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第54页,3、成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第55页,1、成功关键法含义,关键成功关键点分析，寻找一个企业成功关键关键点是什么，并对企业成功关键关键点进行重点监控。经过寻找企业成功关键，层层分解从而选择考评KPI指标。,经过分析企业取得成功或取得市场领先地位关键原因是什么，由此提炼出造成成功关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考评与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第56页,2、成功关键分析法选择KPI步骤,三步骤确定KPI:,鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业KPI维度，明晰取得优异业绩所必需条件和要实现目标,深入分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一个“描述性”工作要求，是对维度目标细化,确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反应其特征指标，但依据KPI考评方法要求和便于考评人员实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第57页,4、综合平衡记分卡,综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出，依据Gartner Group调查资料显示，到当前为止，在财富杂志公布世界前1000位企业中，有40%企业采取了综合平衡记分卡，88%企业提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案设计和实施是有帮助，当前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接收而且逐步开始实施。,之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法经过财务与非财务考评伎俩之间相互补充，不但使绩效考评地位上升到组织战略层面，使之成为组织战略实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标前馈指导和后馈控制之间、组织短期增加与长久增加之间、组织各个利益相关者之间寻求“平衡”基础上完成绩效管理与战略实施过程。,平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工企业绩效广度与总额。,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第58页,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象,展现给客户？,我们经营效率,怎样？,内部流程角度,学习与发展角度,我们员工感觉,怎样,？,远景与战略,综合平衡记分卡关键思想,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第59页,怎样设计-财务指标,依循从上至下次序，从最上层财务构面-成长、效率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新营收起源,增加用户价值,改进成本结构,提升,资产,财务构面,新营收起源,提升现有用户赢利率,降低单位成本,现有资产,增加投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐目标，企业应选择一个最主要目标作为其长久成功象征，普通可选择指标为：,投资回报率（ROI）,资本利用回报率（ROCE）,附加经济价值（EVA）,各种类型折现现金流量（DCF）,成长策略,从新市场、产品和用户开创新营收起源,提升现有客户赢利水平,效率提升策略,降低运作成本,提升资产利用效率,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第60页,怎样设计用户指标,依据企业提供给用户价值定位和目标用户设计构面,设计客户构面,不一样价值定位决定了不一样差异化原因，从而决定用户构面关键性绩效领域。,企业确定了其价值定位同时，也确定了企业目标客户。企业应以目标客户为焦点来考评绩效,产品/服务特征,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特征,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特征,关系,形象,时间,性能,品牌,成本事先,用户至上,产品领先,竞争差异化原因,基本要求,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第61页,怎样设计内部运行指标,企业内部流程面关键绩效领域设计必须与企业所确定价值定位保持一致,采取“产品领先”战略企业必须具备领先创新流程，才能开创含有最正确功效新产品，而且快速地使该产品上市。,采取“用户至上”战略企业必须含有优异用户管理流程。,采取“成本事先”战略企业则强调作业流程成本、品质和周期时间、卓越供给商关系，以及供给商及配送流程速度和效率,创新流程,用户管理流程,创造,产品发展,产品上市速度,作业流程,发展处理方案,用户服务,用户关系管理,咨询服务,供给链管理,高效率运作:成本、品质、周期,产能管理,策略,产品,领先,用户,至上,成本,领先,策略性实务作业,符合基本要求,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第62页,怎样设计学习和成长指标,企业为了创造最正确绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面无形资产之开发和利用。学习和成长构面普通包含三个主要项目。,战略性能力,战略性科技,行动气候,技能,知识分享,基础架构,应用系统,策略认知,整合,意愿,激励,员工士气（满意度）,员工提案提议制度（授权）,关键职位平均在职时间,与记分卡目标整合率,对战略了解率,战略所需资讯科技完备率,战略技能完备率,最正确业务分享,学习与成长构面,战略性能力：工作团体为达成企业战略所须具备战略性技能和知识,战略性科技：为实现战略所必要资讯系统、资料数据库、工具和网络,行动气候：在战略前提下所必须企业文化转变、以激励、授权及整合工作团体,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第63页,第三单元,企业总体绩效目标制订与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）,知识关键点：,怎样制订企业总体绩效目标以及怎样把企业目标分解为部门目标和员工目标,关键概念：,绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标,员工绩效目标，目标分解，,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第64页,一、目标体系框架及内容,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第65页,员 工,KPI指标和行为指标,分解,目标体系框架图,分解,KPI指标和行为指标,改进,部 门,KPI指标和管理要项,分解,分解,KPI指标和管理要项,改进,KPI指标和行为指标,分解,改进,KPI指标和管理要项,分解,改进,X年,战略规划,公 司,KPI指标和管理要项,X+2年,战略规划,改进,KPI指标和管理要项,X+1年,战略规划,改进,KPI指标和管理要项,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第66页,经营计划和绩效目标,企业绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规KPI指标,改进KPI指标,企业战略分解,业务流程分析,经营检讨,分解,分解,管理要项是反应各企业和部门内部管理情况指标。是对关键绩效指标补充。管理要项设置应针对那些对实现企业目标有主要作用，又难以用KPI衡量关键管理领域和活动，而非全部领域和活动。管理要项由企业或部门上级绩效管理部门和归口职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评改进KPI指标亲密相关一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标情况服务。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关行为模块有哪些，并从中找出有问题行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进KPI指标,绩效指标,企业绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,目标体系内容,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第67页,KPI分解,各主要业绩指标目标设定后关键在于将指标/目标层层分解,企业整体期望,关键业绩指标=XX,关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX,关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX,关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX,关键管理指标=XX,企业总经理,业务部门副总,业务分部责任人,业务小组责任人,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第68页,分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人：,营销中心,总经理,提出业绩指,标要求*,依据,上级目标,市场分析,历史业绩,年度预算,质询和汇总,业绩协议,经过对关键,假设讨论，,达成一致,双方签署业绩协议,利益是一致,发约人希望明确受,约人职责,受约人希望其业绩,和薪酬有明确考,核标准,最终指标普通是需,要一定努力才能帮到,：“拔高指标”,受约人：,大客户部,主任,提出到达业,绩指标预,测*,依据,市场分析,历史业绩,本身能力,年度预算,1209,日化行业如何建立战略性的绩效管理系统,第69页,经过上下坦诚谈判，最终确定各层面目标,会议输入,企业整体目标,期望,在关键业绩指标,上建立各层面,初步确定目标,各部门经营计,划初稿,各部门主要业绩,历史表现,会议目标：确定分企业、各部门目标设定,参加者：分企业总经理、计划财务部主任、人力,资源部主任、各业务部门责任人,时间：12月，历时约6小时,详细内容：每个部门汇报提议目标，并强调与总,经理原先设定期望不一样，着得分析,差距原因,总经理质询各汇报者，对提议目标以,及资源（资本与人力）进行挑战,其它与会者提出质询,各部门责任人基于可行性分析，逐一回,答质询,如有必要进行相关服务水平协议（SLA）,讨论，调整目标设定以及资源分配,如有问题，提出并同意详细处理方案,最终确定各层面目标,会议输出,确认