公司业务监控和经营例会系统设计.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,天一创投,天一创投经营例会系统,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,天一创投,天一创投经营例会系统,此汇报仅供,华彩,内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制,天一创投经营例会系统,华彩咨询机构,八月,第1页,序言,母企业怎样创造价值？,经过母企业战略与年度经营计划制订来发挥子企业之间协同效应，以及经过经营例会制度来对经营计划实施和调整来做一个过程跟踪。,而且，母企业企业战略、年度经营计划，子企业年度经营计划制订是一个母子企业互动过程,子企业季度经营计划、月度经营计划制订和调整也是一个母子企业互动过程,这种互动是实现母子企业,母合效应,主要一环。,第2页,业务管理系统全景图,工作内容,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,战略计划制订,年度计划制订,年度计划审批,制订月度滚动计划,年度计划调整,计划实施监控,偏差分析及调整计划制订,第3页,计划,层级,年度,季度,月度,周度,日度,企业（集团与子企业）级,部门级,员工级,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,集团业务管理系统三级计划体系运作,第4页,业务管理系统将在集团总部和子企业两个层面展开，包含年度计划制订以及业务计划细化、调整与实施控制两个部分,年度业务计划制订,业务计划细化、调整及实施控制,企业,总部,各子,企业,企业战略框架,年度业务计划汇总,审核和调整,偏差分析以及调整办法确定并审批,各子企业业务范围，经营方针以及合理战略目标,各子企业年度业务计划制订,年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划调整,月度计划实施并按月编制控制汇报,1),含企业高层领导及总部职能部门,2),需取得企业总部同意,第5页,在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略框架制订、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能,集团总部主要职能,集团整体战略目标以及各子企业战略目标,集团及各子企业业务范围,各子企业在集团内定位以及经营方针,各子企业之间联络与协调,各子企业业务范围及经营方针,各子企业战略目标及年度目标,各子企业年度计划审批,年度计划汇总,季度性计划调整审批,月度监控汇报搜集并进行偏差分析,战略框架制订,目标下达,计划审批与汇总,实施监控,与各子企业一起进行调整办法制订并审批,第6页,而各子企业主要负责计划制订、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能,各子企业主要职能,年度业务计划制订,年度业务计划分解至月度滚动计划,提出季度性计划调整提议,月度滚动计划实施,月初提交上个月监控汇报,与集团总部一起进行监控汇报偏差分析并制订调整办法,计划制订,计划细化与调整,计划实施,偏差分析,第7页,集团整体战略框架制订应该先于各子企业业务计划，而且是业务计划制订前提和基础,集团当前业务范围是什么？未来五年希望业务范围是什么？五年内要培育新业务是什么？,各子企业业务范围发展,空间,？,集团希望未来五年后其业务组合及其结构百分比是怎样？,集团重点发展哪些子企业？维持哪些子公,司？剥离哪些子企业？,集团对各子企业期望是什么？是利润要求还是成长要求？,各子企业未来五年合理战略目标是什么？,集团业务范围以及各子企业业务范围,各子企业定位以及资源配置重点,各子企业经营方针以及战略目标,各子企业之间联络与协调,明确集团企业愿景以及整体战略目标,未来五年集团企业应该是什么样子？其规模、形象是怎样？,集团未来五年战略目标是什么？,集团整体战略框架基本内容,各子企业之间是否存在业务联,系？怎样经过集团企业政策来,协调业务联络，同时又不丢失,各子企业灵活性和竞争力,？,哪些辅助职能能够在各子企业之间进行共享,？,第8页,年度业务计划制订能够分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、详细业务计划以及业务计划审核,集团高层领导,战略框架,及内外部分析,基本策略,详细业务计划,业务计划审核,审批,企业战略框架,内外部环境分析,审批,审议,1),制订业务计划、生产经营预算及财务预测,基本策略制订,审议,1),战略投资中心主要负责业务计划,审议,，财务中心主要负责生产经营预算及财务预测,审议,子企业,综合运行中心,战略投资中心,财务中心,第9页,集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不停适应内外部经营环境动态改变,季度计划执行效果分析,年度计划,内外部环境改变,季度性计划调整,对业务计划调整,对年度目标调整,对预算调整,产品计划与新品计划,市场计划,销售计划,生产计划,采购计划,第10页,季度性计划调整依据必须充分,年度目标调整,业务计划调整,预算调整,市场总量偏离预测达,10%,以上,市场结构发生重大改变,既定目标超出企业资源承受能力范围,竞争结构发生重大改变,原材料供给发生重大改变,企业内部运作出现重大失误,现有计划内容存在不合理或不完善地方,竞争对手策略调整,市场结构出现预期外改变,原料供给出现预期外波动,行业技术产生预期外变革,销售渠道产生预期外改变,计划执行失误,现有管理、销售预算过紧或过宽,销售形势出现滑坡或有重大突破,竞争形势改变,原材料价格出现预期外波动,通货膨胀或汇率改变超出预期水平,第11页,季度计划调整流程,财务管理中心,战略投资中心,计划调整提议,与依据审计,调整方案,成文与论证,调整方案审批,联合论证,联合审议,调整方案细化,提出方案调整提议与依据,审批,1),战略投资中心主要审议,/,论证年度目标及业务计划内容调整，而财务中心主要审议,/,论证预算调整,季度计划调整必须经过集团总部论证与审批,综合运行中心,集团高层领导,各子企业,第12页,为确保集团年度整体计划实现，月度滚动计划调整幅度应小于,10%,要求,当月计划,100%,实现,第二月计划到时允许有,10%,调整,第三月计划仅做参考，但到时调整应低于,30%,月度滚动计划调整范围,计划,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,100%,实现,10%,调整,10%,调整,10%,调整,10%,调整,10%,调整,10%,调整,10%,调整,10%,调整,10%,调整,10%,调整,第13页,集团高层领导,月度监控,偏差分析,审议,对策确定,与执行,编制并提交月度监控汇报,联合对策确定,偏差分析,经营会议审议,联合对策确定,对策执行,下达,对于业务计划执行效果将按月进行监控,月度监控流程,财务中心,子企业,战略投资部门,综合运行中心,第14页,周期性研讨并修订战略规划是必须工作,目标,设置指导性目标,/,战略是集团依据长久战略规划和年度经营情况、考虑战略新问题而重新修订企业发展战略过程，在此基础上设置经营目标,针对市场、行业、宏观经济改变，进行周期性研讨，以确定对策，指导下一阶段工作，是制订业务计划之前最主要工作之一,周期性研讨工作有利于业务计划各相关小组组员培养、交流,第15页,集团六个月度应举行战略议题分析会并提出对策,集团战略议题汇报,宏观相关政策、法律变动,新行业或产品市场机会,主要合作搭档、主要竞争对手、客户战略改变,主要财务指标（要素）情况（如销量、利润、流动资金等）,附件：经营分析汇报,责任人：战略投资部门,完成时间：,7,月底,提交对象：集团总裁,抄送对象：集团各职能部门责任人、各子企业总经理、财务责任人,集团战略问题研讨会,时间：,7,月底,召集人：集团总裁,参加人：集团企业跨部门工作小组组员,会议决议,：,确定战略新问题,处理方案,深入调查方案（并落实处理问题时间、程序）,第16页,年底集团进行战略研讨会，研讨战略修订意见,集团战略修订意见,战略方向调整,投资重点调整,新产品,/,市场进入或退出提议,战略目标,/,财务指标调整,责任人：战略投资部门、财务部门,完成时间：月中旬,提交对象：总裁,集团战略研讨会,时间：,1,月底,召集人：集团总裁,参加人：集团各职能中心总监及子企业责任人,会议决议：,年度战略目标,战略方向调整意见,投资重点,决议提交：董事会,第17页,集团同意下达战略规划修订版，以及下年度初定业务目标,集团五年规划,XX,年修订版,战略目标,财务目标,资源需求,责任人：战略投资部门,完成时间：月底,提交对象：集团总裁、董事会,集团,XX,年初定目标,集团、子企业,财务目标,销售额,利润率,现金流量,投资回报率,市场发展目标,市场拥有率,资质,责任人：总裁,完成时间：月底,提交对象：董事会,第18页,第19页,集团“业务管理系统”,10,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,战略规划,集团战略投资部门搜集、汇总、整理内外部资料,内外部环境资源分析,本年度战略规划回顾,战略投资部门确定下五年战略框架调整方案,经营,/,预算计划（管理）,据上三个月度计划执行情况，结合年度经营,/,预算计划对经营,/,预算计划进行调整（幅度控制在,20%,内）,据上月计划执行情况，制订本以下月度滚动计划（幅度在,10%,内）,集团、子企业搜集、汇总、整理资料，内外部环境分析,为年度经营,/,预算计划做准备,主要活动,绩效管理,制作季度绩效报表,依据月,/,季绩效报表对比绩效合约进行评定、评级,开展能力、潜力评定,差异化分析，并对差异过大现象进行干预,与薪酬、培训等挂钩,关键业绩指标目标值、权重调整,确定下一季度工作重点,第20页,集团“业务管理系统”,11,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,战略规划,集团决议层对战略框架研讨、审批,战略投资部门对战略框架细化，确定下五年战略规划,经营,/,预算计划（管理）,据上月计划执行情况，制订本月度滚动计划（幅度在,10%,内）,下达下一年度经营,/,预算计划编制要求并汇总,子企业报送下一年度经营,/,预算计划,主要活动,绩效管理,制作月度绩效报表,月度绩效跟踪、辅导、差异分析,集团据本年度集团、子企业目标执行情况，确定从上到下各级关键驱动原因，据此召开各管理层研讨会，修改关键业绩指标体系,第21页,集团“业务管理系统”,12,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,战略规划,集团决议层对下五年战略规划进行审批,向集团内宣导战略规划，达成共识,经营,/,预算计划（管理）,集团总部质询、谈判、修订、审批各级下一年度经营,/,预算计划,据本月计划执行情况，制订下月度滚动计划（幅度在,10%,内）,主要活动,绩效管理,集团综合各级关键绩效指标体系，设计新年度绩效合约,召开绩效合约设定会，讨论指标权重和目标值，达成共识,签署各级绩效合约,制作月度绩效报表,月度绩效跟踪、辅导、差异分析,第22页,集团“业务管理系统”,1,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,战略规划,宣导,专题议题调研,经营,/,预算计划（管理）,上一年度经营与财务数据、资料搜集分析,执行本月经营,/,预算计划,主要活动,绩效管理,集团各级制作年度绩效报表,召开年度绩效评定会，依据年度实际业绩，对比绩效合约进行评定、评级,开展能力、潜力评定,与年度绩效奖金、培训挂钩,确定下一季度工作重点,第23页,集团“业务管理系统”,2,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,经营,/,预算计划（管理）,制作完整上一年度经营与财务汇报,据本月计划执行情况，制订下月度滚动计划（幅度在,10%,内）,主要活动,绩效管理,制作月度绩效报表,月度绩效跟踪、辅导、差异分析,战略规划,宣导,专题议题调研,第24页,集团“业务管理系统”,3,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,经营,/,预算计划（管理）,据本月计划执行情况，制订下月度滚动计划（幅度在,10%,内）,主要活动,绩效管理,制作月度绩效报表,月度绩效跟踪、辅导、差异分析,战略规划,宣导,专题议题调研,第25页,集团“业务管理系统”,4,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,经营,/,预算计划（管理）,据上三个月度计划执行情况，结合年度经营,/,预算计划对经营,/,预算计划进行调整（幅度控制在,20%,内）,据本月计划执行情况，制订下月度滚动计划（幅度在,10%,内）,主要活动,绩效管理,制作季度绩效报表,依据月,/,季绩效报表对比绩效合约进行评定、评级,开展能力、潜力评定,差异化分析，并对差异过大现象进行干预,关键业绩指标目标值、权重调整,与薪酬、培训挂钩,确定下一季度工作重点,战略规划,宣导,专题议题调研,第26页,集团“业务管理系统”,5,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,经营,/,预算计划（管理）,据本月计划执行情况，制订下月度滚动计划（幅度在,10%,内）,主要活动,绩效管理,制作月度绩效报表,月度绩效跟踪、辅导、差异分析,战略规划,宣导,专题议题调研,第27页,集团“业务管理系统”,6,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,经营,/,预算计划（管理）,据本月计划执行情况，制订下月度滚动计划（幅度在,10%,内）,主要活动,绩效管理,制作月度绩效报表,月度绩效跟踪、辅导、差异分析,战略规划,宣导,专题议题调研,第28页,集团“业务管理系统”,7,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,战略规划,内外部环境资源分析,六个月度战略执行、经营,/,预算计划执行情况回顾、总结,战略规划方案调整,经营,/,预算计划（管理）,据上六个月计划执行情况，对计划进行调整（幅度控制在,20%,内）,据本月计划执行情况，制订下月度滚动计划（幅度在,10%,内）,集团、子企业搜集、汇总、整理六个月度经营管理资料,主要活动,绩效管理,制作季度绩效报表,依据月,/,季绩效报表对比绩效合约进行评定、评级,开展能力、潜力评定,差异化分析，并对差异过大现象进行干预,关键业绩指标目标值、权重调整,与薪酬、培训挂钩,确定下一季度工作重点,第29页,集团“业务管理系统”,8,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,经营,/,预算计划（管理）,据本月计划执行情况，制订下月度滚动计划（幅度在,10%,内）,主要活动,绩效管理,制作月度绩效报表,月度绩效跟踪、辅导、差异分析,战略规划,宣导,专题议题调研,第30页,集团“业务管理系统”,9,月份主要工作,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,经营,/,预算计划（管理）,据本月计划执行情况，制订下月度滚动计划（幅度在,10%,内）,主要活动,绩效管理,制作月度绩效报表,月度绩效跟踪、辅导、差异分析,战略规划,宣导,专题议题调研,第31页,集团“业务管理系统”运行节奏,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,集团“业务管理系统”,战略规划,经营,/,预算计划,绩效管理,发展战略每年分析、总结、修订一次（战略规划期内），六个月调整滚动一次,经营,/,预算计划每年分析、总结、制订一次，每季调整滚动一次,月度计划每个月分析、制订、调整滚动一次,绩效管理指标体系、权重和目标每年分析、总结、修订滚动一次，每季评定、调整滚动一次（高层以上）；季月评定一次（中层及以下）,制度管理每年梳理、修订滚动一次，新制度运行进行修订一次,各部门制订各自月度计划、周度计划，定时会议评定,运行节奏,第32页,经营管理例会规划,总裁办公会,会议目标：,为集团最高级别日常管理例会，意在对集团经营管理活动中主要议题进行研究，揭示经营管理中出现问题并责成处理，通报各高中层领导组员在过去一月中作出主要决议,参加人员：,总裁、副总裁、总部职能中心总监及相关人员，包括到下属企业责任人列席会议,例会时间：,每个月上旬，,2,小时,(,能够与投资决议、经营计划与预算调整、人事任免等专题会议同时举行，时间可适当延长,),会议议程：,总裁宣告此次办公会议程及主题,咨询并决定与会人员需暂时增加主要议题,检验上次办公会遗留事项执行情况,相关人员通报过去一月内重大决议,总裁主持对此次会议主题进行讨论,总裁对讨论结果进行总结，作出对应决议或责成跟踪,提议下次办公会主题及议题,会后后续活动：,综合运行中心整理会议纪要，以及会议主要结论,/,决定，待办事项及责任人,综合运行中心代表总裁按“待办事项及责任人”跟踪执行,/,完成情况,会议规则：,总裁决定每次会议议题及主题,办公会组员提前两天可提议增加暂时议题，交由总裁办汇总后，由总裁酌定,一旦提议增加暂时议题，提议者必须准备对应讨论材料,需提前准备材料：,总裁经综合运行中心下达此次会议主要议题，要求与会人员提前一周提出需增加议题,相关部门就总裁选定主题或相关人员就自己提议议题准备书面材料，交由总裁办汇总编印后，提前两天分发给与会人员,第33页,经营管理例会规划,经营研讨会,会议目标：,为集团最主要经营管理会议，依据集团年度总体经营目标,/,财务目标，对各业务单元年度经营计划及财务预算进行质询，提出改进意见，确保经营目标切实可行,参加人员：,总裁、副总裁、职能中心总监及相关人员，下属企业责任人（经营计划及预算相关人员可在本单位质询时参加）,例会时间：,年度会议：十二月中旬,会议议程：,总裁回顾本年度集团经营态势，介绍集团总体战略方向及下一年度经营目标,/,财务目标期望,战略投资中心总监介绍集团总体经营计划及总体财务目标并向各单位初步分解,战略投资中心总监主持，各业务单位责任人呈报经营计划及财务预算，接收与会人员质询,战略投资中心总监总结讲话，介绍修正后集团总体经营计划及财务预算，明确各业务单元需修改关键点及时间表,总裁总结,/,宣告闭会,会后后续活动：,战略投资中心三个工作日内总结、分发会议上关于各业务单位修改关键点，规划完成时间表,各业务单位一周内修改完善，战略投资中心跟踪进度，总裁审核，提交董事会最终审批,会议规则：,各业务单元呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超出,10,页,质询及对质询应答要求以事实及数据为基础，对事不对人,与会人员对各业务单元有质询权，总裁对调整修正要求有终决权,需提前准备材料：,战略投资中心总监提前四个月下达会议议程及规则，材料要求，总体财务目标分解预案,各业务单位责任人三周内各自组织编制经营计划及财务预算，并与集团分管领导及战略投资中心沟通协商,战略投资中心汇总编印后，提前一周分发给与会人员,第34页,经营管理例会规划,季度经营计划会,会议目标：,对各业务单元经营计划及财务预算执行情况进行质询，提出改进意见，以确保各业务单元经营目标有相当高度且实际可行，并尽可能确保集团总体经营目标,/,财务目标实现,参加人员：,总裁、副总裁、各职能中心总监及相关人员，包括到下属企业时下属企业责任人列席会议,例会时间：,季度会议：四、七、十月上旬,会议议程：,总裁回顾集团上季度经营整体态势,战略投资中心总监介绍集团总体经营计划执行情况,财务中心总间介绍集团总体财务预算执行情况及财务分析汇报,战略投资中心总监主持，各业务单位责任人呈报经营计划及财务预算、绩效合约上季度完成情况及本季度计划安排，明确改进方向，接收与会人员质询,战略投资中心总监总结讲话，总结会议达成需要处理问题，明确改进目标。,总裁宣告闭会,会后后续活动：,战略投资中心总结、下达会议结果、会议责成处理事项和责任人,战略投资中心跟踪以上事项完成情况，及时向总裁及相关部门通报,人力资源中心统计、统计考评结果,会议规则：,各业务单元对差距认识及处理方法准备充分，并准备相关图表,(,不超出五页,),出于发觉问题、分析问题,/,处理问题工作思绪，而不是寻找替罪羊,与会人员对各业务单位有质询权，总裁对调整修正要求有终决权,需提前准备材料：,各业务单位提前,1,周作出对自己计划完成情况差距分析和处理拟用举措，并就本季度经营计划及财务预算、绩效合约编制计划预案,战略投资中心在会前,3,天对本季度计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点；汇总编印后，提前,1,天分发给与会人员,第35页,经营管理例会规划,月度经营计划会,会议目标：,对各业务单位经营计划及财务预算执行情况进行质询，提出改进意见，以确保各业务单位经营目标有相当高度且实际可行，并尽可能确保集团总体经营目标,/,财务目标实现,参加人员：,总裁、副总裁、各职能中心总监等,例会时间：,月度会议：每个月上旬，,3,小时,会议议程：,战略投资中心总监介绍集团总体经营动态，集团企业季度经营计划与上月计划完成情况,与会人员讨论质询，主要关注集团层面重大事项或经营偏差较大子企业,总裁总结讲话，总结会议达成需要处理问题，明确改进目标。,会后后续活动：,战略投资中心总结、下达会议结果、会议责成处理事项和责任人,战略投资中心跟踪以上事项完成情况，及时向总裁及相关部门通报,人力资源中心统计、统计考评结果,会议规则：,出于发觉问题、分析问题,/,处理问题工作思绪，而不是寻找替罪羊,重点关注经营偏离目标严重业务单元,有针对性研讨一个或数个经营专题,与会人员对各业务单元有质询权，总裁对调整修正要求有终决权,需提前准备材料：,各业务单元每个月,5,日前以书面形式汇报计划任务完成情况，提交财务报表,战略投资中心在会前,3,天对上月计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点；汇总编印后，提前,1,天分发给与会人员,第36页,经营管理例会规划,资金调度会,会议目标：,制订,/,调整集团在融资、资金分配与使用等方面政策，审批年度资金预算计划,(,年度会议,),，讨论审批预算外紧急融资与信用额度增加申请,(,季度或紧急会议,),参加人员：,总裁、副总裁、战略投资中心、财务管理中心、审计法务中心总监及相关人员，包括到下属企业时下属企业责任人列席会议,例会时间：,季度会议：四、七、十月上旬，,1.5,小时,年度会议：一月上旬，,2.5,小时,会议议程：,财务管理中心总监主持此次会议议程,咨询需讨论暂时重大资金问题,讨论来自年度财务预算资金预算，达成共识,(,年度会议,),讨论上季度资金使用情况，修正本,/,下季度资金预算和分配,(,季度会议,),讨论、审批单项重大融资方案,讨论、审批预算外紧急融资和信用额度增加申请,(,紧急会议,),会后后续活动：,财务中心依据会议结果筹集调度资金、信用额度分配,依据情况需要，由战略投资中心或审计法务中心代表总裁展开专题调研审计,会议规则：,对资金和信用额度要求以实际情况和业务要求为基础，额外需求有充分理由,以集团大局为重，反对本位主义,需提前准备材料：,财务管理中心准备各业务单元资金和信用额度使用汇总表和其它报表（经过,ERP,采集及时数据）,财务中心准备各业务单元资金需求量定额预算表和调整表,重大框架协议草案,各业务单元资金、信用额度追加需求和理由,除紧急会议外，例会所需资料由财务中心汇总编印，提前一天分发给与会人员,第37页,经营管理例会规划,投资决议会,会议目标：,审批集团重大投资活动，以确保投资合理性及超出投资资本成本回报,子企业,_,万限额以上项目需提交集团审议同意,参加人员：,总裁、副总裁、战略投资中心、财务中心总监及相关人员，包括到下属企业时下属企业责任人列席会议,例会时间：,季度会议：四、七、十月上旬，,2,小时,年度会议：一月上旬，,4,小时,会议议程：,战略投资中心总监宣告此次会议审议项目,各已立项项目标责任人及推荐人陈说可行性研究汇报,与会人员讨论，决定经过或否决,各相关责任人提议推荐新项目，讨论决定是否立项或否决,总裁总结经过项目或立项，责成下一步工作,会后后续活动：,战略投资中心总监代表总裁总结下达审批结果，对经过项目责成责任人推进实施,对新经过立项项目，责成相关人员及小组进行可行性研究，要求进度,会议规则：,全部已立项项目都需有规范可行性汇报,(,不超出十页图表,),提交立项项目需有初步研究汇报,(,不超出五页,),项目标评价严格按与企业战略相关程度及价值创造为依据,会议讨论，总裁终决,需提前准备材料：,战略投资中心总监提前两周下达此次会议将审批项目及议程,相关项目责任人及推荐人准备充实可行性研究汇报,新项目推荐人提交新项目标初步调查结果,战略投资中心汇总编印，提前一周分发给与会人员,第38页,经营管理例会规划,人事专题会,会议目标：,讨论、决议集团重大人事政策及制度,(,如激励机制,),集团中高层经理人员及重点培养人才在企业内发展计划及任免奖惩,参加人员：,总裁、副总裁、总裁助理、人力资源中心总监及相关人员，包括到下属企业时下属企业责任人列席会议,例会时间：,季度会议：四、七、十月上旬，,2,小时,年度会议：一月上旬，,4,小时,会议议程：,人力资源中心总监宣告此次会议审议项目,人力资源中心总监介绍集团人才战略及人力资源计划实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整提议,下属企业责任人介绍本企业人才战略及人力资源计划实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整提议,结合绩效考评结果及企业发展战略，讨论、调整主要岗位人员安排,总裁总结，宣告闭会,会后后续活动：,人力资源中心总监依据会议决议，责成相关部门给予实施执行,制度性文本草案审议经过后，由人力资源中心修订定稿，按公文流转程序由综合运行中心校对编号，总裁签发，董事会权限内还需董事会审议确认,会议规则：,人事政策及制度出台需慎重考虑，充分酝酿，共性中尊重个性,对人才考评、评价以事实及业绩数据为依据，不带个人偏见及本位主义,集体讨论，总裁终决,需提前准备材料：,人才战略及人力资源计划实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整提议由人力资源中心汇总编印，提前一周分发给与会人员,第39页,Thank You!,强强携手,共创双赢,第40页,