学习笔记之商业模式新生代.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,学习笔记之,商业模式新生代,商业模式新生代,作者：瑞士 亚历山大奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）,比利时 伊夫皮尼厄（Yves Pigneur）,翻译：王帅 毛新宇 严威,出版：机械工业出版社 2月第一版第七次印刷,学习时间：5月7日至5月12日,封面,学习笔记之商业模式新生代,第1页,学习笔记之,商业模式新生代,一、,画布,：商业模式定义；,9,个结构块；商业模式画布。,二、,式样,：非绑定式商业模式；长尾式商业模式；多变平台式商业模式；无偿式商业模式；开放式商业模式。,三、,设计,：客户洞察；创意构思；可视思索；原型制作；故事讲述；情景推测。,四、,战略,：商业模式环境；评定商业模式；商业模式视角下蓝海战略；管理多个商业模式。,五、,流程,：商业模式设计流程。,六、展望。,七、后记。,引用图表：,Page X,内容分布图,PART 0,：本书模块,学习笔记之商业模式新生代,第2页,学习笔记之,商业模式新生代,商业模式画布：一个用来描述商业模式、可视化商业模式、评定商业模式以及改变商业模式通用语言。,一、商业模式定义：商业模式描述了企业怎样创造价值、传递价值和获取价值基本原理。,二、,9,个结构块：,1,、,CS,客户细分（,Customer Segments,）：企业或机构所服务一个或多个客户分类群体。,2,、,VP,价值主张（,Value Propositions,）：经过价值主张来处理客户难题和满足客户需求。,3,、,CH,渠道通路（,Channels,）：经过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。,4,、,CR,客户关系（,Customer Relationships,）：在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。,5,、,RS,收入起源（,Revenue Streams,）：收入起源产生于成功提供给客户价值主张。,6,、,KR,关键资源（,Key Resoures,）：关键资源是提供和交付先前描述要素所必备主要资产。,7,、,KA,关键业务（,Key Activities,）：经过执行一些关键业务活动，运转商业模式。,8,、,KP,主要合作（,Key Partnerships,）：有些业务要外包，而另一些资源需要从企业外部取得。,9,、,C,成本结构（,Cost Structure,）：商业模式上述要素所引发成本组成。,PART 1,：画布,概论,Page 1,学习笔记之商业模式新生代,第3页,学习笔记之,商业模式新生代,引用图表：,Page 8-9,三、商业模式画布：这,9,个商业模式结构块组成了构建商业模式便捷工具基础，这个工具我们称之为商业模式画布（,Business Model Canvas,）。如图：,引用图表：,Page 34,PART 1,：画布,概论,Page 2,主要合作,关键业务,价值主张,客户关系,客户细分,关键资源,渠道通路,成本结构,收入起源,学习笔记之商业模式新生代,第4页,学习笔记之,商业模式新生代,一、,9,个结构块详论：,1,、,CS,客户细分（,Customer Segments,）,：客户细分结构块用来描绘一个企业想要接触和服务不一样人群或组织。,客户组成了任何商业模式关键。,客户群体细分依据：,A,、需要和提供显著不一样提供物（产品,/,服务）来满足客户群体需要；,B,、客户群体需要经过不一样分销渠道来接触；,C,、客户群体需要不一样类型关系；,D,、客户群体盈利能力（收益性）有本质区分；,E,、客户群体愿意为提供物（产品,/,服务）不一样方面付费。,问题与客户群体细分主要类型,：,问题：我们正在为谁创造价值？谁是我们最主要客户？,客户群体细分主要类型：,A,、大众市场（,Mass market,）：如消费类电子行业,B,、利基市场（,Niche market,）：迎合特定客户细分群体，能够在“供给商,-,采购商”关系中找到，如汽车零部件厂商与主要汽车生产工厂。,C,、区隔化市场（,Segmented,）：商业模式在略有不一样客户需求和问题市场细分群体间会有所区分。,D,、多元化市场（,Diversified,）：能够服务于两个含有不一样需求和困扰客户细分群体。,PART 1,：画布,详论,Page 1,学习笔记之商业模式新生代,第5页,学习笔记之,商业模式新生代,E,、多边平台或多边市场（,Multi-sided platforms/multi-sided markets,）：服务于两个 或更多相互依存客户细分群体。,2,、,VP,价值主张（,Value Propositions,）,：价值主张结构块用来描绘为特定客户细分创造价值系列产品和服务。,价值主张是客户转向一个企业而非另一个企业原因，它处理了客户困扰或者满足了客户需求。,问题与价值主张要素：,问题：我们该向客户传递什么样价值？我们正在帮助我们客户处理哪一类难题？我们正在满足哪些客户需求？我们正在提供给客户细分群体哪些系列产品和服务？,要素：价值主张经过迎合细分群体需求独特组合来创造价值。价值能够是定量（如价格、服务速度）或定性（如设计、客户体验）。,A,、新奇（,Newness,）,B,、性能（,Performance,）,C,、定制化（,Customization,）,D,、把事情做好（,Getting the job done,）,E,、设计（,Design,）,F,、品牌,/,身份地位（,Brand/status,）,G,、价格（,Price,）,H,、成本削减（,Cost reduction,）,I,、风险抑制（,Risk reduction,）,J,、可达性（,Accessibility,）,K,、便利性,/,可用性（,Convenience/usablity,）,3,、,CH,渠道通路（,Channels,）,：渠道通路结构块用来描绘企业是怎样沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。,PART 1,：画布,详论,Page 2,学习笔记之商业模式新生代,第6页,学习笔记之,商业模式新生代,沟通、分销和销售这些渠道组成了企业相对客户接口界面。,渠道通路包含以下功效：,A,、提升企业产品和服务在客户中认知；,B,、帮助客户评定企业价值主张；,C,、帮助客户购置特定产品和服务；,D,、向客户传递价值主张；,E,、提供售后客户支持。,问题、渠道分类和渠道阶段：,问题：经过哪些渠道能够接触我们客户细分群体？我们现在怎样接触他们？我们渠道怎样整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？怎样把我们渠道与客户例行程序进行整合？,渠道分类：直销渠道与非直销渠道；自有渠道与合作搭档渠道。,渠道阶段：,PART 1,：画布,详论,Page 3,渠道类型,渠道阶段,自有渠道,直接渠道,销售队伍,在线销售,自有店铺,合作搭档店铺,批发商,1、认知,我们怎样在客户中提升企业产品和服务认知,2、评定,我们怎样帮助客户评定企业价值主张,3、购置,我们怎样帮助客户购置特定产品和服务,4、传递,我们怎样把价值主张传递给客户,5、售后,我们怎样提供售后支持,合作搭档渠道,非直接渠道,学习笔记之商业模式新生代,第7页,学习笔记之,商业模式新生代,4,、,CR,客户关系（,Customer Relationships,）,：客户关系结构块用来描绘企业与特定客户细分群体建立关系类型。,客户关系能够被以下几个动机所驱动：,客户获取 客户维系 提升销售额（追加销售）,问题与主要客户关系类型：,问题：我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本怎样？怎样把它们与商业模式其余部分进行整合？,主要客户关系类型：,个人助理（,Personal assistance,）专用个人助理（,Dedicated Personal assistance,）,自助服务（,Self-service,）自动化服务（,Automated services,）,小区（,Communities,）共同创作（,Co-creation,）,5,、,RS,收入起源（,Revenue Streams,）,：收入起源结构块用来描绘企业从每个客户群体中获取现金收入（需要从创收中扣除成本）。,定价机制,：固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价、收益管理定价等。,一个商业模式能够包含两种不一样类型收入起源：,A,、经过客户一次性支付取得交易收入；,B,、经常性收入来自客户为取得价值主张与售后服务而连续支付费用。,PART 1,：画布,详论,Page 4,学习笔记之商业模式新生代,第8页,学习笔记之,商业模式新生代,问题和获取收入方式,：,问题：什么样价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是怎样支付费用？他们更愿意怎样支付费用？每个收入起源占总收入百分比是多少？,能够获取收入方式：,资产销售（,Asset sale,）使用收费（,Usage fee,）订阅收费（,Subscription fees,）,租赁收费（,Lending/Renting/leasing,）授权收费（,Licensing,）,经纪收费（,Brokerage fees,）广告收费（,Advertising,）,定价机制：,PART 1,：画布,详论,Page 5,固定定价,依据静态变量而预设价格定价,动态定价,依据市场情况改变而调整定价,标价,单独产品、服务或其它价值主张固定价格,协约定价,（谈判定价）,双方或多方约定价格，最终价格取决于谈判能力或谈判技巧,基于产品特征定价,基于价值主张特征数量或质量定价,收益管理定价,基于库存量和购置时间定价（通惯用于易损资源，比如旅馆房间或飞机座位）,基于客户细分定价,基于客户细分群体类型和特点定价,实时市场定价,价格基于市场供求动态关系决定,数量定价,基于客户购置数量定价,拍卖定价,价格依据竞拍结果决定,学习笔记之商业模式新生代,第9页,学习笔记之,商业模式新生代,6,、,KR,关键资源（,Key Resoures,）,：关键资源用来描绘让商业模式有效运转所必需最主要原因。,问题与关键资源分类：,问题：我们价值主张需要什么样关键资源？我们渠道通路需要什么样关键资源？我们客户关系呢？收入起源呢？,关键资源分类：,实体资产（,Physical,）知识资产（,Intellectual,）人力资源（,Human,）,金融资产（,Financial,）,7,、,KA,关键业务（,Key Activities,）,：关键业务结构模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做最主要事情。,问题与关键业务分类：,问题：我们价值主张需要哪些关键业务？我们渠道通路需要哪些关键业务？我们客户关系呢？收入起源呢？,关键业务分类：,制造产品（,Production,）问题处理（,Problem solving,）平台,/,网络（,Platform/network,）,8,、,KP,主要合作（,Key Partnerships,）：主要合作结构模块用来描述商业模式有效运作所需供给商与合作搭档网络。,合作关系四种类型：,PART 1,：画布,详论,Page 6,学习笔记之商业模式新生代,第10页,学习笔记之,商业模式新生代,在非竞争者之间战略联盟关系；,竞合：在竞争者之间战略合作关系；,为开发新业务而构建合资关系；,为确保可靠供给购置方,-,供给商关系。,问题与三种有利于创建合作关系动机：,问题：谁是我们主要搭档？谁是我们主要供给商？我们正在从搭档那里取得哪些关键资源？合作搭档都执行哪些关键业务？,动机：商业模式优化和规模经济利用；风险和不确定性降低；特定资源和业务获取。,9,、,C,成本结构（,Cost Structure,）：成本结构结构块用来描绘运行一个商业模式所引发全部成本。,问题、成本结构类型、成本结构特点：,问题：什么是我们商业模式中最主要固有成本？哪些关键资源花费最多？哪些关键业务花费最多？,类型：成本驱动,-,成本驱动商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本；价值驱动,-,专注于创造价值。,特点：固定成本（,Fixed costs,）,-,不受产品或服务产出业务量变动影响而能保持不变成本；可变成本（,Variable costs,）,-,伴随商品或服务产出业务量而按百分比改变成本；,PART 1,：画布,详论,Page 7,学习笔记之商业模式新生代,第11页,学习笔记之,商业模式新生代,规模经济（,Economies of scale,）,-,企业享受产量扩充所带来成本优势；范围经济（,Economies of scope,）,-,企业因为享受较大经营范围而含有成本优势。,二、商业模式画布应用,1,、商业模式画布最好使用方法是在大背景上投影出来，这么一群人便能够用便利贴或马克笔共同绘制、讨论商业模式不一样组成部分；,引用图表：,Page34-39,2,、商业模式画布应用：,帮助各部门从面向服务业务角度审阅自己构建客观、当前和未来商业模式；,发觉无偿增值商业模式盈利方式；,提供咨询，规划和创新商业模式，维持企业长久活力和增加；,进行文化、电子商务等项目标商业模式规划；,进行职业规划，进行创业规划，将创业计划转变为商业流程；,应用于非企业组织。,重组价值链，规划或重组企业组织结构。,等等。,PART 1,：画布,详论,Page 8,学习笔记之商业模式新生代,第12页,学习笔记之,商业模式新生代,建筑中式样就是将原型和原型再现抽象为建筑设计概念。我们将类似商业模式称为商业模式式样。,一、非绑定式商业模式,1,、定义,：“非绑定”企业概念认为存在三种不一样基本业务类型：客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。每种类型都包含不一样经济驱动原因、竞争驱动原因和文化驱动原因。这三种类型可能同时存在于一家企业里，不过理论上这三种业务“分离”成独立实体，方便防止冲突或不利权衡妥协。,2,、起源与特点,：,起源：约翰,哈格尔（,John Hagel,）和马克,辛格（,Marc Singer,）提出了“非绑定式企业”概念；特里希（,Treacy,）和威斯玛（,Wiersema,）提议企业应该专注于以下三种价值信条之一：产品领先、亲近客户或卓越运行。,特点：哈格尔和辛格认为：,客户关系型业务职责是寻找和获取客户并与他们建立关系；,产品创新型业务职责是开发新和有吸引力产品和服务；,基础设施型业务职责是构建和管理平台，以支持大量重复性工作。,他们认为企业应该分离这三种业务，并在企业内部聚焦到这三种业务类型之一。因为每一个业务类型都是由不一样原因所驱动。在同一组织中，这些业务类型可能彼此之间冲突，或者可能产生不利权衡妥协。,三种关键业务类型,PART 2,：式样,Page 1,学习笔记之商业模式新生代,第13页,学习笔记之,商业模式新生代,3,、案例,：,案例一：私人银行,-,三种业务合一：绑定式商业模式问题 引用,Page50-51,案例二：移动电信行业业务分拆：怎样按照三种类型拆分业务 引用,Page52-53,4,、非绑定式商业模式式样,客户关系型：,PART 2,：式样,Page 2,产品创新,客户关系管理,基础设施管理,经济,更早地进入市场能够确保索要溢价价格，并获取巨大市场份额：速度是关键,获取客户高昂成本决定了必须获取大规模客户份额；范围经济是关键,高昂固定成本决定了经过大规模生产抵达单位成本降低必要性；规模是关键,竞争,针对人才而竞争；进入门槛低；许多小企业繁荣兴旺,针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场,针对规模而竞争；快速巩固；寡头占领市场,文化,以员工为中心；勉励创新人才,高度面向服务；客户至上心态,关注成本；统一标准；可预测和有效性,KP,从第三方取得产品和服务创新、基础设施,KA,VP,CR,CS,KR,关键资产和关键资源是客户基数以及长时间积累已取得客户信任,CH,C,客户获取和保有成本占了主要部分，包含品牌和营销开销,RS,这种模式目标是经过构建在客户信任基础上宽泛产品，以取得大规模客户份额，产生收入,学习笔记之商业模式新生代,第14页,学习笔记之,商业模式新生代,产品创新型：,该模式中全部结构块，都是为了了解和服务客户或建立良好客户关系而量身定制,基础设施管理型：,二、长尾式商业模式,1,、定义,：长尾式商业模式关键是多样少许：他们关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖都少。利基产品销售总额与能够凭借少许畅销产品产生绝大多数销额传统模式相媲美。长尾模式需要低库存成本和强大平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说轻易取得。,PART 2,：式样,Page 3,KP,KA,VP,CR,CS,产品和服务能够直接推向市场，不过普通经过聚焦客户关系B2B中间商交付,KR,CH,C,RS,因其新奇特征而收取高额溢价费,KP,KA,业务和提供物都聚焦于交付基础设施服务,VP,CR,CS,服务通常交付给商业客户,KR,CH,C,平台搭建需要高固定成本投入，而这又需要经过规模和大规模用户来平衡,RS,收入基于大规模低边际利润取得,业务聚焦于,利用研发为市场带来新产品和新服务,依靠创新人才而产生高额成本，人才是这种模式关键资源,学习笔记之商业模式新生代,第15页,学习笔记之,商业模式新生代,2,、起源与依据,起源：长尾概念由克里斯,安德森（,Chris Anderson,）提出。,依据：生产工具大众化；分销渠道大众化；连接供需双方搜索成本不停下降。,3,、案例,案例一：图书出版行业变革 以画布讨论了传统模式和新模式区分 引用,Page60-61,案例二：乐高新长尾 讨论了由客户设计玩具套件作为主要生产补充模式 引用,Page62-63,4,、长尾式样,PART 2,：式样,Page 4,KP,利基内容供给商（专业抑或用户自生成）是这个模式主要搭档,KA,关键业务包含平台开发和维护，还有利基内容获取和生产,VP,长尾模式价值主张是提供宽泛非拳头产品，这些产品能够和拳头产品共存。长尾模式也能够促进用户自生成和构建在用户自生成内容基础上,CR,CS,长尾商业模式专注于利基客户（细分全体）,长尾模式能够同时服务于专业和业余内容创作者，并能够建立针对用户也一样针对创作者多变平台,KR,关键资源是平台,CH,长尾模式通常基于互联网作为客户关系抑或交易渠道,C,主要成本是平台开发和维护,RS,这种模式基于大量产品带来小额收入集合。收入起源各种多样，他们可能来自广告、销售或订阅,学习笔记之商业模式新生代,第16页,学习笔记之,商业模式新生代,三、多边平台式商业模式,1,、定义：,多边平台将两个或者更多有显著区分但又相互依赖客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在时候，这么平台才含有价值。多变平台经过促进各方客户群体之间互动来创造价值。多变平台需要提升其价值，直到它到达能够吸引更多用户程度，这种现象被称为网络效应。,2,、特点：,多边平台被经济学家成为多边市场，是一个主要商业现象。这种现象已经存在了很长时间，不过伴随信息技术发展，这种平台得以快速兴起。,多边平台是将两个或者更多有显著区分但又相互依赖客户群体集合在一起平台。它们作为连接这些客户群体中介来创造价值。,多边平台对于某个特定用户群体价值本质上依赖于这个平台“其它边”用户数量。,尽管多边平台运行商最主要成本是运行费用，不过他们经常会经过为一个群体提供低价甚至无偿服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相正确另一个群体。,3,、案例,案例一：,谷歌,商业模式 经过无偿搜索、开发插件和补助内容拥有者（第三方网站）来吸引广告（关键字拍卖）引用,Page70-71,PART 2,：式样,Page 5,学习笔记之商业模式新生代,第17页,学习笔记之,商业模式新生代,案例二：,Wii,对决,PSP/Xbox,相同模式，不一样关注点 采取相同模式，但因关注点不一样而产生差异 引用,Page72-73,案例三：苹果平台 运行商演变 从单独销售产品到平台整合 引用,Page74-75,4,、多边平台式样,四、无偿式商业模式,1,、定义,在无偿商业模式中，最少有一个庞大客户细分群体能够享受连续无偿服务。无偿服务能够来自多张模式。经过该商业模式其它部分或其它客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。,PART 2,：式样,Page 6,KP,KA,三个关键业务通常是平台管理、服务提供和平台推广,VP,该模式价值主张通常在三个方面创造价值，首先，吸引用户群组（即客户细分群体）；其次，作为客户细分群体间媒介；再次，在平台上经过渠道化交易降低成本,CR,CS,含有多边平台式样商业模式都有一个清楚结构：它们拥有两个或多个客户细分群体，每个客户细分群体都有其自己价值主张和收入起源。而且，每个客户细分群体之间都是相互依存,KR,关键资源是平台,CH,C,在此样式下所引发主要成本与开发和维护平台相关,RS,每个客户细分群体都产生不一样收入起源。一个或多个群体会享受无偿提供物或经过来自其它客户细分群体收入补助来降低价格。选择哪边来补助是关键定价决议，这个决议也决定了多边平台商业能否成功,学习笔记之商业模式新生代,第18页,学习笔记之,商业模式新生代,2,、三种无偿模式,：,基于多边平台无偿产品或服务,带有可选收费服务（所谓“无偿增收”模式）无偿基本服务,“诱钓”（,bait,hook,）模式，即使用无偿或廉价初始产品或服务来吸引客户重复购置,3,、无偿模式之多边平台模式,案例 无偿报纸和广告 新闻报纸：无偿还是不无偿 引用,Page82-83,式样：,PART 2,：式样,Page 7,KP,KA,VP,CR,CS,KR,CH,C,主要成本包括开发和维护平台；可能也会出现流量生成和流量保持成本,RS,有了适当产品或服务，还有巨大流量，广告主就会变得对平台感兴趣，反过来，平台允许经过收费补助无偿产品和服务,无偿产品或服务带来大量平台流量，同时提升了对于广告主吸引力,学习笔记之商业模式新生代,第19页,学习笔记之,商业模式新生代,4,、无偿模式之无偿增收模式,起源：无偿增收（,freemium,）这一术语是贾里德,卢金（,Jarid Lukin,）所创造，并被风险投资家弗雷德,威尔逊（,Fred Wilson,）在其博客上广为传输。,特点：无偿增收模式中有大量基础用户受益于没有任何附加条件无偿产品或服务。大部分无偿用户永远不会变成付费客户；只有一小部分，通常不超出全部用户,10%,用户会订阅收费增值服务。这一小部分付费用户群体所支付费用将用来补助无偿用户。,案例：,案例一：,Flickr,无偿照片分享空间 收费大容量 引用,Page86,案例二：,Red Hat,变形无偿增收模式（无偿提供系统，收费对企业提供后续服务）引用,Page87,案例三：,Skype,通信行业扰乱者，全世界最大跨国语音通讯服务提供商（客户端之间无偿，对外廉价收费）引用,Page88-89,案例四：保险模式 颠倒无偿增收（大量用户定时支付小额费用，补助有实际需求少许客户）引用,Page90,式样：,PART 2,：式样,Page 8,学习笔记之商业模式新生代,第20页,学习笔记之,商业模式新生代,主要概念：,服务成本指明了企业为无偿或付费用户公布无偿或付费服务所引发平均成本；,增加率和流失率指明了有多少用户各自加入和脱离用户群；,客户获取成本是企业获取新客户所引发成本总和；,收费服务价格指明了企业针对付费用户公布收费服务所引发成本。,引用,Page93,PART 2,：式样,Page 9,KP,KA,VP,CR,CS,无偿增收模式是以少许付费用户补助大量无偿用户为特征,用户能够享受无偿基础服务，也能够为提供额外利益增值服务付费,KR,CH,C,这种式样成本结构由三方面组成：通常含有大量固定成本、极低针对无偿用户提供服务边际成本和（单独）针对增值账户成本,RS,最主要经营度量标准是无偿用户转化为付费用户转化率,在无偿增收模式中，平台是最关键资产，因为它允许以很低边际成本提供无偿基础服务,学习笔记之商业模式新生代,第21页,学习笔记之,商业模式新生代,5,、无偿式样之诱钓模式,定义：诱钓指是经过廉价、有吸引力甚至是无偿初始产品或服务，来促进相关产品或服务未来重复购置商业模式式样。这种模式也被称为“亏损特价品”或者“剃刀与刀片”（金,吉列,-,吉列）。,案例：,案例一：无偿移动电话诱钓 首次无偿或送手机，着眼于后续消费 引用,Page94,案例二：剃刀与刀片：吉列 无偿或低价刀架，着眼于一次性刀片收入 重视专利 引用,Page95,诱钓式样,PART 2,：式样,Page 10,KP,KA,关注提供后续产品或服务交付,VP,廉价甚至无偿诱饵吸引用户，并与（一次性）后续产品或服务紧密联络,CR,这种式样以在初始产品和后续产品或服务之间强连接或“锁定”关系为特征,CS,客户被廉价或无偿服务瞬间愉悦所吸引,KR,诱钓模式通常需要强大品牌,CH,C,主要成本结构元素包含初始产品补助和后续产品及服务生产成本,RS,起初一次性消费极少或不产生收入，但经过重复性后续高利润产品或服务购置能够产生收入,学习笔记之商业模式新生代,第22页,学习笔记之,商业模式新生代,五、开放式商业模式,1,、定义,开放式商业模式能够用于那些经过与外部搭档系统性合作，来创造和捕捉价值企业。这种模式能够是“由外到内”，将外部创意引入到企业内部，也能够是“由内到外”，将企业内部闲置创意和资产提供给外部搭档。,2,、起源和创新标准,起源：开放式创新和开放式商业模式是由亨利,切萨布鲁夫（,Henry Chesbrough,）创造两个术语。二者都是指将企业内部研究流程开放给外部搭档。,创新标准（与传统封闭比较）,PART 2,：式样,Page 11,封闭,开放,让处于本事域人才为我们工作,我们需要与企业内部和外部人才一起工作,为了从研发中获益，我们必须自己来调研、开发和销售,外部研发能够创造巨大价值，内部研发需要成为这种价值中一部分,假如我们掌握了行业内绝大多数最好研究，我们就会赢,我们无须从头开始研究，坐享其成即可,假如我们创造了行业内绝大多数最好创意，我们就会赢,假如我们能最好利用内部和外部创意，我们就会赢,我们需要控制自己创新过程，防止竞争对手从我们创意中获益,我们应该从其它组织使用我们创新中获益，而且，不论何时，只要其它组织中知识产权能够扩大我们利益时，我们就应该购置过来,学习笔记之商业模式新生代,第23页,学习笔记之,商业模式新生代,3,、案例：,案例一：宝洁,-,连接和发展 经过外部、退休教授和网站处理问题进行创新 引用,Page102,案例二：葛兰素史克专利池 闲置专利授权取得收益 引用,Page103,案例三：连接器,-Innocentive,连接“求解者”和“处理者”网络平台 采取多边平台商业模式式样 引用,Page104,4,、式样,由外到内式样,PART 2,：式样,Page 12,KP,有时，来自完全不一样外部组织可能会提供有价值看法、知识、专利，或者对内部开发团体来说现成产品,KA,要借助外部知识，需要将外部实体和内部业务流程和研发团体联络在一起专门业务活动,VP,CR,CS,客户被廉价或无偿服务瞬间愉悦所吸引,CH,拥有强势品牌、强大分销渠道和良好客户关系著名老字号企业，非常适合由外到内开放式商业模式。这种方式能够让它们经过构建外部资源创新来挖掘现有客户关系价值,KR,要借助外部创新优势，需要能构建与外部网络连接特定资源,C,从外部资源获取来创新需要花费成本，不过经过基于外部已创建知识和高级研究项目基础上研发，企业能够缩短产品上市前时间，并提升内部研发效率,RS,起初一次性消费极少或不产生收入，但经过重复性后续高利润产品或服务购置能够产生收入,学习笔记之商业模式新生代,第24页,学习笔记之,商业模式新生代,由内到外式样,PART 2,：式样,Page 13,KP,KA,在内部投入大量精力进行研发组织，通常产生许多无法实用化知识、技术和智力资产。因为明确聚焦在关键业务上，一部分这些原来很有价值智力资产闲置了下来。这种组织很适合采取由内到外开放式商业模式,VP,有些研发结果因为战略或运行层面原因而变得没有价值，不过可能对于外部其它行业组织有巨大价值,CR,CS,CH,KR,C,RS,允许其它企业利用闲置内部创意，企业能够轻松增加额外收入起源,学习笔记之商业模式新生代,第25页,学习笔记之,商业模式新生代,六、式样总览,PART 2,：式样,Page 14,非绑定式商业模式,长尾式商业模式,多边平台商业模式,无偿式商业模式,开放式商业模式,传统方式（之前）,一个包含了基础设施管理、产品创新和客户关系整合性商业模式,价值主张仅针对大多数有利可图客户,一个价值主张只针对一个客户细分群体,高价值、高成本价值主张仅提供给付费客户,研发资源和关键业务都被集中在企业内部：创意只能在内部产生；结果也只能在内部应用,挑战,成本太高。各种相互冲突企业文化被整合到一个实体中，带来不利权衡取舍,针对低价值客户细分群体提供特定价值主张成本太高,企业无法取得潜在新客户，这些客户感兴趣是接触企业现有客户群,高价格挡住了用户,研发成本过高抑或生产率很低,处理方案（以后）,将业务分成三中独立但又相互联络模型来处理：基础设施管理；产品创新；客户关系,针对之前大量低价值利基客户细分群体提供新或附加价值主张，所产生累积收入一样能够有利可图,增加“接触”企业现有客户细分群体价值主张,针对不一样客户细分群体提供几个含有不一样收入起源价值主张，其中一个是无偿（或极低成本）,经过利用外部合作搭档来提升内部研发资源和业务效率。内部研发结果被转化为价值主张，提供给感兴趣客户细分群体,原理,IT和管理工具发展允许以更低成本分拆并在不一样商业模式中协作，进而消除了不利权衡取舍,IT和运行管理发展，允许以低成本针对数量庞大新客户公布量身定制价值主张,在两个或多个客户群体之间搭建中介运行平台，这些客户细分能够给最初模型增加收入起源,付费客户群体为无偿客户细分群体提供补助，方便最大程度吸引客户,从外部资源获取研发结果成本会更小，而且能够缩短上市时间。未被利用创新在出售给外部后可能带来更多潜在收入,案例,私人银行,移动运行商,出版业（,L,）,乐高,Google,任天堂、索尼、微软家用游戏机,苹果ipod iTunce iPhone,广告和报纸,Metro Flickr,开源,Red hat Skype,吉列剃须刀和刀片,宝洁,葛兰素史克,InnoCentive,学习笔记之商业模式新生代,第26页,学习笔记之,商业模式新生代,“商业人士不但需要更加好地了解设计，他们更需要把自己变成设计师。”,罗杰,马丁,一、客户洞察,1,、基于客户洞察建立商业模式,标准：采取客户视角是整个商业模式设计过程中指导标准；应该让客户视角来指导我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入起源选择。,挑战：真正挑战在于建立对客户彻底了解，并基于这种了解进行商业模式设计选择；另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户意见。商业模式创新者应该防止过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新和未满足客户细分群体。,转换视角：,PART 3,：设计,Page 1,你们（围绕组织商业模式设计）,他们（围绕客户商业模式设计）,我们有什么能够卖给客户？,我们客户需要做什么？而我们又能怎样帮助他们？我们客户愿望是什么？而我们又怎样帮助他们来实现？,我们怎样能更有效地接触客户？,我们客户希望是什么样子？作为企业一方，我们该怎样最好适应他们日常工作？,我们需要与客户建立什么样客户关系？,我们客户希望我们与他们建立什么样客户关系？,我们怎样才能从客户身上盈利？,客户真正会为何样价值付款？,学习笔记之商业模式新生代,第27页,学习笔记之,商业模式新生代,2,、客户洞察工具,移情图（,empathy map,）,引用,Page120-123,起源：,XPLANE,开发设计一个可视思索工具。,组成：由看到、听到、说出和做到、想法和感觉四个象限组成，并最终形成痛苦和取得集合。经过移情图能够采取访谈或换位思索代入方式描述客户基本情况。以期构建客户细分群体基本情况。,使用方式：,首先，找出你相关商业模式中可提供服务全部客户细分群体；,选出三个有希望候选人（虚拟代表），并选择一个开始客户描述分析；,给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻情况等等；,依据移情图象限划分，问询和回答（自问自答或团体）以下问题：,PART 3,：设计,Page 2,他看到是什么？,（描述客户在他环境里看到了什么）,他听到是什么？（描述客户所处环境是怎样影响客户）,他真正想法和感觉是什么？（设法概述你客户所想是什么）,他说些什么又做些什么？（想象这位客户可能会说什么或者在公开场所可能行为）,这个客户痛苦是什么？,这个客户想得到什么？,环境看起来像什么？,谁在他周围？,谁是他朋友？,他天天接触什么类型产品或服务（相对于全部市场产品或服务）？,他朋友说什么？他配偶呢？,谁能真正影响他？怎样影响？,哪些媒体渠道能影响他？,对他来说，什么是最主要（他可能不公开说）？,想象一下他情感。什么能感动他？,什么能让他失眠？,尝试描述他梦想和愿望。,他态度是什么？,他会给他人讲什么？,要尤其留心在客户所说和他真正想法与感受之间潜在冲突。,他最大挫折是什么？,在他和他想要事物或需要抵达目标之间有什么障碍？,他会害怕负担哪些风险？,他真正想要和希望抵达是什么？,他怎样衡量成功？,猜测一些他可能用来实现其目标策略。,学习笔记之商业模式新生代,第28页,学习笔记之,商业模式新生代,二、创意构思,1,、生成全新商业模式创意,与传统区分：传统上，大部分行业都有一个占据主流商业模式；今天，不一样商业模式在同一个市场上竞争，行业间界限正在变得越来越含糊或完全消失。,创意构思两个主要阶段：,创意生成：重视数量；,创意合成：讨论全部创意，加以组合，并缩减到少许可行可选方案。,注意事项：忽略现实状况；忘记过去；别死盯着竞争对手；挑战正统观点。,2,、商业模式创新多个集中点：,商业模式,9,个结构块都能够是创新起点。,创新区分类：,资源驱动：资源驱动创新起源于一个组织现有基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变现有商业模式 案例：亚马逊,Web,服务。,产品,/,服务驱动：是以建立新价值主张方式来影响其它商业模式结构块 案例：,Cemex,企业。,客户驱动：是基于客户需求、降低获取成本或提升便利性。就像全部从单一集中点所引发创新一样，来自客户驱动创新一样能够影响商业模式结构块。案例：,23andMe,PART 3,：设计,Page 3,学习笔记之商业模式新生代,第29页,学习笔记之,商业模式新生代,财务驱动：财务驱动创新是由收入起源、定价机制或成本结构来驱动，一样影响商业模式其它结构块。案例：施乐企业。,多中心驱动：各种新驱动创新是由多个集中点驱动，并会显著影响商业模式其它多个结构块。案例：喜利得企业。,引用,Page128-129,3,、重视“假如（,What if,）”提问力量：挑战与追问,4,、创意构思过程（普遍方法）,团体组成 关键问题：我们团体是否有足够多样性来创造新商业模式构想？,一个多样化商业模式创新团体组员应该：来自不一样业务部门；年纪不一样；具备不一样领域专业技能；有不一样层次资历；拥有不一样经验阅历；来自不一样文化背景。,全情投入 关键问题：在创造新商业模式创意之前，我们需要研究哪些要素？（,沉醉过程）。,扩展 关键问题：针对商业模式每个结构块，我们都能想到哪些创新？（重视数量，而非质量，防止过早进入评定可行性阶段，可采取强制性头脑风暴）,头脑风暴规则：,保持聚焦：先从手头问题准确表述开始。理想情况下，应该明确