全面预算管理系统介绍.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Budget Training,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Budget Training,1,全面预算管理系统介绍,第1页,目 录,预算管理及其在企业管理中作用,全方面预算管理系统,全方面预算管理程序,全方面预算管理系统完善,2,全面预算管理系统介绍,第2页,整合企业价值流,基于计划和控制,1.全方面预算管理系统关键,3,全面预算管理系统介绍,第3页,2.全方面预算管理及其在企业中作用,预算释义及全方面预算管理概述,对预算管理需求和建立预算管理系统目标,预算管理在企业中作用,预算管理体系与其它管理体系,4,全面预算管理系统介绍,第4页,1）预算释义及全方面预算管理概述,预算是关于企业在一定时期内（普通为一年或一个既定期间内）经营、财务、投资等价值流相关总体计划；,预算是企业整体战略发展目标和年度计划细化,它包含业务方面预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）,预算编制与执行包括企业全部下属单位业务和经营活动,预算释义,5,全面预算管理系统介绍,第5页,预算管理概述,预算管理是一个系统工程,预算管理以企业发展战略目标和基本策略为标准，以良好组织架构、明确职责分工和权限划分以及完善流程为基础,预算管理是计划未来工作过程,在编制预算过程中以企业各下属单位各种计划为基础。预算是工作计划量化表达，同时也促进工作计划目标明确而且相互衔接,预算管理不只是专业职能部门职责,1）预算释义及全方面预算管理概述,全方面预算是一个企业整体规划和动态控制管理方法，是对企业整体经营活动一系列量化计划安排,全方面预算有效推行将为企业各下属单位确定了详细可行努力目标，同时也建立了必须共同恪守行为规范,全方面预算是执行战略过程中进行管理监控基准和参考；也是企业业绩评价基础和比较对象,全方面预算管理过程就是企业目标分解、实施、控制和实现过程,6,全面预算管理系统介绍,第6页,企业目标,战略规划,计划预算,滚动预算,生产日程,长久,3-5年,每年,每季,天天,目标分解：阶段性、项目细分,执行细分目标汇总到达企业长久目标,预算管理概述,1）预算释义及全方面预算管理概述,7,全面预算管理系统介绍,第7页,整体性,将企业内部各种计划,结成一个整体,适时性,预算应适应动态管理环境,规范性,经过预算统一编制，,规范企业运行,责任性,每个员工职责范围及相互关系都有明确要求，而且各个责任中心是按可控标准划分,参加性,在预算制订过程中，全员参加，以确立切合实际目标,特征,1）预算释义及全方面预算管理概述,8,全面预算管理系统介绍,第8页,为何要构建预算管理系统？,当代企业管理正在从传统职能管理走向职能扁平化和过程集成化管理。,这种管理将企业视为一个整体，在目标目标战略指导和业绩评价系统导向下，使得多层代理框架和企业团体相协调、经营战略决议与管理行为和企业行动相一致。,贯通其中一条根本就是基于预算管理管理控制系统。,2）企业实施全方面预算管理需求及目标,9,全面预算管理系统介绍,第9页,3）预算在企业中作用,经过对企业运行规划、分析和数量化系统编制，使企业目标得以详细化；,规划,控制,沟通,激励,协调,以预算为依据进行考评、奖励、激励员工；,预算目标制订为控制绩效评定及信息反馈提供标准；从人制转变为管理机制；,计划编制时协调企业资源，到达最优配置；并经过预算分析调整到达利润最大化；,降低各单位操作中隔膜；明确责任分工；,10,全面预算管理系统介绍,第10页,计划：是良好管理关键，是协调、使用企业内、外部资源安排，是预算前提,预算：是计划价值化、数量化表述和安排。提供了一个衡量实际业绩基准点。,预算与计划,4）预算管理系统与其它管理系统,11,全面预算管理系统介绍,第11页,预算与预测,预测是以科学为依据，对市场趋势理性预期,预算就是基于预测提出对策性方案、计划数量表述，它对未来收入、现金流量和财务情况进行预期量化。,4）预算管理系统与其它管理系统,市场分析,市场预测,企业资源配置,经营品种计划,现金收支预算表,预算损益表,预算资产负债表,收入预算,成本预算,费用预算,采购预算,生产量确定,销售量确定,库存预算,12,全面预算管理系统介绍,第12页,预算与财务,预算总目标,各部门经营预算,财务预算,损益表,现金预算表,资产负债表,执,行,与,控,制,目,标,分,解,4）预算管理系统与其它管理系统,预算包含财务计划，但不但仅是财务计划；,全方面预算管理体系中任何过程都是管理和控制以及协调过程，而在这一过程中，财务起着举足轻重作用；,13,全面预算管理系统介绍,第13页,3,采购管理,4,生产管理,业务流程,5,库存管理,1,销售管理,2,计划管理,管理支持流程,7.会计核实和财务管理,8.绩效考评、薪酬体系,9.管理,10.人力资源管理,11管理,12.采购管理,13.管理,14.管理,15.信息系统管理,6.预算管理,全方面预算管理是企业整个管理体系主要工具，企业成功要依靠包含预算管理在内整个管理体系和运行机制共同作用。,4）预算管理系统与其它管理系统,14,全面预算管理系统介绍,第14页,目 录,预算管理及其在企业管理中作用,全方面预算管理系统,全方面预算管理程序,全方面预算管理系统完善,15,全面预算管理系统介绍,第15页,2.全方面预算管理系统,全方面预算管理基本特征,全方面预算管理基本模式与思绪,全方面预算组成,全方面预算周期,全方面预算管理体制,16,全面预算管理系统介绍,第16页,1、销售预算、成本预算、资本预算、现金预算相协调,资本预算以资本运行和产业投资为两大重点，立足流向调整；,销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收；,成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约；,现金流量预算管理着力于资金集约管理和企业金融运作，立足加大流量和流速；,2、收入导向、成本导向、利润导向、现金导向相融合,价值管理,流程管理,营销管理,生产管理,管理重点,价值驱动原因,关键业绩指标,销售利润率,毛利率,预算依据,净现金流量,目标利润,销售收入,目标成本,预算起点,现金流导向,利润导向,收入导向,成本导向,预算导向,1）全方面预算管理基本特征,17,全面预算管理系统介绍,第17页,3、分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接,1）全方面预算管理基本特征,4、组织体制、预算基准、程序流程、管理汇报相依靠,5、编制与审批、执行与控制、分析与调整、评价与考评相循环,18,全面预算管理系统介绍,第18页,2）全方面预算管理模式,以企业中长久发展战略为基础,以市场用户需求为导向；,以企业目标战略为出发点；,以企业价值流为根本；,以计划控制为先导；,以管理授权为中坚；,以业绩评价为依靠；,以作业法为关键思想,19,全面预算管理系统介绍,第19页,预算编制体系；,预算执行体系；,预算分析体系；,预算评价体系；,预算流程体系；,预算控制体系；,3）全方面预算组成,全方面预算管理体系结构,分预算,市场与营销预算,生产与成本预算,管理与费用预算,资产与项目预算,投资与权益预算,资金与财务预算,销售费用预算,销售预算,生产预算,采购预算,成本预算,资金预算,资产负债预算,损益预算,全方面预算组成,20,全面预算管理系统介绍,第20页,4）预算周期,第二年1月2月,当年1月12月,前一年9月12月,预测与,计划,预算,编制,预算汇总,与审批,预算执行与控制,预算差异分析与调整,预算考,核与评价,预算,编制,预算汇总,与审批,预算执,行与控制,9月11日,10月中,11月15日,11月15日,12月31日,预测与,计划,21,全面预算管理系统介绍,第21页,5）全方面预算管理体制,经营预算管理组织结构,经营预算高级主管,生产与成本预算主管,生产、采购,预算分管,一分厂,成本预算专员,二分厂,成本预算专员,保健品分厂,成本预算专员,阿华生物药业分厂成本预算专员,动力机修分厂,成本预算专员,销售费用,预算分管,销售预算,预算分管,销售一部,（预算专员）,销售二部,（预算专员）,销售三部,（预算专员）,销售四部,（预算专员）,销售五部,（预算专员）,.,市场部,（预算专员）,广告部,（预算专员）,推广部,（预算专员）,商务部,（预算专员）,客户服务部,（预算专员）,市场与营销预算主管,预算管理委员会,董事会,22,全面预算管理系统介绍,第22页,5）全方面预算管理体制,投资预算管理组织结构,投资预算高级主管,资产与项目预算主管,设备管理部,预算专员,技术改造部,项目预算专员,信息技术部,资产预算专员,多经办,（预算专员）,投资与投资预算主管,预算管理委员会,董事会,23,全面预算管理系统介绍,第23页,财务预算高级主管,管理与费用预算主管,资金与财务,（预算专员）,资金与财务预算主管,预算管理委员会,董事会,工会,预算员,审计部,预算员,人力资源部,预算专员,行政部,预算员,企业发展部,预算专员,多经办,预算专员,法律事务部,预算专员,设备管理部,预算专员,技术改造部,预算专员,信息技术部,预算专员,行政部,预算员,研究所,研究与开发费,预算专员,质量管理部,预算员,财务费用,（预算专员）,5）全方面预算管理体制,财务预算管理组织结构,24,全面预算管理系统介绍,第24页,目 录,预算管理及其在企业管理中作用,全方面预算管理系统,全方面预算管理程序,全方面预算管理系统完善,25,全面预算管理系统介绍,第25页,3.全方面预算管理程序,预测与计划,编制、汇总与审批,执行与控制,分析与调整,考评与评价,预算流程及说明,26,全面预算管理系统介绍,第26页,1）预测与计划,信息资料准备,制订各项业务计划,确定编制基准和依据,27,全面预算管理系统介绍,第27页,预算目标要求SMART标准,年度预算是战略计划详细化，它要求全方面、细致；囊括业绩考评各个方面；,预算本身是数字化计划，即每个目标都应有明确能够客观计量标准；,预算目标是经由预算部门、预算执行部门、企业管理层经过重复分析、研究、协商结果，经过他们共同认可和承诺；,预算目标最少应有60%实现可能性，才能确保对执行者激励和约束作用；,详细化预算目标往往包含许多阶段性目标，必须有明确时间要求；,详细化,可度量,协商一致,现实性,时间要求,1）预测与计划,28,全面预算管理系统介绍,第28页,预算目标分解、量化,年度预算目标确定后，再依据责任中心详细职能，将目标细化分解，产生各责任中心量化目标。投资中心：投资收益、收入、利润、资产利润率责任利润中心：成本、收入、利润责任成本中心：成本及各成本项目责任,费用中心：成本、费用及其子项目责任,赋予责任中心任务和预算目标应该是经过该责任中心努力能够达成各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责。,1）预测与计划,29,全面预算管理系统介绍,第29页,预算目标下达程序图,预算管理,委员会,预算管理,办公室,各业务部门,业务员,各职能部门,本部门职员,1）预测与计划,30,全面预算管理系统介绍,第30页,）预算编制,预算编制程序、内容及所包括部门,预算管理,办公室,业务部门,分企业,预算管理,委员会,销售预算,成本、费用预算,现金收付预算,.,汇总企业,预算,审核,调整,市场与营销预算,生产与成本预算,管理与费用预算,资产与项目预算,投资与权益预算,资金与财务预算,据业务计划,编制本部门、,分企业预算,结束,董事会,审批,下达,总预算及各分预算,.,31,全面预算管理系统介绍,第31页,2）预算编制,总预算编制步骤,编制子预算、分预算,汇总各分预算,形成总预算,销售预算,生产预算,采购预算,成本预算,现金收款预算,预算,期间费用预算,预算,长久投资预算,固定资产预算,市场与营销预算,生产与成本预算,管理与费用预算,预算,预算,资金与财务预算,销售预算,生产预算,采购预算,成本预算,税金预算,销售费用预算,预算,固定资产预算,长久投资预算,现金预算,损益预算,资产负债预算,简表,32,全面预算管理系统介绍,第32页,汇总与审批步骤与程序,未经过,未经过,下达、执行,各责任中心编制,本中心预算,预算管理委员会,审核调整,预算管理办公室,初步审核,汇总并编制财务,预算及总预算,经过,经过,预算管理办公室对各责任中心预算进行初步审核,预算管理办公室汇总各责任中心预算,预算管理办公室编制财务预算，形成企业总预算并上报预算管理委员会,预算管理委员会最终审核、调整各责任中心预算及企业整体预算,董事会同意预算,董事会,2）预算编制,33,全面预算管理系统介绍,第33页,汇总,由企业预算管理办公室对各责任中心预算进行汇总,审批,预算审批决议权在董事会,预算管理办公室除汇总职能外，还应有技术审核职能,在不影响企业总目标前提下，能够经过协商与沟通合理协调各部门分预算。,2）预算编制,34,全面预算管理系统介绍,第34页,）预算执行与控制,销售计划执行,销售收入,费用预算,经营计划执行,成本控制,采购计划,费用预算,预算管理委员会,销售部,采购部门,预算差异,分析,预算管理办公室,统计信息,财务信息,生产部门,生产计划,成本预算,人事部门,考评方法,奖惩方法,库存计划,库存预算,管理部门,费用预算,固定资产预算,长久投资预算,35,全面预算管理系统介绍,第35页,事,中,事,后,事,前,季度预算,年度预算,季度业务计划,季初,业务活动,财务审核,统计统计,季末,业绩汇报,提供决议信息,提供考评依据,指导下一季计划,季度预算目标,控,制,系,统,）预算执行与控制,预算管理控制流程,36,全面预算管理系统介绍,第36页,月度计划,每个月月初，财务部门依据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制订本月业务计划。,月度计划不是总预算在各月份间简单分配，而是依据月度预算执行情况和总预算进度，以及实际情况改变重新做出更符合实际安排。,财务部门下达财务指标是对预算指标详细化分解，是各部门可控制、可考评。,）预算执行与控制,财务审核,各级财务部门依据下达财务指标对各级业务部门日常业务进行监督和审核，保障预算目标实现。,财务审核重点步骤是预算支出审批，有效审批制度包含以下要素：,审批权限,审批依据,审批程序,预算管理控制流程,37,全面预算管理系统介绍,第37页,财务审核（续）审批程序,申请部门,办理部门,预算室,授权人,预算项目申请,是否影响,预算目标,权限内,在预算内,办理,是,否,否,是,是,）预算执行与控制,38,全面预算管理系统介绍,第38页,费用申请,提供预,算信息,部门经理审批,提供企业预算执行信息,企业经理审批,企业董事长审批,企业预算管理办公室,审批情况统计、统计,统计审批情况、统计预算执行情况,部门预算管理办公室,驳回申请,驳回申请,驳回申请,否定,否定,否定,超权限费用支出,预算外支出,同意,授权办理,同意,同意,授权办理,费用审批,）预算执行与控制,39,全面预算管理系统介绍,第39页,特批情况处理,针对例外情况特批也必须附加控制办法：,-明确要求特批项目和情形，尽可能要少,-必须由预算管理办公室提供预算执行情况信息,-特批人应明确特批后对预算执行影响,）预算执行与控制,审批程序,40,全面预算管理系统介绍,第40页,）差异分析与调整,差异分析与业绩汇报,内容：各责任中心按季度作差异分析，并将业绩汇报报企业预算管理委员会,进度分析,业绩分析,分析提议与预算调整,41,全面预算管理系统介绍,第41页,差异分析方法,实际结果 预算值,预算差异,销售部门,生产部门,弹性预,算差异,作业水,平差异,弹性预,算差异,作业水,平差异,逐层分解,销售价,格差异,销售量,差异,采购价,格差异,耗用量,差异,职能部门,弹性预,算差异,作业水,平差异,花费,差异,效率,差异,）差异分析与调整,42,全面预算管理系统介绍,第42页,预算差异分析程序,确定分析对象,及分解标准,搜集信息,判断差异,主要程度,差异计算与分解,对主要差异,进行解释,差异原因,汇报与确认,采取对应,控制伎俩,调整月度计划,统计经营业绩,）差异分析与调整,43,全面预算管理系统介绍,第43页,确定分析对象及分解标准,编制年度预算前，由预算管理委员会确定预算差异分析对象与差异分解标准,确定分解对象,适于进行预算差异分析项目应含有以下特点：,1.对预算目标实现有较主要影响；,2.成本动因数据应能够准确取得；,3.该项目与其动因之间有较为确定对应关系，如线形关系；,确定分解标准,预算管理办公室结合公司实际，根据差异分解原则，提供主要成本/费用项目差异分解标准信息，预算管理委员会批准，这些标准包括：,1.差异分解程度；,2.各项目差异分解所参考数据起源及搜集方式；,3.差异各细分部分对应责任方；,）差异分析与调整,44,全面预算管理系统介绍,第44页,搜集信息,在预算执行过程中，由预算管理办公室和执行部门依据差异分解标准要求，进行信息搜集工作。,1.预算执行过程中财务信息,2.主要外部市场信息,如价格，费率等,3.企业内部非财务信息,如费用标准等,）差异分析与调整,45,全面预算管理系统介绍,第45页,预算调整与修正,由内部可控原因引发不利预算差异，应由对应责任部门调整其经营活动，采取办法消除差异产生原因，并尽可能在后续月度内消化已形成预算差异。对应地，预算控制部门对上述责任部门/经营活动要加强预算控制力度。,2.调整后续月度/季度经营预算,结合企业为消除不利差异所作调整，由预算部门对初始编定后续月度预算进行调整，以确保在完成年度预算目标下，月度预算能够及时反应经营活动改变，方便于实施控制与考评。调整后预算报预算管理委员会审批，包括到年度预算目标项目，报董事会审批。,1.调整经营活动，采取对应预算控制方式,3.统计责任部门经营业绩,已形成差异将依据其成因性质记入对应责任部门业绩，同时，后续月度考评指标也要随月度预算调整进行对应修正，以利于责任部门消除不利差异。,）差异分析与调整,46,全面预算管理系统介绍,第46页,预算考评意义,考评依据,考评周期,考评指标确实定,）考评与评价,47,全面预算管理系统介绍,第47页,预算差异与绩效差距关系：,实际值与预算目标、历史水平差异,考评意义,为了表达预算管理权威性，必须对预算执行结果进行评价，这就是考评。没有预算，考评就会流于形式，失去控制力。,）考评与评价,48,全面预算管理系统介绍,第48页,预算考评是对各责任中心执行预算情况评价，提供业绩指标并据以进行 奖惩。,预算考评政策和依据由预算管理委员会确定，加强考评力度，提升考评科学性，从而能够保障预算目标落实。,预算考评普通以季度、六个月度和年度为周期。,考评依据是预算差异分析结果。经过差异分析，能够剔除非可控原因影响，找出与工作绩效相关差异原因，从而使考评趋于公平。,考评依据,）考评与评价,49,全面预算管理系统介绍,第49页,1.针对不一样责任中心确定不一样考评指标：,利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等,成本、费用中心成本指标、费用指标、生产率指标等,投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产酬劳率、非财务指标等,2.考评销售单位销售业绩及销售量预测准确性,3.考评各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算准确性,考评指标确实定,）考评与评价,50,全面预算管理系统介绍,第50页,1.不一样工作范围考评指标也不相同：,业务部门业绩成长性指标,职能部门服务满意度指标,.考评指标体系表达企业整体管理理念和激励政策，而且要在人力资源部门和财务部门之间进行协调。,考评指标确实定,）考评与评价,51,全面预算管理系统介绍,第51页,6）总预算流程及流程说明讲解,1.预算目标确实定,2.预算编制、汇总与审批,3.预算执行与控制,4.预算差异分析与滚动调整,总预算流程及流程说明,52,全面预算管理系统介绍,第52页,目 录,预算管理及其在企业管理中作用,全方面预算管理系统,全方面预算管理程序,全方面预算管理系统完善,53,全面预算管理系统介绍,第53页,全方面预算管理系统完善,54,全面预算管理系统介绍,第54页,1.完善预算管理系统,十大,基本标准,一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参加、全方面覆盖、全程监控；,划分可控与不可控范围 并将不可控原因列入预算；,自上而下和自下而上相结合；,量入为出和量出为入相结合；,增产节约和增收节支并重；,坚持收支两条线；,预算内额度授权和预算外程序审批相结合；,事前预算、事中监控、事后评价相结合；,柔性控制与刚性控制相结合；,实施重大事项、例外事项预算汇报制度和定时开展预算执行情况分析制度。,55,全面预算管理系统介绍,第55页,2.基于预算管理系统管理控制十大关键点,逐步建立较为合理内部价格和外部价格体系。条件成熟时，预算委员会下设价格定额中心；,销售收入直接进入股份企业资金帐户，销售费用与销售效益挂钩,按照招标采购、比价管理标准，努力降低采购成本。,建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制,严格控制用工总量，进行增人不增资，减人不减资工资政策和增人增资，减人减资工资政策权衡。,投资在基建单位初审，投资部复审两级审核基础上，实施审计和预算两吸监督，形成逐层监督、相互制约投资管理控制体系；,必要时，设置资金结算中心，加强资金集约管理；实施“季预算，月拨款”制度；,划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必要时建立“两级核实”体系；,财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评定与管理业绩评价系统等六大系统；,逐步实现国际跨国企业“标竿管理”和“零基预算”；,56,全面预算管理系统介绍,第56页,