全面预算管理研究信息系统分析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,预算考评程序指标分类与权重设定,预算考评指标按对战略目标实现影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：,预算考评指标体系,基本指标,辅助指标,修正指标,否决指标,利,润,总,额,净,现,金,流,预,算,准,确,率,预,算,反,馈,及,时,性,特,别,责,任,否决,指标,类型,指标,内容,指标,权重,预,算,差,异,复,核,调整,100%,基本指标,既表达经营目标和发展战略，也表达预算关键目标。,辅助指标,延伸基本指标考评内容，以囊括经营活动全貌，也是其它预算目标表达。,修正指标,主要包含预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面。经过期末预算工作检验，预算管理委员会和全方面预算工作小组评分确定修正系数。,否决指标,是责任主体必须完成，且对企业经营效益和久远发展有重大影响尤其责任事项。未完成则对前述综合考评结果进行全部否决。,权重设定,权重分割标准：,两次分割、主要性及可操作标准。,首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中再区分关键指标和其它指标。,其次分别对XX本部、事业部、控股子企业以及企业整体按主要性标准设定权重：基本指标权重辅助指标权重；关键指标权重其它指标权重，权重百分比尽可能方便计算和衡量，能够适当采取平均分配方法。,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,全面预算管理研究信息系统分析,第1页,预算考评分值计算,基本指标综合分值,辅助指标综合分值,两项指标综合分值,=基本指标综合分值+辅助指标综合分值,辅助指标综合分值,两项指标综合分值,基本指标综合分值,修正系数,修正后综合分值,否决指标分值,综合考评分值,修正系数,否决指标分值,修正后综合分值 否决指标分值,修正后综合分值,0或1,综合考评分值,两项指标综合分值,修正系数,修正指标分值预算差异复核分值和预算准确率分值由预算委员会组员直接评分，取其评分结果平均值；预算反馈及时性分值由全方面预算工作小组在100分基数上依据反馈不及时出现次数扣分而得。,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,全面预算管理研究信息系统分析,第2页,预算考评表示例,预算考评经过预算考评表完成。由全方面预算工作小组负责此项工作人员填写，主管复核，最终交由预算管理委员会审批。,为了确保预算考评科学公正，预算考评表附件包含：业绩汇报、差异分析汇报、预算管理委员会评分表等。,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,全面预算管理研究信息系统分析,第3页,预算目标与其它关键业绩指标共同组成业绩协议指标，经过与实际完成业绩对比，采取加权平均法来计算综合业绩分数，完成对各责任中心/责任人考评。,董事会,企业,总经理（副总经理）,高级领导,事业部,事业部1：总经理,事业部2：总经理,详细部门,下属部门1经理,下属部门2经理,业绩协议,业绩协议,业绩协议,董事会,总经理（副总经理）,高级领导,详细部门,下属部门1经理,下属部门2经理,业绩协议,业绩协议,本部职能部门，事业部副职与正职、控股子企业正副职签署协议,本部、事业部、控股子企业与董事会签署业绩协议；事业部、控股子企业内部各部门与总经理签署业绩协议,XX,控股子企业,治理结构完善后,业绩协议内涵,XX中层以上职业经理人/责任部门与董事会/总经理之间内部业绩协议,决定协议受约人浮动薪酬与非物资奖惩基础,按管理权限进行签署,业绩协议目标,使高层管理者把精力集中在对企业价值最关键经营决议上，确保企业总体战略详细实施,在全企业创造业绩至上企业文化,以协议方式表达被承诺业绩到达严厉性,预算考评与业绩协议相结合,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,全面预算管理研究信息系统分析,第4页,业绩协议示例,与责任期间预算目标对比,主要业绩,考评方面,重大差异分析：,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,与目标值差异,财务类指标,投资回报率,利润,经济增加值,收入、成本费用,现金流,业务类指标,单位成本,组织类指标,衡量目：,汇报期：,受约人姓名/部门：,职位：,专业企业：,协议使用期：,签署日期：,发约人1姓名/部门：,职位：,发约人2姓名/部门：,职位：,署名：,（受约人）,署名：,（发约人）,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,全面预算管理研究信息系统分析,第5页,预算执行过程中监控,预算执行过程中监控包含业务流和资金流两大方面,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,预算对业务流监控,预算对资金流监控,新线投资,新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建立协议台帐,普通投资,投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授权,日常经营,信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策,成本控制,信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采购管理政策；决议透明；合理授权；借助内审,重点费用,信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权,融资业务,信息反馈、差异分析、预警；最优资本结构；资金占用成本最低,审批权限,预算执行审批权限详细化、制度化,支出标准,经济、有效、产出最大化,内部结算中心,确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额执行；日常资金利用考评,资金,监控卡,对资金收付原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控,效益分析,设置信息反馈、分析、预警制度,授权控制,不经正当授权，不能行权，“权责利”对等；不经授权，不能执行业务,注：内部结算中心设置规划参见“资金与融资管理规划”。,全面预算管理研究信息系统分析,第6页,预算执行过程中监控（续）,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,示例：资金监控卡,全面预算管理研究信息系统分析,第7页,预算分析：加强预算执行情况业务层面分析，经过差异分析落实责任，作为考评依据之一。,由全方面预算管理委员会确定预算差异分析对象、差异主要性标准及差异分析方法。,确定差异分析对象,对预算目标实现有较主要影响；成本动因数据应能够准确取得；该费用与其动因之间有较为确定对应关系，如线形关系。,确定差异主要性标准,可差异率、差异金额、差异变动趋势等方面。,确定差异分析方法,定量分析与定性分析。,预算差异计算,确定差异分析对象,差异主要性标准,及差异分析方法,搜集信息,判断差异,主要程度,差异计算,对主要差异,进行解释,差异原因,汇报与确认,采取对应,控制伎俩,调整月度计划,考评经营业绩,业绩汇报,是,差异分解,差异分析表,差异分析汇报,定量分析,定性分析,全方面预算管理委员会,全方面预算,工作小组,产生差异,各责任中心,主要责任者,标准预算差异分析程序,差异额=实际额-预算额,差异率=（实际额-预算额）/预算额100%,收益总差异=总企业利润差异+事业部/控股子企业利润差异,=主营收入差异+投资收益差异+其它收入差异-成本(费用)差异,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,全面预算管理研究信息系统分析,第8页,XX,投资中心,收益总差异,事业总部,收益差异,控股子企业,利润中心,利润差异,主营收入差异,成本费用差异,销售价格差异,销售数量差异,主营成本差异,营业费用差异,管理费用差异,财务费用差异,XX,事业总部,XX事业总部,成本费,用中心,费用差异,事业总部,收入差异,XX事业总部,分利润中心,利润差异,收入中心,收入差异,成本费用,中心成本,费用差异,本部各职能部门,价格差异,数量差异,XX预算差异组成示意,投资规模差异,投资收益率差异,投资总量差异,投资进度差异,一号线,二号线,三号线,低值易耗,业务招待,差旅费,材料,油料消耗,电费,备品备件等,日常费用,成本项目,对于成本项目标差异分析采取作业分析和弹性分析、定量分析与定性分析相结合方法。,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,全面预算管理研究信息系统分析,第9页,预算差异分析程序,判断差异主要程度,全方面预算工作小组计算出各项差异，按差异主要性标准衡量实际发生预算差异，判断是否为重大差异，是否需要责任部门作出解释。,预算差异分析程序,差异分解、落实责任,对于需要进行定量分析重大差异项目，首先应由全方面预算工作小组对预算差异进行分解，并将,预算差异按不一样类型成因进行分解，将责任追溯到对应部门。,预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门负责。,油料价格差异=（某项油料实际价格-弹性预算价格）油料实际用量,油料用量差异=（某项油料实际用量-弹性预算用量）弹性预算价格,示例：油料消耗差异,预算差异,价格差异,数量差异,对主要差异进行解释,各级全方面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入分析，解释重大差异产生原因，并对其可控性及在后续月度可能产生影响作出判断，并提出消除不利差异办法改进方案。,差异原因汇报与确认,各责任中心将差异原因分析汇报上报全方面预算工作小组，由全方面预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查确认汇总业绩汇报和差异分析汇报是企业高管层采取对应控制办法、调整经营计划和业绩考评依据。,差异分析,包括部门,投资与资产管理部,会计核实部,全部部门,责任部门,投资与资产管理部,投资与资产管理部,办公室,工程预决算部及其它,相关部门,计财部、业务部门,全部部门,差异分析项目,差异额,主要性标准,损,益,表,收入,管理费用,差异额,差异额、差异率,差异额,长久投资,固定资产原价,差异额,差异额,在建工程,差异额,分析方法,定性分析,定量/定性,定性/定量,定性/定量,定性分析,定量分析,定性定量,投资收益,差异率、差异趋势,定量/定性,资,产,负,债,表,现金收入,差异额,现金支出,差异额,定量/定性,定性分析,现,金,预,算,全部部门,差异额,定性分析,XX本部预算差异分析示例,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,全面预算管理研究信息系统分析,第10页,预算差异分析信息载体,预算差异分析汇报是对预算差异产生原因作出解释并提出改进办法分析汇报，与业绩汇报成为采取对应控制办法、调整经营计划和业绩考评依据。,对于定量分析项目，首先由全方面预算工作小组对差异进行分解，填写差异分析表作为差异分析汇报附表；然后全方面预算工作小组要求需对差异负责责任中心对差异原因做出解释、提出改进意见，二者共同完成汇报。,对于定性分析预算差异分析项目，全方面预算工作小组要求产生重大差异责任中心完成差异原因分析汇报。,XX事业部,XX收入差异分析表,采购差异分析表、部门日常费用差异分析表、,油料消耗差异分析表、低值易耗差异分析表、,维修费差异分析表、电费差异分析表、备品备件差异分析表,固定资产购置差异分析表,XX本部,XX,事业总部,固定资产购置差异分析表、投资预算差异分析表,项目投资预算差异分析表、采购明细差异分析表、,固定资产购置差异分析表、部门日常费用差异分析表,XX预算差异定量分析项目所作差异分析表示例（部分）以下：,XX事业总部,新线XX投资预算差异分析表、部门费用预算差异分析,预算管理,详细工作（阶段I）,预算管理流程,全面预算管理研究信息系统分析,第11页,