销售人员薪酬设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,销售人员薪酬设计方案,销售人员薪酬设计方案,第1页,薪酬体系设计整体思绪,固定薪金,变动薪金,职位分析/能力分析,岗位评定/匹配,业绩结果,等级架构/职位基准,设计薪酬结构,奖金结构,经营战略,人力资源策略,薪酬理念,薪酬组成,/,市场比较,薪酬,系统,长久运行结果,长久激励方案,股票期权/递延现金,更详尽内容请参考,“,派力营销思想库,”,之,新销售人员管理,2,销售人员薪酬设计方案,第2页,经营战略,组织设计,人力资源体系,薪酬战略,企业远景,固定薪金,变动奖金,福利计划,股票期权,薪酬战略与企业总体战略联络,个人,部门,3,销售人员薪酬设计方案,第3页,薪酬体系设计目标,符合企业整体经营战略需要,确保企业薪酬水平对外含有竞争性,确保企业薪酬体系对内含有公平性,提供薪酬决议管理工具,4,销售人员薪酬设计方案,第4页,薪酬方案设计,薪酬方案普通来说是可改变，是能够依据企业发展战略、产品和市场情况而改变。但可大致分为三种基本方案：,1.,纯佣金制：,销售人员收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来衡量。,这种方案通惯用在直销企业、工业产品企业、汽车企业、房地产企业等销售队伍中。在这种方案下无效率销售人员最终会主动提出辞职因为他们全部工资来自于销售佣金。,佣金比率：能够是固定式、递增式、递减式几个。,2.,固定薪酬制度,不论销售人员销货额多少，均可在固定工作时间之内，取得固定薪酬，即普通所谓计时制。固定薪酬调整，主要依照评价销售人员表现及结果结果。其它如配合竞争需要、年资等原因，普通都较为次要。,5,销售人员薪酬设计方案,第5页,薪酬方案设计,3.,混合薪酬制度,是前两种制度集合。,因为固定薪酬制度缺乏弹性，对销售人员激励作用较为不够，而且纯粹佣金制令销售人员收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来越多企业采取了混合薪酬制度方法，它即确保了销售人员基本生活稳定又到达了激励销售人员作用。,在混合薪酬制度中，当到达既定销售目标,70-75,水平时，发放奖金能产生适当推进力。对销售量很低员发放奖金，违反了激励机制。然而，等到,100,完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。即使在,100,上下奖金额是相同，但超额完成定额应能取得更多额外奖励。,为了使推进力最大化，最好方法就是按季度或六个月度发放奖金。不过，应该到年底再付清全部奖金，每个季度能够留下一小部分至年底，这么就能即能防止发放金额超出整年奖金总额，又能够起到控制销售人员因为目标压力而人为调整目标完成。,6,销售人员薪酬设计方案,第6页,=,+,薪酬组成基本公式,固定薪金,基本工资,年底奖金,固定现金补助,变动薪金,非固定补助,税前薪金总额,业绩奖金,可能挣得,-,与业绩相关,有保障,-,与职等相关,示例,7,销售人员薪酬设计方案,第7页,依据对当前薪酬体系调查、访谈和分析，并结合企业未来发展过程中对人力资源管理与开发要求，重新构建企业等级薪酬体系。,等级薪酬体系建构，本着公平、公正、客观和易于操作标准，依据员工业绩评定周期，把员工薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联络在一起，表达了三个方面功效：,（,1,）薪酬标准符合多劳多得分配标准,（,2,）建立一个能够激励员工不停奋发向上心理环境,（,3,）使员工能够与企业共同分享企业发展所带来收益,一、企业薪酬体系概述,示例,8,销售人员薪酬设计方案,第8页,营销企业内全体人员享受等级薪酬体系，并按工作性质分为三个等系列：,行政文员系列：,分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级；,市场运行系列：,分为初级市场运行员、中级市场运行员、高级市场运行员三个层级；,主管系列：,分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。,二、等级薪酬体系,示例,9,销售人员薪酬设计方案,第9页,职位价值以组织对其职位评价为基准，与个人没,有永久资格关系。,等级薪酬体系薪酬组成包含：,1,、基本工资：,依据工作评价确定每个工作或职位相,对价值，并将其归入对应职位等级中，以确保职位,等级薪资体系在企业内部公平性。同时，在薪资调,查基础上确保薪资水平不低于社会同行业平均水,平，按月支付。,示例,10,销售人员薪酬设计方案,第10页,基本工资调整分四种方式：,（,1,）晋职：,依据所晋升职位职等职级支付基本工资,（,2,）晋等：,依据考评结果，在职称系列内晋升职等，并按所晋升至职等职级支付基本工资,（,3,）晋级：,依据考评结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至职级支付基本工资,（,4,）调整工资率：,依据社会零售物价指数、企业经济效益和地域差异进行调整，由薪资管理制度详细要求,示例,11,销售人员薪酬设计方案,第11页,2,、月度奖金：,考评重点以完成本职员作任务和执行工作规范为主。业绩评价周期应该相对较短，进行月度考评与奖励能够有效调动员工主动性。月度奖依据考评结果以月度为基准进行发放，普通为月基本薪资,25%40%,左右。详细百分比经企业进行业绩修正后确定。,3,、年度奖金：,依据年度工作绩效考评结果对员工进行奖励。考虑奖金应与企业年度整体效益挂钩问题。当企业完成年度计划时，可按一定百分比支付年度奖金。,年度奖金采取以部门为单位形式，即依据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付，部门内部年度奖金怎样在个人间分配，由部门经理确定。,示例,12,销售人员薪酬设计方案,第12页,4,、法定福利与保险：,与等级薪资结构相配套福利与保险，其项目和水平以国家、地域及企业相关要求为准。依据企业经济效益和人力成本支付程度，可在机会成熟时候追加部分企业福利。,5,、总经理尤其奖：,对有特殊贡献员工尤其发放。,示例,13,销售人员薪酬设计方案,第13页,享受等级薪酬体系员工，按工作性质分为三职等，,19,职级，各系列在等级体系中分配以下：,1),经理系列,a.,初级经理：四职等,7,职级至三职等,13,职级（,7,个级别）,b.,中级经理：二职等,13,职级至二职等,16,职级（,4,个级别）,c.,高级经理：一职等,16,职级至一职等,19,职级（,4,个级别）,2),市场营运系列,a.,初级市场营运员：五职等,04,职级至四职等,10,职级（,7,个级别）,b.,中级市场营运员：三职等,10,职级至三职等,13,职级（,4,个级别）,c.,高级市场营运员：二职等,13,级至二职等,16,级（,4,个级别）,3),行政文员系列,a.,初级行政文员：六职等,01,职级至五职等,07,职级（,7,个级别）,b.,中级行政文员：四职等,07,职级至四职等,10,职级（,4,个级别）,c.,高级行政文员：三职等,10,职级至三职等,13,职级（,4,个级别）,三、等级薪酬体系设计表,示例,14,销售人员薪酬设计方案,第14页,等级薪酬体系职等职级表（表一）,15,销售人员薪酬设计方案,第15页,等级薪酬体系系列分布表（表二）,16,销售人员薪酬设计方案,第16页,确定薪酬水准依据,工作评价,(1),工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采取一定方法，来确定一个组织内各种工作岗位主要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配依据；,(2),工作评价意在研究各种工作组成部分，而不是包括各项工作成效怎样；,(3),工作评价是建立一个公平合理薪水制度基础，而由工作分析所得到工作说明又是工作评价基础。,17,销售人员薪酬设计方案,第17页,2.,同行业水准,(1),假如薪酬水准较同行业类似工作薪酬水准低，则难以吸引或保留可用优良销售人员；,(2),假如薪酬水准较同行业类似工作薪酬水准高，则必将增加销售成本。因而提升售价，从而可能降低销货量。值得一提是：参考同行业水准是有一定困难，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大差异，而且又不易取得可靠资料。,(3),企,业内其它工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其它工作薪酬水准。尤其要注意是销售部门内各种工作薪酬一致性。假如欠公平，则最轻易影响员工主动性。高级销售人员应该是组织中最高收者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所取得薪酬还高。,在实践中是，在参考同行业薪酬水准同时也应该与企业总体战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑：能够吸引和保持所需要员工；本组织有支付能力；能实现组织战略目标。,18,销售人员薪酬设计方案,第18页,对比标准,岗位,19,销售人员薪酬设计方案,第19页,依据企业实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对经典岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，详细操作流程以下：,1,、由教授组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门经典工作岗位进行评价，得出相关岗位分数,2,、在人力资源部指导下由各部门组织对本部门岗位进行排序，作为修正工作评价结果参考,工作评价,20,销售人员薪酬设计方案,第20页,3,、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门全部岗位进行评价，得出对应分数,4,、参考各部门岗位排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到经典岗位两组分数转换比率,5,、利用确定转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到岗位分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准岗位分数,6,、依据各岗位分数确定岗位在企业中价值,21,销售人员薪酬设计方案,第21页,二、评价方法一,1.,评价原因选择与分值：,按照普通通例并依据本企业实际情况，选取以下评价原因：,1,）责任要素；,500,分,2,）知识、经验与技能要素；,500,分,3,）努力程度要素；,400,分,4,）工作环境要素。,100,分,2.,总评价分数：,1500,分。,3.,评价表（见附表）,22,销售人员薪酬设计方案,第22页,责任要素（,500,分）,1.,成本控制责任。,10%-50,分,定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成,成本、费用、利息等额外损失方面所负担责,任，责任大小由可能造成损失大小作为判断,基准。,分值：,50,分,23,销售人员薪酬设计方案,第23页,等级说明：,0,、无成本控制责任,1,、成本控制责任轻微；,2,、成本控制责任较小；,3,、成本控制责任普通；,4,、成本控制责任较大；,5,、成本控制责任重大。,评价指导：,A,、销售费用控制不妥造成销售成本上升；,B,、采购价格过高，造成价格损失；,C,、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成,产品报废；,D,、研究配方、工艺不良造成产品因质量问题报废；,E,、因设计问题造成包装、广告等报废；,F,、财务成本控制；,G,、其它,.,责任要素,24,销售人员薪酬设计方案,第24页,责任要素,2,、风险控制责任。,10%,50,分,定义：指为确保生产、销售、管理等工作顺利进行，并维,持企业正当权益所担负责任,责任大小：由失误后,损失影响大小作为判断基准。,分值：,50,分,25,销售人员薪酬设计方案,第25页,责任要素,等级说明：,0,、无风险控制责任,;,1,、失误后引发后果比较轻微；,2,、失误后引发后果能够显著感觉到；,3,、失误后引发后果能够显著感觉到，并有持久影响,;,4,、失误后引发后果比较严重，并有持久影响,;,5,、失误后引发后果非常严重,并有持久影响,.,评价指导：,A,、销售货款回收,死帐；,B,、社会关系风险：因人际交往不善造成；,C,、客户流失风险；,D,、原材料等不及时造成停产；,E,、货物配送不及时,市场断货，错货现象；,F,、可躲避灾害风险,火灾等；,G,、产品设计风险；,H,、策划风险；,I,、其它。,26,销售人员薪酬设计方案,第26页,责任要素,3,、策划与综累计划责任。,12%,60,分,定义：指为确保工作有序、效果良好并提升工作效率所担负,制订规划，计划及行动方案责任，责任大小由,因无规划、计划等造成无序、混乱，效果不良所造,成影响大小作为判断基础。,分值：,60,27,销售人员薪酬设计方案,第27页,责任要素,等级说明：,0,、无策划和计划责任；,1,、对本岗位造成影响；,2,、对本部门相关岗位造成影响；,3,、对相关部门造成影响；,4,、影响一个机构、区域，项目；,5,、影响一个企业。,评价指导：,A,、产品推广方案策划于适合销售部门；,B,、招聘计划对相关部门影响；,C,、上级工作计划影响下属员工执行等；,D,、其它。,28,销售人员薪酬设计方案,第28页,责任要素,4,、控制跨度与层次：,8%,40,分,定义：指由本岗位管理人数和垂直控制层次，以人数多,少及控制层次数量作为判断基础。,分值：,40,等级说明,0,、不论理任何人，不控制任何层次,;,1,、管理人数,8,，或垂直控制一个层次；,2,、,8,管理人数,15,，或垂直控制二个层次；,3,、管理人数超出,15,，或垂直控制超出二个层次。,29,销售人员薪酬设计方案,第29页,责任要素,5,、协调责任。,10%,50,分,定义：指为确保工作顺利进行所需负担与人沟通，交往,责任。责任大小以所需协调范围大小为判断依据。,分值：,50,30,销售人员薪酬设计方案,第30页,责任要素,等级说明：,0,、无需协调,1,、只需与上级协调；,2,、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调；,3,、要与部分相关部门进行协调；,4,、要与全企业全部部门进行协调；,5,、与企业部分部门协调，同时还要与企业以外相关单位进行协调。,评价指导：,A,、协调及时性；,B,、协调有效性；,C,、协调系统性；,D,、协调规范性及整体效果；,E,、其它。,31,销售人员薪酬设计方案,第31页,责任要素,6,、决议影响面。,12%,60,分,定义：指在正常工作状态下，因决议失误可能造成成本，费用,损失及工作效果不良所担负责任。责任大小由可能损,失及工作效果不良影响范围为判断依据。,分值：,60,32,销售人员薪酬设计方案,第32页,责任要素,等级说明：,0,、无需做决议；,1,、所做决议影响自己工作效果；,2,、所做决议影响部门内几个人；,3,、所做决议影响自己部门工作；,4,、所做决议影响自己部门工作，且影响相关部门工作；,5,、所做决议影响企业发展或形象。,评价指导：,A,、未经过调研，随意同意一个方案执行，造成严重损失和,不良影响；,B,、决定录用人员决议；,C,、未经过认真比价，认为高价格为最低行为,成本上升；,D,、其它。,33,销售人员薪酬设计方案,第33页,责任要素,7,、对他人安全责任。,6%,30,分,定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害责任。,责任大小和要以对他人安全造成危害程度大,小来判断。,分值：,30,34,销售人员薪酬设计方案,第34页,责任要素,等级说明：,0,、,没有对他人造成危害可能性；,1,、可能对他人造成危害程度轻微；,2,、可能对他人造成危害程度较重；,3,、可能对他人造成危害程度较严重；,4,、可能对他人造成危害程度非常严重；,5,、可能对他人造成生命危险。,评价指导：,A,、工作中，存在对他人安全造成危害可能性，如司机维,修安装工等；,B,、其它。,35,销售人员薪酬设计方案,第35页,责任要素,8,、财产安全责任。,14%,70,分,定义：指正常工作中所负担企业财产安全责任。责任大小由,所负担安全财产价值大小为判断。,分值：,70,36,销售人员薪酬设计方案,第36页,责任要素,等级说明：,0,、无财产安全责任；,1,、财产安全责任轻微；,2,、财产安全责任较小；,3,、财产安全责任普通；,4,、财产安全责任较大；,5,、财产安全责任重大。,评价指导：,A,、仓管人员；,B,、财务人员；,C,、销售人员；,D,、采购人员；,E,、其它。,注：每人都对所使用企业财产负有安全责任,37,销售人员薪酬设计方案,第37页,责任要素,9,、原因名称：法律事务责任。,8%,40,分,定义：指在正常工作中需要确定和签署含有法律效力协议，,并对协议结果负有对应责任。责任大小以相关,法律行为主要性及后果严重性作为判断基准。,分数：,40,分,38,销售人员薪酬设计方案,第38页,责任要素,等级说明：,0,、无法律事务责任,1,、法律事务责任轻微,2,、法律事务责任较小；,3,、法律事务责任普通；,4,、法律事务责任较大；,5,、法律事务责任重大,39,销售人员薪酬设计方案,第39页,责任要素,10,、信息处理责任：,10%,50,分,定义：指在正常工作中，对各种信息进行搜集、整理、,分析、判断、并正确处理责任。责任大小由,处理信息主要性为判断基础。,分值：,50,40,销售人员薪酬设计方案,第40页,责任要素,等级说明：,0,、不需要信息处理；,1,、需要少许信息处理；,2,、需要处理普通性信息；,3,、需要处理少许主要信息；,4,、处理主要信息大致占所处理信息总量二分之一；,5,、需要处理大量主要信息。,评价指导：,A,、信息处理及时性；,B,、信息处理准确性；,C,、信息处理完整性；,D,、信息处理规范性；,E,、信息处理保密性；,F,、其它。,41,销售人员薪酬设计方案,第41页,1,、最低学历：,10%,50,分,定义：指顺利推行工作岗位职责对学历最低要求。,分值：,50,知识、经验与技能要素（,500,分）,42,销售人员薪酬设计方案,第42页,知识、经验与技能要素,等级说明：,0,、最低学历要求为初中（含以下）；,1,、最低学历要求为高中；,2,、最低学历要求为中专；,3,、最低学历要求为大专；,4,、最低学历要求为本科；,5,、最低学历要求为硕士（含以上）,.,评价指导：,A,、以最高学历为准；,B,、只认可国家颁发证书学历；,C,、其它。,43,销售人员薪酬设计方案,第43页,知识、经验与技能要素,2.,知识多样性,10%-50,分,定义：指在顺利推行工作职责时需使用各种学科、专,业领域知识，判断基准在于广博而不在于精,深。,分值：,50,44,销售人员薪酬设计方案,第44页,知识、经验与技能要素,等级说明：,0,、不需要学科或专业知识支持,1,、需要,1-2,种学科或专业领域知识,2,、需要,3,种学科或专业领域知识,3,、需要,4,种学科或专业领域知识,4,、需要,5,种学科或专业领域知识,5,、需要,5,种以上学科或专业领域知识。,45,销售人员薪酬设计方案,第45页,知识、经验与技能要素,3.,专业知识深度,10%-50,分,定义：指在顺利推行工作职责时需使用专业知识,深度，断基准在于专业知识精深程度。,分值：,50,46,销售人员薪酬设计方案,第46页,知识、经验与技能要素,等级说明：,0,、不需要专业知识支持,1,、需要专业基本常识,2,、需要对专业知识有一定研究,3,、需要对专业知识有较深研究，有一定深度,4,、需要对专业知识有很好研究，有较高深度,5,、需要对专业知识有精深研究，有教授般深度,评价指导：,A,、研究人员,B,、财务人员,C,、设计人员等,D,、其它。,47,销售人员薪酬设计方案,第47页,知识、经验与技能要素,4.,经验多样性,12%-60,分,定义：指工作到达基本要求后，必须利用各种经验,积累才能掌握技巧，判断基准依据掌握各种,经验所花费时间。,分值：,60,48,销售人员薪酬设计方案,第48页,知识、经验与技能要素,等级说明,0,、不需要经验支持,1,、掌握各种经验需半时间,2,、掌握各种经验需一年时间,3,、掌握各种经验需二年时间,4,、掌握各种经验需三年时间,5,、掌握各种经验需三年以上时间。,评价指导：,A,、工作内容跨专业岗位和部门人员,B,、管理多个不一样专业部门管理人员。,C,、其它。,49,销售人员薪酬设计方案,第49页,知识、经验与技能要素,5.,工作复杂性,14%-70,分,定义：,指在工作中推行职责复杂程度，判断基准根,据所需认识判断、分析和计划水平而定。,分值：,70,50,销售人员薪酬设计方案,第50页,知识、经验与技能要素,等级说明：,0,、不需要认识判断、分析和计划,1,、需要最基本认识判断、分析和计划水平,2,、需要简单认识判断、分析和计划水平,3,、需要较复杂认识判断、分析和计划水平,4,、需要复杂认识判断、分析和计划水平,5,、需要非常复杂认识判断、分析和计划水平。,评价指导：,A,、市场管理人员,B,、企划人员,C,、其它,51,销售人员薪酬设计方案,第51页,知识、经验与技能要素,6.,工作多样性,10%-50,分,定义：指在同一个岗位所要负责工作种类（以职务说明书为,准）。判断基准取决于所负责工作种类多少。,分值：,50,52,销售人员薪酬设计方案,第52页,知识、经验与技能要素,等级说明：,0,、只负责一项工作种类,1,、所负责工作种类在,2-4,项,2,、所负责工作种类在,5-10,项,3,、所负责工作种类在,11-15,项,4,、所负责工作种类在,16-25,项,5,、所负责工作种类在,26,项以上,。,53,销售人员薪酬设计方案,第53页,知识、经验与技能要素,7.,专业熟练期,14%-70,分,定义：指具备工作所需专业知识或技能普通劳动者需多长时,间才能胜任本职员作。,分值：,70,54,销售人员薪酬设计方案,第54页,等级说明：,0,、不需要熟练时间即可完成工作,1,、需要,3,个月以下时间,2,、需要,6,个月时间,3,、需要,1,年时间,4,、需要一年半时间,5,、需要二年以上时间。,评价指导：,A,、简单劳动,B,、复杂劳动。,知识、经验与技能要素,55,销售人员薪酬设计方案,第55页,8.,人际交往,10%-50,分,定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力大小。,分值：,50,知识、经验与技能要素,56,销售人员薪酬设计方案,第56页,等级说明：,0,、不需要人际交往能力,1,、只需要简单人际交往能力,2,、只需处理好部门内部人员人际关系,3,、需要处理好多个部门人际关系,4,、需要处理全部部门人际关系,5,、不但需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人,际关系。,评价指导：,偶然同外部联络不算。,知识、经验与技能要素,57,销售人员薪酬设计方案,第57页,知识、经验与技能要素,9.,管理技能,10%-50,分,定义：指为顺利开展工作所需计划、组织、领导和控制能力,大小。,分值：,50,58,销售人员薪酬设计方案,第58页,知识、经验与技能要素,等级说明：,0,、不需对人管理技能,1,、需要最基本管理能力,2,、需要简单管理能力,3,、需要普通性管理能力,4,、需要管理能力较强,5,、需要很强管理能力。,评价指导：,分析管理幅度与管理层次。,59,销售人员薪酬设计方案,第59页,努力程度要素（,400,）,1.,体力努力,30%-120,分,A,、体能消耗,15%-60,定义：指完成工作利用体力程度、消耗体能水平高低依据工,作姿势用力大小等进行判断。,分值：,60,60,销售人员薪酬设计方案,第60页,等级说明：,0,、不需要体力劳动,1,、需要最基本体力劳动,2,、需要消耗轻微体能,3,、需要消耗普通体能,4,、需要消耗较多体能,5,、需要消耗非常多体能,评价指导：,A,、单位时间劳动强度,B,、站立与走动时间和频率,C,、其它,努力程度要素,61,销售人员薪酬设计方案,第61页,B,、单项作业时间连续性,15%-60,定义：完成单项作业连续性工作时间长短。,分值：,60,努力程度要素,62,销售人员薪酬设计方案,第62页,努力程度要素,等级说明：,0,、连续工作时间在,1,小时以下,1,、连续工作时间在,2-3,小时；,2,、连续工作,3-4,小时；,3,、连续工作,4-5,小时,4,、连续工作时间在,5-6,小时,5,、连续工作时间在,7,小时以上。,评价指导：,A,、连续不停工作时间；,B,、相对比较枯燥操作。,63,销售人员薪酬设计方案,第63页,努力程度要素,2.,精神努力,70%-280,分,A,、创新与开拓能力,35%-140,定义：指顺利开展工作所必须开拓精神和能力要求,分值：,140,64,销售人员薪酬设计方案,第64页,努力程度要素,等级说明：,0,、不要求创新与开拓精神和能力；,1,、要求创新与开拓精神和能力普通,2,、要求创新与开拓精神和能力较高,3,、要求创新与开拓精神和能力非常高,4,、要求各项工作都需要创新与开拓,5,、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间,2/5,及以上,评价指导：,1,、销售人员,2,、策划人员,3,、研发人员,4,、管理人员,5,、其它,65,销售人员薪酬设计方案,第65页,B,、工作担心程度：,10%-40,分,定义：指工作节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需,对细节重视所引发工作紧迫感。,分值：,40,努力程度要素,66,销售人员薪酬设计方案,第66页,努力程度要素,等级说明：,0,、工作节奏及工作量普通，无工作紧迫感,1,、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大,2,、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中,3,、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集,中，对细节重视,4,、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中，,对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。,5,、工作节奏尤其快，要求完成时间短，工作量尤其大，注,意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精,神极为疲惫。,67,销售人员薪酬设计方案,第67页,C,、工作压力,15%-60,分,定义：指工作本身给任职人员带来压力，依据决议快速性，,工作期限紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是,否时常被打断进行判断。,分值：,60,努力程度要素,68,销售人员薪酬设计方案,第68页,努力程度要素,等级说明：,0,、没有工作压力,1,、偶然有工作压力,2,、工作压力轻微,3,、工作压力普通,4,、工作压力较大,5,、工作压力严重。,评价指导：,1,、工作结果对组织影响力大小,2,、工作本身难易程度,3,、工作量,69,销售人员薪酬设计方案,第69页,D,、作业非工作时间连续性,10%-40,分,定义：指工作并没有伴随下班时间到来而终止，为顺利完成工,作，经常利用非工作时间进行，以利用非工作时间长短,来判断。,分值：,40,努力程度要素,70,销售人员薪酬设计方案,第70页,努力程度要素,等级说明：,0,、工作普通随下班时间到来而终止,1,、每个月有,10%,工作时间存在延续性,2,、每个月有,20%,工作时间存在延续性,3,、每个月有,30%,工作时间存在延续性,4,、每个月有,40%,工作时间存在延续性,5,、每个月有,40%,以上工作时间存在延续性。,评价指导：,1,、是经常性，能够将其作为必须工作时间,2,、并非因为工作能力不足，常不能完成本职员作,71,销售人员薪酬设计方案,第71页,工作环境要素,(100,分,),1.,危害程度,40%-40,分,定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害程度。,包含接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、,潮湿、噪音、振动以及其它有毒有害原因等。,分值：,40,72,销售人员薪酬设计方案,第72页,工作环境要素,等级说明：,0,、无有毒、有害物质,1,、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害,2,、存在少许有害物质，对身体造成一定损害,3,、存在较多有害物质，对身体造成较重损害,4,、存在多有害物质，对身体造成重损害,5,、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。,评价指导：,A,、接触有毒有害物连续时间,B,、有毒物本身性质决定危害程度,C,、造成危害是否是可逆转。,73,销售人员薪酬设计方案,第73页,2.,危险程度,30%-30,分,定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成危险性程度。,包含矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业，,接触易燃易爆物等。,分值：,30,工作环境要素,74,销售人员薪酬设计方案,第74页,等级说明：,0,、不存在潜在危险原因,1,、存在潜在危险原因，对身体有轻微影响,2,、存在潜在危险原因，对身体有一定影响,3,、存在潜在危险原因，对身体有较重影响,4,、存在潜在危险原因，对身体有严重影响,5,、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响,工作环境要素,75,销售人员薪酬设计方案,第75页,3.,外出危险性,30%-30,分,定义：指为完成工作，经常外出或出行所引发危险程度（比如,车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差时间长短或频度,进行判断。,分值：,30,工作环境要素,76,销售人员薪酬设计方案,第76页,等级说明：,0,、不外出或出差,1,、几乎不外出或出差,2,、外出或出差时间,10%,，频度不高,3,、外出或出差时间,20%,，频度普通,4,、外出或出差时间,30%,，频度较高,5,、外出或出差时间,30%,以上，频度较高。,评价指导：,A,、销售人员,B,、市场调查人员,C,、其它,工作环境要素,77,销售人员薪酬设计方案,第77页,1.,评价原因选择：,按照普通通例并依据本企业实际情况，选取以下评价原因：,1,）工作复杂性和难度；,2,）责任大小；,3,）管理职能；,4,）人际交往。,2.,总评价分数：,1500,分。,3.,原因权重,（详见附表）,工作复杂性和难度：,30%,，,450,分；,责任大小：,30%,，,450,分；,管理职能：,30%,，,450,分；,人际交往：,10%,，,150,分。,三、工作评价方法二,78,销售人员薪酬设计方案,第78页,原因细分,1.,工作复杂性和难度：,A,、基本：基本工作规则和简单工作训练；,B,、初等业务：熟练性工作，标准工作规则，并简单地使,用和操作办公设备；,C,、中等业务：精通本业务范围内工作流程或整个系统，并,熟练掌握该专业领域知识和技能；,D,、高等业务：精通本行业整个工作流程，并能熟练利用不,同专业背景知识、经验和技能；,2.,责任大小：,A,、轻微：在推行工作职责时负担较小责任，工作失误不会对,企业效益产生能够感觉到影响；,79,销售人员薪酬设计方案,第79页,原因细分,B,、中等：在推行工作职责时负担较大责任，以至工作失误对企业效益产生影响能够显著感觉到；,C,、重大：在推行工作职责时负担重大责任，以至工作失误会给企业经营和效益带来重大损失。,3.,管理职能：,A,、轻微或不相关：因为工作标准性和固定性，仅需要对相关活动做普通性了解；,B,、相关：需要对工作流程上众多步骤进行协调和评定；,C,、一体化：不但需要对工作流程上众多步骤进行协调和评定，而且负责指导一个或一组人进行工作；,D,、广泛：不但需要负责一个领域集成业务管理，而且对其所指导员工含有督导、培训、工作指派、考,核等责任。,80,销售人员薪酬设计方案,第80页,原因细分,4.,人际交往：,A,、基本：在与他人进行工作交往过程中，经过正常接触，请求对方或向对方提供资讯，并给予对方留,下良好印象；,B,、主要：了解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常主要原因；,C,、关键：最大程度地了解、选择、发展和激励他人某种综合性技巧。,81,销售人员薪酬设计方案,第81页,四、附 表,82,销售人员薪酬设计方案,第82页,评价方法一附表,83,销售人员薪酬设计方案,第83页,工作评价方法一,工 作 评 价 表,评价职位,/,岗位：,评价人（职务,/,岗位）：,填写日期：,评价总分：,84,销售人员薪酬设计方案,第84页,工 作 评 价 表,85,销售人员薪酬设计方案,第85页,工 作 评 价 表,86,销售人员薪酬设计方案,第86页,工 作 评 价 表,87,销售人员薪酬设计方案,第87页,评价方法二附表,88,销售人员薪酬设计方案,第88页,89,销售人员薪酬设计方案,第89页,