比较两个企业的经营战略、薪酬战略、人力资源战略(薪酬管理作业).doc

比较两个企业的经营战略、薪酬战略、人力资源战略(薪酬管理作业)
薪酬管理作业

作业思路：
〔一〕比较的企业
①屈臣氏集团〔香港〕
②广汇汽车服务股份
〔二〕比较维度及角度
维度
角度 公司简介
产品介绍
市场定位 产品策略
价格策略
营销策略
激励机制 考核机制
人员培训
薪酬结构 福利措施
公司及产品 公司战略 薪酬战略 人力资源战略
屈臣氏集团〔香港〕
一、公司简介及产品介绍
〔一〕公司简介
屈臣氏是和记黄埔旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团〔香港〕〔A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构。
屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国〔内地、香港、台湾、澳门〕、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。中国屈臣氏拥有400多家分店及7,000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。
〔二〕产品介绍
〔1〕实体店面：女士护理、男士护理、化妆品、女生卫生用品、纸品及棉制品、家居用品、沐浴产品、婴儿用品、纺织用品、巧克力及糖果等。
〔2〕网上购物：皮肤护理、个人身体护理、头发护理、男士护理、健康用品、彩妆、个人护理工具、时尚饰品8大板块。
二、公司战略
〔一〕市场定位
面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，在人们对生活品质的要求越来越高而传统的销售却只停留在使消费者购买的阶段的状况下，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。它的个人护理商店秉承了“健康、美态、快乐〞〔health,good,fun〕三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理〞概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。
〔二〕产品策略
屈臣氏产品最大的特色便是到处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康〞；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态〞的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心〞、“嘴唇〞、“笑脸〞，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。
〔三〕价格策略
屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场必须求一致〞，而不是“具有竞争力的价格〞。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产
品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。由此可见，对日益同质化的零售行业，价格已不是吸引顾客的首要因素。
〔四〕营销策略
〔1〕专业化指导
营销策略屈臣氏拥有一支强大的健康顾问队伍，包括八十位全职药剂师和一百五十位“健康活力大使〞。他们均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。
〔2〕特色化服务
每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，货品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选；在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己〞资料展架提供各种保健营养配分和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采纳先进的零售业管理系统，提升了订货与发货的效率。如此种种，我们可以看到的是，屈臣氏关怀的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理〞的特色服务。
〔3〕社会营销
企业是社会的企业，“取之于民，用之于民〞，屈臣氏深谙其道。2002年，屈臣氏个人护理店与香港癌症基金会发动“粉红革命〞，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。2003年底，又成功支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划〞，通过展开爱心购物行动，集捐款项达235800元，令500名失学女童重返校园。这些活动充分体现了屈臣氏的社会责任感，取得了庞大的社会凡响。当年商店的营业额获得了80%的增长，更重要的是为企业树立了优良的社会形象。
〔4〕广泛展开电子商务
2021年12月16日，屈臣氏中国宣布正式进驻淘宝商城，开启官方旗舰店。1989年创立至今，屈臣氏在国内线下零售实体店已经达到1000家，覆盖全国超过100个城市。而屈臣氏淘宝商城旗舰店将是屈臣氏在中国内地的第1001家店面。屈臣氏淘宝商城旗舰店不仅作为屈臣氏线下成功模式的延伸，更被屈臣氏看作是与消费者在网络时代更加亲密沟通的新联系点。
三、人力资源战略
〔一〕主要人员及学历
目前屈臣氏在内地的员工总人数约为3000人左右。到今年年底，将达到5200人，员工主要构成是管理人员、店员、药剂师、物流后勤人员等。不过，屈臣氏计划将在全国招聘100名店长。人才是零售商把握成功的关键。
关于店长的人选，应聘者首先必须具备3年或以上零售业或客户服务的工作经验，其中至少2年担任零售业店铺管理职位；其次，是包括在员工管理、培训、沟通、协调等方面所具备的领导才干；第三是对安全、清洁、POP、收订货、报表等方面的业务能力；最后，衡量应聘者发展前景的是基于提升客户服务标准及店铺销售的商业技能。学历方面的要求是大学本科毕业。
〔二〕人才战略
屈臣氏公司在招聘人才的时候会依据不同岗位，合计候选人的学习能力，知识背景和工作经验，但最基本的一点是团结精神和服务意识。在一般企业激励员工团结平等的基础上，屈臣氏将其“Discovery不断发现〞的企业文化，并以“健康、美态、欢乐〞的经营及生活
理念渗透于员工，使员工在一个充满活力的环境下，不断发现新的目标、新的自我价值。〔三〕激励策略
屈臣氏公司实施了绩效与调薪挂钩、员工认同奖励计划、继任人计划、公司内部刊物、春酒会等将物质与精神相结合的奖励制度。但是，缺乏长期的激励机制。例如：通过有效的绩效考核评估来推动员工的继任人计划或给予优秀员工进行非专业的培训等长期的激励机制。
〔四〕招聘现状
屈臣氏公司招聘员工时，本着合适的就是最好的原则，选用最合适企业必须要的人才，避免出现人员能力过剩及不够的状况。在选用数量上，能够依据估计的劳作生产率和人力资源预算进行招聘。但是，由于基层人员流动性较大，缺编一直是长存在的问题。
四、薪酬战略
〔一〕薪酬结构
工资待遇=基本工资+奖金
存在问题：薪酬偏低导致薪酬与工作失调
薪酬建议：工资待遇=基本工资+加班工资+资历工资+津贴补助+绩效工资+激励工资+年终奖
基本工资：通货膨胀、同行业对照、经验绩效
绩效工资：依据员工的工作业绩对员工的基本工资进行相应调整
激励工资：员工工资随某些指标的完成状况上下浮动
这些有利于提升员工满意程度、降低员工离职率，增加员工工作的积极性、提升业绩。〔二〕员工福利
年终双薪、有薪年假、社会保险、商业保险、员工购物优惠、系统的培训
3.8人力资源报酬规划：执行等级制工资福利政策。
广汇汽车服务股份
一、公司简介及产品简介
〔一〕公司简介
广汇汽车服务股份公司〔简称广汇汽车服务〕是新疆广汇实业投资〔集团〕和美国新桥投资公司〔TPG公司，全球最大私募基金之一〕于2006年共同投资成立。公司注册资本为40亿元，总部设在上海，在新疆、广西、河南、安徽、重庆等12大区域拥有380多家汽车4S店专卖店，代理国内外知名汽车品牌逾80个。
广汇汽车服务产业将一直保持“聚焦中西部〞和“聚焦中高档品牌〞的核心发展战略，打造“以人为本，客户至上〞的企业核心价值观，目标建立中国最优秀的汽车服务品牌。
在此期间，广汇汽车服务还建立了世界一流的管理框架和管理体系；引进和发展了一流的人才储备，为长期，稳定，快速的发展打下了坚实的基础。
目前，广汇汽车服务广汇汽车服务股份公司已连续三年成为中国最大的乘用车经销商集团。
〔二〕产品介绍
经营范围：汽车及配件销售、二手车销售、汽车修理、汽车保险代理、汽车及配件进口的项目投资、汽车装饰装潢、汽车租赁、汽车信息咨询等。
经营品牌：奥迪、宝马、北京现代、长安福特、东风本田、东风日产、广州本田、广州丰田、上海大众、通用别克、通用雪佛兰、通用凯迪拉克、一汽大众、一汽丰田等。二、公司战略
〔一〕市场定位
面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，广汇绕过价格战的陷阱，通过对不同层次的消费者提供不同层次汽车消费品牌来达到市场扩张的目的，与此同时也扩展了快修店业务，逐步完善售后服务品质，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。
〔二〕产品策略
广汇汽车目前主要经营品牌：奥迪、宝马、北京现代、长安福特、东风本田、东风日产、广州本田、广州丰田、上海大众、通用别克、通用雪佛兰、通用凯迪拉克、一汽大众、一汽丰田等。通过多品牌多样化产品战略来实现企业利润的增长。
〔三〕价格策略
广汇通过增值服务来提升品牌价值，定价灵活性较高。广汇汽车服务通过建立科学、合理的组织架构，执行了总部－区域－4S店面的矩阵式管理。在总部用最专业的财务、人力、运营人才管理各专业条线，提升集团整体管理能力和效率。
同时在延伸企业销售网络的过程中，强调注重成本结构的合理性和精细化管理优势，在用户资源、管理资源、财务资源、采购资源、技术资源、信息资源、人力资源等方面实现共享，从而降低企业的单位成本投入，综合提升整体销售网络的赢利能力。
〔四〕营销策略
〔1〕遥控式管理
广汇汽车上海总部在运营、财务、人力资源、网络发展方面的运营指令通过各区域管理平台落实到各个4S店。同时，各区域管理平台还负责当地融资、工商、税务及公安等地方关系的协调，做到本地问题本地解决。
上海总部的管理层通过自己开发的KPI核心指标考核软件系统了解及监控运营指令的实施状况。这套系统不仅简单有用，而且最大优势是适时性。第二天10点后，总部就可以知道前一天所有4S店的营业状况，包括销量、价格、库存及修理等等。
通过KPI，集团将预算分解到各个店，每个店将一年的预算分解到每个月、月分到周。如果超过预算范围，总部就会查找原因。总部及各级管理层每周要开会，看报表、数据、指标，发现问题后进行分析，然后发出计划指令，再跟踪监控指令实施状况。
〔2〕杜绝野蛮生长
面对着市场的突发式增长，加之各大同行的迅速扩张，任何一个经销商集团都不可能无动于衷，在扩张中如何规避风险，于他们而言，是一个重大的课题。要知道，国外公司的并购成功率都不超过30%。当扩张风险同样摆在广汇面前时，广汇选择了严格的控制和管理。
通过一系列的标准，极力避免迅速扩张带来的风险。比如收购，广汇有一整套专业化的流程，有专职团队进行严格的市场分析和尽职调查。尤其广汇并购的都是拥有几十亿资产的大公司，如果没有一个完善的整合流程、同时创造价值的体系，就不可能每年有好几家新的并购平台进来，实现快速增长。在收购一个新店以后，广汇会用100天时间对其进行整合和改造，以达到自己的标准，
〔3〕剑走偏锋
广汇的目标很清楚，选择的方式也不一样。2006开始，广汇对国外市场的案例分析发现：在欧美市场的大城市里几乎没有大集团，他们大都分布在二三线城市。原因在于，这个行业的价格是相对透明而统一的，而一线城市的经营成本又太高，还有市场容量、城市交通、环境污染等一系列困扰。因此广汇的结论是，中国的内陆市场会更有潜力。基于这样的调查，广汇决定了一个与众不同的发展方向：避开沿海市场，确立了“中西部发展〞的战略决策。
在品牌选择上，广汇也选择了做专的方向：锁定中高端品牌来开发业务。这对当时的广汇来说也面临着重大的挑战，因为广汇原有的3个平台，主要侧重中端和低端品牌，一旦决定做中高端，与很多主机厂的关系都必须要重新建立，而原有低端品牌就要转手卖掉甚至关闭，这关于任何一个企业来说，都是非常困难的，但广汇选择了保持。
〔4〕中西优势结合
西式化管理，中式化应变，将二者的优势有机结合，并逐步形成标准化的流程，这就是广汇的思路。与此同时，经销商集团作为一个企业，同样面临着品牌和企业文化建设的问题。中国的消费者在汽车品牌选择时都没有很高的忠诚度，现在去谈经销商企业品牌可能还为时过早，但不可否认，如果能够赢得消费者的信任，让消费者形成一种“只要是这个经销商集团，我就信得过〞的概念，关于经销商集团长远发展十分关键。
在这方面，广汇也进行着中西化的融合。无论管理是标准化，但是也会依靠中式管理建设团结向上的企业文化，谈到企业品牌，杨波坦诚：“我们还是比较新的企业，现在只能慢慢一点点地使企业品牌逐步丰满起来。〞
三、人力资源战略
〔一〕差异化的考核体系
〔1〕设定差异化指标
①依据员工绩效考评的基本，建立了“德〞、“勤〞、“职能〞和“职务〞四个基准说明书的标准化文件，对每一个岗位德、能、勤、绩的考核指标进行了明确界定。其中《职务基准说明书》是员工业绩考评的标准。它可以通过对照 每个员工《职位说明书》的内容，给出的具体的行为规范，并区分了达标、优良、优秀三个等级的具体行为。
②建立员工“关键事件〞的记录，重点强调能够较好地支持企业目标管理的事件。这些事件可以向员工提供明确的反馈，使员工的将来重大行为得到正面的强化，以有效地提升员工的工作绩效。反之，如果出现失误，则会扣减考核分值，直接影响考核结果。
③立足从动态评价的角度完善员工的工作业绩。企业的管理者制定《月工作记录表》和《自我评价表》，动态记录员工《职位说明书》中的工作内容和除此之外所做的革新性工作或关键事件的业绩。
〔2〕确定考核指标的相对权重
公司分别对高层管理人员、中层管理人员、一般员工三个层次的“德〞和“勤〞的各项指标，确定了相应的不同特征。在不同层次，其“德〞和“勤〞的标准和内涵不同，而在同一层次，对“德〞和“勤〞的要求是一致的。由于对特征及其程度的描述比较具体，所以有关特征指标的评价避免了模糊性和主观性。对员工的“能〞和“绩〞以及“关键事件〞的考
评上，不同层次的标准和要求不一样，在同一层次上其标准和要求也不一致，其不同点体现在岗位上。
〔3〕优化考核流程
①考核标准
考核标准在公司规范文本的基础上，由考核主体和客体双方共同建立。在描述《职务基准说明书》等一些文件时，汲取公司所有员工广泛参加，组织每个部门的主管、员工和人力资源部三方进行面谈，确认了每一项工作内容的绩效标准，特别是对合格、优良、优秀的具体标准进行了沟通，既确保了每个等级标准制度是科学合理的，又确保了每个等级标准是可以达到的。
②直线考核
结合公司的实际，可以采纳了“直接上级考下级〞的直线考核方式。制定了各级考核主管掌握的《考核操作细则》和供员工查阅的《员工绩效考核办法》。
③上诉系统
在组织机构上设立了上诉系统，对初步评审的不合理结果执行高层评审管理机构再评审，经过调整处理后得到员工最终能力绩效考核结果。
〔二〕差异化的激励机制
〔1〕激励因人而异
企业员工按职务凹凸可分为高层员工、中层员工和基层员工，按教育背景可分为知识员工和一般员工。不同职务和教育背景的员工具有不同的必须求，对企业的影响力、控制力和边际贡献大小都不相同，应采用不同的激励手段，才干满足企业和员工双方的要求。
〔2〕激励因行业而异
汇合团目前有生产企业也有销售企业，有生产密集型的企业也有技术密集型的企业，对这些不同的企业在激励时也充分体现出差异性。
〔3〕激励因企业的发展阶段而异
随着时代的进步，作为广汇合团不仅看到企业中“人力资源〞的作用日益凸显，更引入科学的观点，激励“人力资源所有者〞尽可能发挥他的价值，推动广汇合团继续、稳定地发展。
〔4〕激励分层次实施
广汇合团在产业多元化的状况下对一种产业或行业进一步采用分层次激励的方式。如，针对石材、塑钢、锅炉这样的生产或是制造企业就进行分层次激励。
〔三〕完善的培训体系
广汇建立了四个梯度的人才发展体系，设置从L1到L4，就是领导力1-4级的培训计划，还有包括广汇和主机厂一起参加成立了一个国际性MBA的项目，在这方面投入很大，致力于培养高端人才。同时广汇每年不断调整科目，扩展培训。通过这样的培训，源源不断的培养一批企业发展所必须要的人才，而且很合适我们企业发展必须要的人才。
四、薪酬战略
〔一〕差异化的薪酬体系
企业在执行效益工资与岗位工资相结合的工资制度同时，还可以把总经理特别奖、外派学习培训等多种形式的奖励项目纳进报酬，建立了差异化的薪酬体系。员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在此基础上，将福利、带薪休假、高级培训等有机地纳进
分配中，如提供给年度特别贡献的员工总经理特别奖，提供给中高层外出培训的机会，提供给优秀员工带薪休假的机会，提供给在一般岗位上的一般员工福利性质的奖励、提供给有发展潜质的年轻员工更多岗位替换和外出培训、学习的机会等等。
〔二〕动态设定奖金比重及系数
企业的奖金分配比例及系数可以依据企业经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩的变动而变动。每个岗位奖金由奖金基数与奖金系数决定。奖金基数由奖金总额除以奖金系数总和所得，奖金系数由岗位分值所决定。员工个人奖金与奖金基数、奖金系数、考核业绩挂钩。例如，某岗位分值为150 分，奖金系数就是1.5，奖金基数为1000 元，那么这个岗位奖金为：1000×1.5=1500 元。为了体现工资对员工的正向激励作用，员工在工作岗位不调整的状况下，奖金系数可依据员工考核状况进行调整。具体操作可分为以下两种状况：①如当年考核优秀，下年度奖金系数增加0.15。
②如员工在同一岗位连续两年考核优良，奖金系数增加20%；如员工在同一岗位连续两年考核优秀，奖金系数可增加40%。