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神威药业李振江—内心的准则
 这是一个专门“硬”的人，信仰技术、治理严苛。

掌管着中国最大中药注射剂和软胶囊制造基地的他，在市场的搏杀中一点点悟道企业成长模式，在猛烈地竞争中慢慢参详市场营销战略。他高举科技创新的利器拓展出一条中药现代化的进展路径，他一手塑造了现代中药企业永续进展的成功范本。
    什么是他内心最柔软的地点？

《医药经理人》独家走近李振江，解读这位中药现代化最具代表性企业的掌舵者，一点点还原这位符号化人物如何把握成长逆境和机遇。这位先锋人物更加立体、鲜活的一面，不是性格改变命运，只是一个医药人把他所有的精力、智力、心力的超额付出。
    2011年，医药行业黄金十年的开局，他再次开始大刀阔斧，发起内部的变革。时机的把握一如他以往的时点选择，总是先人一步。
（一）

一位专业人士如此点评李振江，他身上有着燕赵大地企业家的特质：从基层做起，淳朴、义气、严谨、一丝不苟，更适应亲力亲为的治理方式。这大致缘于他是家中的老大，因此责无旁贷地要担负起家庭的重担，事事都要考虑周全。

在朋友眼中的李振江差不多确实是个工作狂人，除了工作，别无他好。跟他十几年共同创业的几位副总都记不起来曾和他在总部食堂以外的高档餐厅吃过饭，更别提一起去什么高档娱乐消费场所。不吸烟，专门少喝酒，节俭，除了北京的一辆宝马车外，在石家庄总部用的专车是一辆最一般的奥迪A6。

假如在总部工作，李振江就住在神威集团在厂区的职工宿舍，面积只是30平米。与他的几千名职工一起在食堂用餐，不开小灶。除了出差他专门少在晚上8点前离开办公室，几乎全部的时刻都用于企业的经营治理事务。

李振江的细致有时让人难以明白得。比如在2006年之前，神威每一笔招待费的预算都需要他亲自审批；新的神威办公大楼开建时，装修磁砖的样式和颜色都要他亲自把关过目；在2月底举办的神威参麦注射液上市后再评判专家研讨会上，记者看到刚刚到会的李振江还没有坐稳，就匆匆站起来叮嘱会议的组织者给专家们倒上热茶，而不要只给他们预备冰凉的矿泉水。
    但李振江对这种细节关注的说明是他期望能够在各方面都做到最好。他经常拿着数码相机，随时把看到的有意义的话、值得借鉴的地点都拍下来，回来后赶忙学以致用。

他说不怕吃苦，“吃苦确实是吃补”。神威推祟“四千精神”（为达成目标越千山万水，想千方百计，说千言万语，吃千辛万苦），而从进入红旗制药厂搞销售的那天起，李振江确实是靠着如此的精神，年纪轻轻就当上了供销科长，并在竞聘中胜出，27岁就承包了栾城县红旗制药厂，并在以后的20年间，一手打造出了香港联交所市值最大的制药企业。

李振江认为眼光和悟性是企业家最需要的素养，而且他坚持认为这专门有一些先天的成分在里面。比如，1992年，中国加入世界贸易组织，李振江专门快就发觉，从事西药生产将没有比较优势。因此他果断进行战略转型，迅速从生产西药仿制药的红海中抽身，转而主攻现代中药，选择注射剂、软胶囊、颗粒剂等全新现代中药剂型进行开发，布局于老年用药、儿童用药、抗病毒用药三个细分领域。

一开始，神威的实力还不能开发自己的独家产品，其后来赖以进展壮大的主打产品清开灵注射液、参麦注射液、藿香正气软胶囊等品种，不管在质量上，依旧在市场份额上，最初都没有任何优势可言。质量是商业竞争力的关键基因片段，这不是在制造概念，而是那个企业的差不多面，李振江籍此改变了行业原有的竞争要素和格局。

李振江选择的三大目标市场都在高速增长，他打造的代表中药现代化最高成就的技术工艺、生产能力均为国内第一，这是神威最让业界同行们仰慕和感叹的最大的竞争力，也让40年前依旧一家校办小厂的神威，现在敢于谈论百年大计。
（二）
    一位行业分析师认为李振江是中医药现代化的真正行家，尽管他没有中医药学的专业背景，但他对中药现代化的明白得却深刻有用。

专门少休闲娱乐的李振江这么多年来最爱看的电视剧确实是《亮剑》，这部剧集也被许多民营企业家钟爱。市场上，李振江事实上一直都在演绎“狭路相逢勇者胜”的传奇，在中药软胶囊和注射剂这两个分别代表中药剂型最大创新和中药技术最高难度的领域拥有竞争者不可比拟的实力和话语权。
    李振江最喜爱的职业是军人。他治理企业一如带兵，令行禁止，简单但实效。

假如你看到神威集团的卫生间里也有制度，灭火器上刻着人名，或者就能够明白得什么缘故神威没有一个清洁工的车间里却能够永久保持清洁整齐，上下班时刻工人再多也都会整齐地走在人行道内，食堂就餐一定会做到人走桌净。神威最终传递给业内的信息是，连这种细节小事都能认真做到，管中窥豹，关于那些质量考核标准要求，又怎能不被严格、完全地执行。

比严细治理更为严格的，是神威的一套监察制度，能够保证制度的贯彻和纪律的严肃性。这是李振江的逻辑：在中医注射剂这种高危药品生产领域，只有时刻保持如履薄冰地慎重，才能出质量，出效率。

显现在公众视野中的李振江总是意气风发，在他经营的现代中药领域里挥斥方遒；但事实上他的内心经常性地焦虑不安。他在自己的微博中呼吁整个中药行业要加强自律，这种关于产业进展的责任感实在稀缺。

各地基药招标过程中的种种异象，新版GMP实施引发的成本上扬，中药原料药价格的疯涨，这些阻碍企业进展的不确定因素反而不是李振江担忧的，他一如既往地信仰技术、制度，还难得地坚持内心的价值准则。

李振江对自己的评判：是一个脱离了低级趣味的人，是一个有益于人民的人。是个好人，不是坏人。因此那个行业一切见不得光的商业操作都与他的“阳光事业”的商业价值观相悖，有专门多违抗其个性的“捷径”、“机会”，他不是不能做，而是全然不愿做，也可不能做。为了生存和进展，他坚持运用技术创新的方法论把能做的事更高效地做好。这也能够说明，什么缘故神威能够把商业渠道做到极致，而一到需要一些暗箱操作的医院销售时，就显得有些格格不入。

专门多人明白李振江强势，但下属明白他绝不顽固，只要有充分能说服他的理由，他不怕“朝令夕改”。他清晰地明白神威的优势和短板所在。李振江可能会计较于一支笔的预算，但却毫不吝于经常聘请外脑智库来为自己的企业把脉，因为他们能够点出神威的软肋和欠缺，保证他对中药现代化的绝对用心和连续改进纠偏。

现在，李振江开始慎重出手查找新的产品线和进展机遇，而他也发觉，随着企业规模越来越大，治理半径差不多超出了他精力所及，边际效应专门可能会递减，因为执行力超强而带来的想像力不足的毛病与缺陷，有可能被放大。他开始要求各子公司总经理、事业部总经理、省区经理要从以往的生产组织者、销售执行者的角色转变为部门的治理者、规划者，神威的火车头将不再只是一个李振江，而是由一个个动车组组成。
 “这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代；
    这是一个令人失望的冬天，也是一个充满期望的春天；
    我们面前一无所有，我们面前拥有一切。”

套用文学巨匠狄更斯百年前写下的这句名言，恰恰契合2011年面临“十二五”开局时中国医药行业的生态圈：新医改蹒跚起步，配套政策不断地摇摆变化，全球医药市场格局演变，凡此种种带来的机遇和挑战并存，不同的选择可能会让站在同一地平线上的企业家们看到完全不同的风景。
    56岁的李振江也站在了行业变革的时刻节点上。
放权
    神威在谋变。
    2010年底的总结大会，董事长兼总裁李振江宣布了一项重大举措，在2011年，神威将从组织架构、治理模式、业务流程等各个方面进行重新的统筹规划。
    那个时刻节点的选择在《医药经理人》看来，专门具有想象空间。

“十二五”开局之年，各地药品招标采购政策落实、新版GMP实施、基药政策展开、新农合扩容等等，关于中国最大的中药注射剂、软胶囊、颗粒剂生产企业神威药业来说，这的确是一个抓住政策出台带来的机遇，规避政策执行过程中的风险，踏定航向破浪前行的关键时点。
    早在去年年初，对政策导向作用一贯有着高度敏捷判定力的李振江就开始着手聘请专业的咨询分析机构，研讨新医改背景下的行业走势，查找企业新的进展机遇和差距。

请外脑为企业进展出谋划策是李振江一直以来坚持的一个适应。不管是1992年由化药生产企业战略转型生产现代中药，依旧2004年在香港联交所上市，神威每迈出决定性一步的时候，都有知名咨询公司的身影。最终，李振江决定，以一场变革来应对市场以后的变数。

这次变革被李振江命名为“动车组”打算。一直以来，李振江是神威进展的最要紧动力，在此前的20几年里，李振江的商业悟性和战略眼光，敬业精神和勤奋风格保证了神威极高的进展速率。
    但李振江也发觉了问题：企业越做越大，只有一个发动机差不多不能满足神威高速进展的要求，领航者的一点点疏漏或失误都可能导致整个航向的偏离。

应运而生的“动车组”打确实是从组织架构、治理模式、业务流程等各个方面为动车组的形成进行统筹规划，重新制定营销、生产系统的利润超额提成方法，缩小核算单位，确立各自的年度目标。

李振江对“动车组”提出的四点要求是：以结果为导向、主动执行、关注成本和不断创新。能够超越个人权益局限，克服思维困惑，不找任何借口地去主动执行工作，从源头上操纵、削减人工、材料成本等“显性成本”和组织、沟通和谐成本等“隐性成本”，营销系统、制造企业和各职能部门要通过创新不断激发部门内成员的活力，不断制造新的价值，保持优势、缩短差距。

这被看做是李振江放权的标志，而其终极目的是使各部门、子公司主动进行角色转变，专门是各子公司总经理、事业部总经理、省区经理，李振江的用意是要他们从往常的生产组织者、销售执行者的角色，转变为本部门的治理者、规划者，成为神威最大的发动机。
升级
    打造神威动车组更重要的是在为神威营销战略转型服务。
    一直以来，神威差不多上以渠道销售为主。业内普遍的共识是，神威差不多把渠道营销做到了极致。

除了外资药企以外，绝大多数国内的制药企业都属地点性或区域性企业，其中不乏广药、上药如此的大型企业，像神威如此在全国市场布局，且在全国范畴内分布比较均衡的药企并不算多。
    从一个县级小厂起家到成长为全国中药行业5强企业，神威一直以来要紧采取的是渠道销售的模式。这种模式最大的优点是方式简洁，治理清晰明白。

十几年下来，神威差不多拥有了一个覆盖全国、高效可控的经销与代理网络。在中国2000多家优势医药商业企业中，神威差不多与其中的1500多家建立了长期、稳固的战略合作关系，营销网络覆盖了全国30多个省市区，差不多抓住了要紧的分销渠道。

在神威营销公司副总经理胡庆峰看来，拥有这套强大的渠道系统，得益于神威一直以来奉行“阳光事业“的理念和强大的审计系统。这成就了神威阳光的渠道管控，对经销商承诺多少确实是多少，实现了客户价值的最大化。这也成为牢固维系经销商的纽带。专门多长期合作的经销商都表示，和神威做生意踏实。

基于两方面的预期，神威提出要对现有的渠道进行升级。一是今后10年，医药高端市场的增长比率要远远小于社区和农村基层；二是都市用药市场与农村基层用药在“十二五”终止后比例可能缩小到3：1。有专家预估，“十二五”终止以后，整个医药产业会达到3万亿，而增长最大的确实是社区和县乡市场。那个地点也正是神威产品比较适合的领域。

应时而动的神威成立了社区事业部和第三终端事业部，并着力打造“万名大夫进神威”、“基层医疗单位中药注射剂安全用药培训”等活动，探视医院市场，通过增加目标医院的数量，拓宽渠道的宽度来实现立体覆盖，这是神威又一重要转折的开篇。神威自己的第三终端队伍将覆盖全国要紧的县区，以进一步增加售点。与此同时，神威的销售队伍也将迅速扩大。
    此外，神威也开始向终端延伸，其招商模式也在悄然发生着变化。细化招商单位，从过去以省为单位的招商，转变为以医院为单位的招商。

神威产品线中，有大量的普药品种，这类产品的营销中专门重要的一点是需要强大的渠道来拓展形象和机会，满足社会多种潜在的需求。差不多把渠道营销做到极致的神威此次期望渠道升级的核心点，确实是依靠渠道来通过以上多种活动和手段进行广泛地促销，变增加售点为增加需求。“两者之间看上去看起来变化不大，然而从本质上变化依旧专门大的。这在行业里都具有一定的启发意义。”神威营销总经理王伟告诉《医药经理人》。
底牌
    像以往一样，神威在这次行业拐点赢得先机的胜确实是其赖以成名的质量保证体系和强大的执行力。

就在《医药经理人》专访前两天，新版GMP确认于3月1日起正式实施。相对一些忧心于投入成本提高阻碍利润的企业治理者，李振江却显得极为兴奋和积极，“这对神威来说是利好的消息，我们正努力成为第一家通过新版GMP的制药企业。”

看得出来，只要是有利于提高药品质量的政策李振江都极为拥护，有利于提升药品质量的技术他都情愿尝试和运用。想起初，从化药企业转型为中药制药企业的神威，由于研发实力欠缺，在专家的建议下，李振江最终决定选择对市场销售较好的清开灵注射液、参麦注射液等产品进行二次开发，采取质量取胜这种最艰辛、最实在的战略，一点点变跟随为超越。

关于把先进技术应用于中药的现代化开发中，李振江既舍得投入，又明白得为己所用。比如1998年李振江到国外考察，发觉日本对中药制剂的提取浓缩差不多靠运算机来操纵。回国后，他就要求研发部门实现中药注射剂生产的自动化操纵。因为只有如此，才能减少因人为操作适应的不同引起的差异变化，关于中药注射剂生产安全而言，差异本身就意味着风险的增加。

2002年，神威中药注射剂生产首次实现生产过程的运算机操纵，这在国内是第一家。后来，又几经技术优化。2007年，神威又领先在国内把近红外远程操纵技术用于中药注射剂的生产，实现了其从物理参数操纵进展到内在质量操纵的升级。而这两项创新都成为国家高技术产业化示范项目。
    这种做法后来被王伟形容为“用正兵、打呆仗”，以质量决胜，幸免价格肉搏，扬长避短，看似守拙，实则是妙招先手。

假如你听到一位管道修理工和他尚在见习期的徒弟在修理三效浓缩罐底部通蒸馏水的水管接头处卡垫时的对话，或许就会明白，神威职员差不多把对质量的重视深入到了骨子里。
    修理组沈师傅（递上一个好的卡垫）：“先用纯化水洗两遍，再用注射用水冲一冲，然后泡一会儿再安装。”
    徒弟：“别小题大做了，还洗呀、泡呀、冲呀，直截了当安上不就完了，整那么苦恼。”
    沈师傅（厉声）道：“你这是在变相杀人！你有没有想过就因为那个小垫会导致出来的水不合格，如此的水混入药液中会有什么样的后果，一支针可确实是一条命。”

李振江正是抓住质量治理那个中心环节，从而带动了企业经营治理的全部链条。神威突破了以往狭义的质量概念，不是仅仅局限于生产过程，而是在设计、中药材和原辅材料采购、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量治理。

目前，神威在市场上差不多确立了质量领先、物有所值的形象，产品的市场认可度专门高。五福心脑清软胶囊、小儿清肺化痰颗粒、舒血宁注射液、参麦注射液、清开灵注射液等差不多形成了大批忠诚度专门高的终端消费者。原辅料供应商最叹服的是：“和神威合作的基础确实是质量”。长期跟神威合作的经销商最切身的体会是，神威产品的库存期专门短，销售通畅。基层大夫最中肯的评判是：“用别人的药有实惠，用神威的药有疗效。”
    治理严格、制造领先的神威一点点奠定了自己现代中药领航者的地位，开始把握主动权。

神威建立了从原材料到上市追溯的六道质量操纵关。在标准体系建设上，对原辅料、中药材、各工序半成品及最终成品，都制定了高于国家标准的内控标准。例如制造中药注射剂所使用的水，差不多上严格按照美国药典的标准来制定的。在物质基础标准的研究上，按照新的国家中药注射剂注册治理方法规定，复方制剂结构明确的成分占总固体物量的比例不能低于60%，而清开灵注射液的这一比例差不多达到85.79%。有些清开灵注射液的制造厂家甚至买了神威清开灵注射液回去研究，却始终搞不明白什么缘故他们澄清度做不到像神威那么好。神威清开灵注射液等一些品种尽管进入了市场成熟期，但其标准优势又使其市场地位不断得以稳固。

2006年，在齐二药等药害事件发生之后，全国医药行业都处于信任危机当中，神威却成为中宣部、SFDA在全国上千家药品生产企业中推选出的4家注重药品质量企业之一，被《人民日报》、新华社、CCTV等中央媒体集中宣传报道。

2009年，由于安全性问题集中爆发引发的公众对中药注射剂的恐慌，李振江尽管担忧城门失火，殃及池鱼，一个企业感冒，全行业吃药，但他从未对自己的产品质量产生过担忧。
    后来的市场反映甚至有点出乎他的意料，作为最大的中药注射剂生产企业，神威未受任何负面阻碍，产品依旧供不应求，当年还实现了30%以上的增长。

现在，神威差不多拥有6个过亿元的产品，19个5000万以上的产品。平均每天有550万名患者使用神威的药品。清开灵注射液市场占有率达到了80%，参麦注射液达到了70%。据中国工程院院士、新任中国中医科学院院长张伯礼估量，单就清开灵注射液一个品种，至少有40亿元的市场规模，神威还有挖掘的潜力和空间。
效率
    李振江的黑眼圈透露出他是一个有着强烈危机感的人。而他也把这种危机意识植根于神威的企业文化。

李振江把神威今日的成功归结为文化。神威文化的核心是“严细”，通过传导和宣染，神威人在内部不断地强化着严细的理念。以这种严细文化煅造出的产品质量最终成为神威最核心的竞争力。

在神威工作了将近20年的胡庆峰感叹：“神威独家产品少，没有政治背景，从一个校办小厂起步，确实是因为别人想不到的细节我们想到了，是严细治理文化造就了神威现在的规模。”

神威有上千条奖惩措施，这些不可触碰的铁律差不多渗透到关系药品质量的每一个生产环节和职工细小的生产行为当中，从进车间前的换衣、洗手到灭菌、灯检、包装等，每个环节都有详细的操作标准，部门之间互相监督，一旦违规，就会面对处罚。一个质检员因为收了某包装厂的一台微波炉被辞退，因为如此的人在检验过程中，可能会对这家企业降低质量检验标准，这将直截了当阻碍到神威产品的质量。神威不能冒如此的险。

神威用如此的军规和天条约束来唤醒工人的责任心和使命感，有效地抑制白费，使得在微利时代保证其竞争优势来自于高效率，而可不能陷入低成本的泥潭。神威人能够用不到两个月的时刻办完别人需要10个月才能办完的土地审批手续，不靠请客送礼，全凭负责人不辞辛劳地奔波。一样企业中药注射剂的成品率均在80%左右，最多也只有90%，而神威做得到99%以上。

李振江敬业，他的高管团队年工作时刻就在340天以上；李振江简单，他的高管团队就直截了当。营销人资行政部总监刘吉坤感叹说，几个公司高管一起吃便饭也只明白谈工作，有一次他们说不谈工作的时候，难道发觉彼此之间无话可说。
    神威有着一套严格的审计制度，个别初来的职业经理人不能适应神威的企业文化。但依旧有一些职业经理人能够明白得和融入神威的文化，并实现自身的价值。

进入神威担任市场总监一年多的王进学表示，这确实是一个认识过程。“制药企业必须推行严细化的治理。尽管有时候审批某个项目的流程会长一些，治理因为严格而略显僵硬。但神威文化崇尚简单、合作的人际关系，使得工作中专门多问题容易沟通。”

行业的领导者不仅仅应当在销售收入和利润上名列前茅，更应在引领行业创新和成长方式上出力。神威正在认真摸索、大胆实践，为现代中药企业的治理和管控提供真知灼见。在新医改发力之年，神威现在形成的企业治理方面的各种体会和教训也显得极为宝贵，它将成为整个中药现代化企业成长案例中不可或缺的篇幅。