公司内部管理诊断报告专题知识讲座.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,03/15/2001-PAGE,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,03/15/2001-PAGE,1,内部管理诊疗汇报,三月,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第1页,高额垄断利润掩盖了XX企业内部管理问题,组织机构问题,人力资源问题,业务流程问题,责任中心,界定不清,内控体系单一,内部价格,转移混乱,内控体系问题,对上海失控,总部职能缺失,职能分割,职能微弱,考评单一化,薪酬,不合理,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第2页,即使改制成为股份企业，但依然是国有工厂管理模式,资料起源：调查问卷,62%人认为企业内部主要靠人际关系协调关系,62%,59%,59%人认为企业员工害怕负担责任,46%,46%人认为企业职能管理人员较为工作涣散,19%,19%人认为企业存在时间观念差问题,纵横调查表明,人浮于事：,人员结构中综合事务人员、普通办事人员32%百分比；,机构改制流于形式,：98年改制未作根本性改变，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部；,横向协调依靠“哥们”关系：,部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，不然事倍功半；,职能发挥不到位：,职能应用只停留在浅层管理；,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第3页,主业务流程,独立业务单位管理,计划控制体系,组织结构,治理结构,集团管理体制,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第4页,主业务流程,独立业务单位管理,计划控制体系,组织结构,集团管理体制,治理结构,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第5页,集团结构设计不明晰，不符合战略要求,总经理,上海XX企业,承德XX企业,总经办,人力资源部,财务部,投资发展部,市场部,研究开发部,制造部,信息资源部,综合事务部,新材料事业部,浙江XX企业,珠海企业,华工科技,XX企业集团管理现实状况,结构设计不符合战略要求：九个职能部门中八个为钻头业务服务部门，只有投资发展部包括集团管理职能；,混合型集团企业，既从事钻头实际业务经营，又实施股权经营，集团管理职能与业务管理职能没有分开；,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第6页,管理体制不能适应未来XX企业多元化发展要求,现行体制,目标体制,以钻头业务为主单一行业企业,各种业务齐头并进经典无关多元化企业,组织结构,职能式 控股/持有企业,企业管理行业相同性,高 低,企业管理职能背景,相关经营经验（生产、市场、研究和开发）主要是财务上,员工规模,小 大,内部晋升依赖性,大 小,企业文化,强 弱,多,元,化,战,略,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第7页,集团企业职能部门应包含职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面,产权管理部门,证券投资、资产管理等，重点是产权转让和市场运作；,咨询机构,对集团提供咨询论证等决议支持工作，除信息外不掌握控制其它任何资源，如战略规划部门；,经营管理部门,事业部及超级事业部，独立核实、以经济效益为基本目标、在集团统一布署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；,职能管理,部门,对全部子企业实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对企业资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划；,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第8页,集团职能管理微弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化,财务资源,人力资源,信息资源,财务部门实际只负责潜江；,对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系；,承德封闭运做，,人力资源部门实际只负责潜江；,企业内部信息资源阻隔相当严重，壁垒森严；,上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一只标情况；,其它,公关形象等集团没有统一管理；,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第9页,缺乏对业务进行统一管理经营管理部门和产权管理部门,上海XX企业,承德XX企业,珠海企业,浙江XX企业,经营管理部门、产权管理部门,XX企业集团,集团企业职能部门中缺乏,分行业归口资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低；,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第10页,对战略规划部门缺乏应有重视,将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调工作困难,级别低,人员少,待遇不高,信息闭塞,作为一家急欲快速发展并进行多元化实践上市企业，战略规划制订研究人员仅三四人，显然偏少,战略规划部门作为企业发展极其主要部门，应该给予优厚待遇，以处理外部公平问题,其它部门对战略规划部门信息封锁与壁垒，直接反应出战略规划部门在XX企业没有得到应有重视,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第11页,主业务流程,独立业务单位管理,计划控制体系,集团管理体制,组织结构,治理结构,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第12页,XX企业管理幅度过大,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属个数；,管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层层级数,普通管理人员85人，作业人员256人,企业管理层次5层，管理幅度4人；,管理幅度与管理层次,影响原因,下属素质,任务复杂性、相同性,工作环境,工作程序或标准,衡量标准：,能否进行有效管理！,总经理,国际贸易处经理,国内贸易处,9人,16人,31人,考评人数,考评人数,管理人数,XX企业管理幅度,人精力是有限，通用管理标准普通认为一位普通管理者管理幅度不宜超出4-6人，管理幅度过大等于没有管理!,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第13页,职能分割，不符合职能专业化分工标准,职能专业化作用,：明确部门职责，提升管理效率,职能专业化标准,：依据业务特征，梳理各项职能，在确保协调顺畅前提下设置专业职能部门保持动态调整，增强部门活力,度问题,：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位,制造部,新材料事业部,综合事务部,物资处,设备处,管理处,管理处,工程处,采购职能过于分散，资源不能统一利用,证券处,证券管理,资金调度,股利分配,财务处,预算管理,资金计划,价格管理,投资管理处,投资,财务部,投资发展部,财务管理职能分散化，存在资金协调不畅风险,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第14页,职能微弱：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱,职称结构,从业年限,人力资源部建立时间比较短,，对口专业人员少,组织管理处经营管理专业1人；,考评处经济管理、行政管理个1人；,培训处行政管理毕业1人；,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第15页,决议权过于集中,资料起源：访谈问卷,61%,16%,16%,7%,决议权与决议权配置,决议权：选择未来某一行动方案最终决定权，可来自自然人或特定组织；,企业中决议权配置通常是由企业章程决定，经过企业组织机构运作来实现；,决议权限大小与管理者或组织所处级别亲密相关；,企业要依据业务特点，进行恰当分权与授权，调动各级组织与各层人员主动性,XX企业超出70%以上员工对自己是否有权负责职责范围内工作无确切把握；,大多数主管认为在人员调配、考评/晋升、年底奖金分配方面未拥有应有权力,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第16页,参谋权发挥不充分,参谋权作用及配置标准,直线与参谋：企业中管理人员分为直线主管和参谋人员两类，参谋作用是相对于直线管理人员而言；,参谋权：是参谋人员基于调查研究、业务专长或信息充分等方面，所拥有提议权。参谋人员通常是经过制订工作程序来行使职能权力；,不一样层面配置不一样参谋人员参谋作用：发挥集体智慧，使决议更准确,调动各方面主动性、有利于决议落实执行.,半数以上员工认为在自己相关工作中不能充分行使提议权；,不能充分行使提议权员工认为没有效果或没有机会是主要原因；,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第17页,管理规范没有真正建立,大多数员工对企业管理制度是否得到严格执行认为不明晰或不能；,资料起源：问卷分析,管理规范：,要求员工权利和义务,规章,程序,书面文件,XX企业管理规范不完善,工作说明书只是名义,绩效考评设计不合理,工作程序不明晰,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第18页,横向协调,不一样事务不一样方式,问题,协调方式,复杂,简单,难,轻易,流程界定,对口处理,交由上级部门直至总经理协调,委员会方式处理,委员会方式处理,交由上级部门直至总经理协调,对口处理,流程界定,XX企业采取协调方式现实状况,协调方式利用混同,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第19页,横向协调流程中部门任务界定不清,XX企业中绝大多数员工认为相关部门间责任界定不是非常明确,资料起源：问卷分析,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第20页,横向协调部门对口人员协调不力,普通员工,三级主管,二级主管,一级主管,普通员工,三级主管,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口人员协调不力造成XX企业横向联络常处于倒U字形沟通模式；,被调查员工中54%会在协调相关部门事务时向自己上级反应；,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第21页,横向协调部门间壁垒深，信息流通差,资料起源：问卷分析,XX企业信息资源管理提倡模式,“5R”将正确信息，在正确时间，以正确方式，传递给正确人，做出正确决议；,部门间横向协调壁垒深,研究所不了解市场部所掌握市场最新动态；,市场不知研发部研究方向和进程；,只有5%员工认为能够非常顺利地取得其它部门信息和资料,员工反应,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第22页,横向协调缺乏真正意义副总经理,总经办,参股控股企业,人力资源部,财务部,投资发展部,市场部,研究开发部,制造部,信息资源部,综合事务部,新材料事业部,技术委员会,监事会,董事会,总经理,股东大会,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,目标是为了锻炼一级主管综合能力，因为每个副总担任一个部长，不可能从全局角度考虑问题，违反初衷。,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第23页,横向协调委员会设置多，增加协调成本,技术委员会,生产安全委员会,劳动判定委员会,劳动争议调整委员会,专利委员会,资金预算委员会,环境保护委员会,信息化工作组,设备委员会,委员会协调弱点,委员会协调经济性不高；,委员不擅于最优决议协调,委员会协调有效性低,总经理,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第24页,主业务流程,独立业务单位管理,组织结构,集团管理体制,治理结构,计划控制体系,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第25页,计划分为战略计划、经营计划、作业计划,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划,定 义,从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法,企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节,全局性，,包括企业,内外部,计划期间,长，通常,为5年以上,通常为1年,或5年以下,不超出1年,侧重关注,本企业内,部经营,企业内部,各个作,业部门,宏观性、,方向性,明确和分解战略计划，使之能落实执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,包括范围,计划时间,作用,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第26页,XX企业没有战略计划,实际操作随意性,XX企业项目标寻找、行业介入等由投资发展部下属投资处撒网选择；,发展方向不确定性,XX企业至今尚无确定关系企业发展全局总体目标、未来五年战略规划；,一家没有方向意识和连贯一致经营战略企业，在激烈竞争市场中，将会是什么结局？,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第27页,经营计划必须明确界定责任中心,责任中心,依据管理权限负担一定经济责任，并能反应其经济责任推行情况企业内部单位；,责任中心界定意义：为完成一个或多个任务存在；,投资中心,是指既要发生成本又能取得收入、取得利润，还有权进行投资责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；,利润中心,是指企业内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能依据收入与成本计算利润责任中心，通常采取利润预算进行计划和控制；,费用中心,只发生费用而不取得收入责任中心，通常指企业职能部门；,成本中心,只发生与核实成本而不取得收入责任中心，通常指企业内生产制造部门；,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第28页,XX企业企业中责任中心划分,上海XX企业,总经办,总经理,人力资源部,财务部,投资发展部,市场部,研究开发部,制造部,信息资源部,综合事务部,新材料事业部,参股控股企业,承德XX企业,华工科技,浙江XX企业,珠海企业,注：费用中心,收入中心,成本中心,利润中心,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第29页,弊端一：含糊定位、交叉任务，使得从考评指标设计到考评实施都很困难；,弊端二：局部利润最大化并不能确保企业整体利益最大化，有时甚至损害企业利益；,XX企业股份企业责任中心界定不明晰,XX企业股份具备权责显现XX企业不是投资中心，只是利润中心；,制造部负担生产任务显示其为成本中心,，,负担,创收任务表明其为,利润中心,；,市场部考评指标揭示其兼担收入中心和利润中心责任；,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第30页,基于历史成本数据滚动和调整预算方法精度较差,成长久,成熟期,初创期,衰退期,市场增加率,资本预算,销售预测,成本控制,现金流量,牙轮,产品生命周期,现行预算是依赖历史成本调整,因为产品市场看好，销量增加，实际成本呈下降趋势，成本控制压力不大,XX企业产品毛利率非常高，内部挖潜压力不大,预算管理模式起点,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第31页,计划成本一经确定就不再修改，成本、费用控制没有发挥应有作用,作业成本多年未变,责任成本管理,成本控制主要是低值易耗品消耗等控制,劳动定额,材料计划成本,材料消耗标准,制造工艺标准工时,存在多年未变现象,成本差异分析只是简单异常原因分析，对决议支持作用弱,费用等责任指标权限向上集中程度高,费用等责任指标确实定，是一个增量预算,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第32页,转移价格制订不合理,以计划成本为内部结算价；,计划成本少变动，不利于衡量各单位内部盈亏，不利于考评单位业绩；,对生产没有激励作用；,内部结算价格,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第33页,主业务流程,计划控制体系,组织结构,集团管理体制,治理结构,独立业务单位管理,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第34页,事业部与子企业是通常两种独立业务单位管理模式,事业部,子企业,概念,形式,管理关系,法律,战略,独立法人,不一定是独立法人,利润中心,利润中心/成本中心/收入中心,事业部与子企业是互有交叉两种不一样概念，并不是统一层面上两种类型,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第35页,新材料事业部不是真正“事业部”,新材料事业部,经,营,处,管,理,处,新,材,料,研,究,所,粉末冶金厂,金刚石制品厂,责任和义务,必须优先执行企业下达年度任务；,生产产品价格由企业事先要求；,销售上内部价格转移为主、对外创收为辅；,对外创收产品企业限定最低限价；,没有独立人事权,没有独立财务权,采购权不充分,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第36页,业务协同不畅，资源浪费,上海与潜江分别独立运作,以利润指标考评上海,上海XX企业作为一个含有业务协同意义单位，不应作为利润中心管理和考评,一致市场资源,类似生产加工管理模式,上海XX企业与潜江XX企业资源类似,实际操作模式,产生问题,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第37页,对独立业务单位管理经过财务控制与人事控制两种方式进行,集团向子企业委派董事，加强外派董事管理,每3个月一次简明书面汇报，每六个月一次书面详细汇报，每年一次书面述职汇报；企业出现尤其重大问题，危及到企业生存发展和本企业权益时，及时向企业做尤其汇报和请示；,加强对子企业干部管理,集团董事局执行委员会提名子企业总经理,向子企业派驻财务总监,审核企业主要财务报表和汇报，参加拟订企业年度决算方案、预算方案，参加拟订企业利润分配方案和填补亏损方案，审核投资项目标财务可行性,子企业财务经理由集团财务中心进行业务指导,定时向集团财务中心和董事会财务委员会提交书面财务汇报和财务执行情况汇报,建立汇报制度，对子企业资产经营进行严格控制,提供,企业资本增加/降低汇报；设置子企业或向其它企业投资汇报；新投资计划汇报；企业章程变更汇报；重大协议签定汇报,对各种财务决议尤其是投资决议程序和权限进行严格要求,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第38页,对独立业务单位管理把握战略计划、预算、业绩评定、激励性奖金四个要素,战略计划,企业将采取行动方案及这一方,案在接下来一些年度内所需分配,资源数量,揭示执行企业战略时对未来,几年企业能力意义,年度业务控制，预测收入及支出，,包含各子企业、各工厂、各分企业以,及总部证券投资部,为战略计划做准备，协调、明确,责任、业绩评定基础,综合财务与非财务信息，在战略计划,和年度预算基础上，评价各子公,司及其总经理业绩,在集团范围内合理分配资源，及早发觉,经营管理中存在问题，正确评价管理,人员业绩，作为决定激励性奖金基础,以业绩表现为基础对管理人员,奖励,经过激励性奖金，使得管理人员行为,符合企业目标要求,预算,业绩评定,激励性奖金,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第39页,潜江XX企业与新材料事业部不一样特点,应采取不一样管理方式,不一样类型业务管理模式,潜江XX企业,（战略收益）,新材料（战略扩张？）,资本开支决议形成,回收期分析,不正式折现现金流分析,资本开支评价标准,强调财务数据，成本效益、现金收益增加,更强调非财务数据（市场拥有率、研究开发资金有效利用等）,折现率,比较高,比较低,资本投资分析,更客观和定量化,更主观和定性化,业务部门项目同意限制,相对较低,相对较高,业务部门经理在预算准备上影响,比较低,比较高,年度预算修改,相对困难,相对轻易,非正式汇报和与上级接触频率,政策问题不频繁，经营问题频繁,政策问题频繁，经营问题不频繁,上级对于相对于预算实际业绩评价反馈频率,频繁,政策问题频繁，经营问题不频繁,相对于预算实际业绩定时评价“控制限制,相对较低（缺乏弹性）,相对较高（有弹性）,满足预算主要性,相对较高,相对较低,产出和行为控制,产出控制,行为控制,奖金标准,强调财务标准,更强调非财务标准,奖金决定方法,以公式为基础,主观性强,发放奖金频率,频繁,不频繁,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第40页,治理结构,独立业务单位管理,计划控制体系,组织结构,集团管理体制,主业务流程,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第41页,新产品开发没有形成闭环,项目立项,单元测试,试制,现场测试,中试,市场反馈,新产品推广,科研人员申请,试制人员,市场人员,研发人员,现场参加人员,批量生产,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第42页,新产品开发没有市场导向,立项由研发人员完成，起源自主，战略方向性差,产品所,资料室,总经办,总经理,研发人员,研发部长,试制中心,科研管理处,财务部,意向,调查、提课题,制订研究方案,同意,项目搜集,项目实施,是否复杂,项目申请,Y,N,搜集立案,可行性研究,项目申请,项目评审,方案修正,Y,N,存档,汇总讨论,讨论审定,编制计划,同意,同意,下发文件,编计划书,下发文件,下发文件,下发文件,项目预研,项目立项,存在问题,市场部缺乏参加权，市场导向立弱!,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第43页,营销人员整体技术素质不高，不能很好适应未来市场需求改变,销售人员学历概况,43.6%,27%,人,营销人员技术素质相对不高,用户全方面处理方案能力较弱,在实际工作中主要依靠其它技术人员支持,符合市场发展趋势能力还有上升空间,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第44页,作业计划以成本代价换取柔性生产和客户定制,生产计划,采购计划,销售计划,作业计划,采购计划、生产计划、销售计划操作脱节，造成XX企业以成本代价换取柔性生产和客户定制,公司内部管理诊断报告专题知识讲座,第45页,