油气集输大队精细化管理贵在深化重在考核.doc

油气集输大队精细化管理贵在深入重在考核

      三、和谐班组创建是深入班组精细化管理的可靠保证
        进入今年以来，油气集输大队按照采油厂开展和谐班组建设工作的安排布暑，结合工作特点，深入扎实的开展了“比学赶帮超暨精细管理年〞活动。在工作中，针对班组工作特点，将班组界定为修班组和运行班组两个部分，考核内容包括了安全生产、质量标准化、“三化〞管理、班组文化和环境面貌等五个方面。考评执行百分制，当月考核次月兑现的方式进行考核。在考评激励上，每月评出“比学赶帮超〞比赛优胜班组1名，按当月实际出勤人数给予一定的奖励。
        此项活动正式实施以来，得到了绝大多数班组长以及职工的广泛赞同和认可，他们认为，“比学赶帮超暨精细管理年〞活动是强化班组精细化管理的有效载体，加强了班组间的竞争意识，班组比赛既涵盖了安全生产、质量标准化、“三化〞管理等内容，而且还把思想政治工作、信访稳定、计划生育、治安联防等工作纳进班组管理范畴，加强了班组管理的压力感和责任感，营造了班组间争先创优的深厚氛围。本次活动的开展起到了激励先进，鞭策后进的积极作用。
        通过“比学赶帮超暨精细管理年〞活动的开展，在班组管理中广大职工浮现了“四多四少〞的工作态势，即围绕比赛，勤奋工作的多了，思想消沉、工作滞后的少了；敢于负责、保持原则的多了，得过且过、应付了事的少了；保持标准、严格执行的多了，不思进取，放松班组管理的少了；团结协作，积极奉献的多了，自由散漫，不听指挥的少了，在班组中初步形成了“大政工〞的工作格局。同时也为下一步实现真正意义上班组自主、个人自律打下了基础，实现了班组安全教育由“要我安全〞到“我要安全〞再到“我会安全〞的深入转变。
        四、班组精细化管理的进一步深入
        一是联合站大力开展“岗位练兵〞、“手指口述〞活动。每季度开展全员岗位大练兵活动，这关于提升员工队伍整体素养，具有重要的现实意义。岗位练兵活动的核心是“手指口述〞操作法的学习贯彻，它是把每道工序操作要领经过提炼，使操作标准简单化、精炼化后，通过学习培训，把标准贯彻于生产过程。因此，这项活动最终落实到班组和职工个人，在推动班组建设中，结合“手指口述〞活动，积极对职工理论教学和现场培训，并通过结对帮教、导师带徒、技术比武等形式，为职工创造练兵条件并激发学习动力。
        二是革新班组安全管理形式。轻烃站注重选树安全正反面典型，利用身边的典型来教育职工。重点是要抓好“三个控制〞：〔即“过程控制〞、“质量控制〞和“在线控制〞〕。一是“过程控制〞就是对生产过程中每个参数的控制，保证结果符合指标要求。在过程控制中，要严格按照标准、岗位职责和工作流程，对工作过程进行控制，并做好过程和成果确认等记录工作，保证各项参数沿着正确的路线、按照既定的目标推动。二是“质量控制〞就是在过程控制的同时，对工作质量和工程质量进行控制，关于不符合标准要求的及时纠偏，保证控制的有效性。同时还要结合精细化管理要求，勤于思索、善于分析，认真细致分析整个过程，不断优化工作程序，细化工作标准，及时删减不必要的流程，对关键环节的标准及时细化，保证工作过程中关键细节有章可循，从而提升工作质量和工作效率。三是“在线控制〞就是在过程控制的基础上，管理人员通过现场管理，严格控制职工的操作行为，保证其按照参数指标的要求进行操作，并通过建立现场工作有效管理制度，对当天的工作从安排、执行到检查都有记录签名，依据班组的目标与工作标准要求，结合工作完成状况、工作质量、工作数量等进行工时制考核，实现日清日结。
        三是广泛开展“学习型班组〞创建活动。大队通过采用建立共同愿景、构筑学习近平台、强化业务技术培训等措施，引导职工通过继续学习来加强个人素养，实现个人价值，促进班组精细化管理不断向纵身发展。
        五、以观念变革为先导，实施精细化管理，重在考核
        精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，天天都要对当天的状况进行检查，发现问题及时改正，及时处理等等。在企业精细化管理过程中要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面，从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。
        〔1〕实施精细化管理，必须以观念变革为先导。实施精细化管理是一种修炼， 是自我化育的过程。精细化是相对的，也是动态的。精益求精，永无止境。集输大队推行精细化管理，首要解决的问题就是向全体职工灌输精细化管理的重要意义、必要性、可实现性，利用各种形式向职工广泛灌输“精细管理〞的深入内涵，全面把握和领会“精细管理〞的灵魂和精髓。从思想根源上培养职工追求精细化的思维方式。知晓、明白、认同、喜爱和理解精细化管理，形成没有“小〞(精细化管理)就没有“大〞(企业的全面发展)的价值观，最终将精细化理念植根于职工的脑海，化育于职工心中，由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。
        〔2〕实施精细化管理，必须形成文化认同。精细化管理理念不仅要在集输大队内部进行灌输、引导，而且必须将这种理念和基层单位的企业文化结合在一起，向基层进行灌输、引导，使他们也能将精细化理念根植于心中，为今后的发展奠定基础。
        〔3〕实施精细化管理，必须特别流程建设，完善制度建设。精细化管理是对企业原有流程的革命性颠覆，需要对基层单位进行业务流程重组。重组后的业务流程是以最大限度地满足生产价值最大化为出发点的，必须打破传统流程管理中存在的职能制管理，客观分割整体流程的格局，用制度明确规定采纳面向流程的统一的横向管理方式。切实建立完善责任明晰化、工作标准化、管理统一化、运行透明化、流程闭环化的大队管理制度，以提升执行到位率和协作效率，提升整体工作效率，从而保证精细化管理目标的实现。
        〔4〕实施精细化管理，必须特别责任管理，强化责任，做到事事有人管。精细化管理要求对流程中的每一执行环节都制定明确的执行标准，包括执行岗位、执行人、工作时限要求及责任规范四个方面。只有将各个环节的工作都落实到人，才能保证流程运行顺畅，保证油气集输大队战略目标的实现。
        〔5〕实施精细化管理，必须特别绩效考核，严格奖惩，做到事事有考核。精细化管理要求在细节上执行到位，要求实现整体绩效提升，必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。其绩效考核包括两个组成部分：对内考核和对外评价。对内考核是针对基层管理者和职工的，主要考核其执行制度执行状况、学习进步能力、团队合作能力、革新能力和对外协调落实状况等；对外评价是针对外单位施工作业的。实施精细化管理要达到提升整体生产管理的目标，离不开外协单位的共同努力。对外协单位的评价是对其合作意愿、合作能力、合作现状和将来发展进行评估，用以对外协单位进行取舍。只有建立科学合理的全面考核体系并严格执行，才能保证事事落实到位、人人严于律己，保证整体绩效水平的提升，从而提升生产经营管理水平。
        〔6〕实施精细化管理，必须以成本管理为目标。通过精细化管理，实现物资材料流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。加大物资材料采购、生产管理、原油外输、药剂使用等各个环节的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，为大队经营提供战略成本精细化管理。通过应用精细化，使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管理流程更加合理、信息更加透明、沟通响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。
        〔7〕实施精细化管理，必须达到生产过程的精细化：即指企业能够实现生产子系统、生产工艺的精细化。要实现这样的目标，生产过程控制的精细化管理既是大队生产管理的一种境界，同时又说明生产管理精细化的过程性和渐进性。通过精细化有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而提升了经营效率，降低了经营成本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。