油气集输大队精细化管理贵在深化重在考核.doc

油气集输大队精细化管理贵在深入重在考核

      三、和谐班组创建是深入班组精细化管理的可靠保证
        进入今年以来，油气集输大队按照采油厂开展和谐班组建设工作的安排布暑，结合工作特点，深入扎实的开展了“比学赶帮超暨精细管理年〞活动。在工作中，针对班组工作特点，将班组界定为修班组和运行班组两个部分，考核内容包括了安全生产、质量标准化、“三化〞管理、班组文化和环境面貌等五个方面。考评执行百分制，当月考核次月兑现的方式进行考核。在考评激励上，每月评出“比学赶帮超〞比赛优胜班组1名，按当月实际出勤人数给予一定的奖励。
        此项活动正式实施以来，得到了绝大多数班组长以及职工的广泛赞同和认可，他们认为，“比学赶帮超暨精细管理年〞活动是强化班组精细化管理的有效载体，加强了班组间的竞争意识，班组比赛既涵盖了安全生产、质量标准化、“三化〞管理等内容，而且还把思想政治工作、信访稳定、计划生育、治安联防等工作纳进班组管理范畴，加强了班组管理的压力感和责任感，营造了班组间争先创优的深厚氛围。本次活动的开展起到了激励先进，鞭策后进的积极作用。
        通过“比学赶帮超暨精细管理年〞活动的开展，在班组管理中广大职工浮现了“四多四少〞的工作态势，即围绕比赛，勤奋工作的多了，思想消沉、工作滞后的少了；敢于负责、保持原则的多了，得过且过、应付了事的少了；保持标准、严格执行的多了，不思进取，放松班组管理的少了；团结协作，积极奉献的多了，自由散漫，不听指挥的少了，在班组中初步形成了“大政工〞的工作格局。同时也为下一步实现真正意义上班组自主、个人自律打下了基础，实现了班组安全教育由“要我安全〞到“我要安全〞再到“我会安全〞的深入转变。
        四、班组精细化管理的进一步深入
        一是联合站大力开展“岗位练兵〞、“手指口述〞活动。每季度开展全员岗位大练兵活动，这关于提升员工队伍整体素养，具有重要的现实意义。岗位练兵活动的核心是“手指口述〞操作法的学习贯彻，它是把每道工序操作要领经过提炼，使操作标准简单化、精炼化后，通过学习培训，把标准贯彻于生产过程。因此，这项活动最终落实到班组和职工个人，在推动班组建设中，结合“手指口述〞活动，积极对职工理论教学和现场培训，并通过结对帮教、导师带徒、技术比武等形式，为职工创造练兵条件并激发学习动力。
        二是革新班组安全管理形式。轻烃站注重选树安全正反面典型，利用身边的典型来教育职工。重点是要抓好“三个控制〞：〔即“过程控制〞、“质量控制〞和“在线控制〞〕。一是“过程控制〞就是对生产过程中每个参数的控制，保证结果符合指标要求。在过程控制中，要严格按照标准、岗位职责和工作流程，对工作过程进行控制，并做好过程和成果确认等记录工作，保证各项参数沿着正确的路线、按照既定的目标推动。二是“质量控制〞就是在过程控制的同时，对工作质量和工程质量进行控制，关于不符合标准要求的及时纠偏，保证控制的有效性。同时还要结合精细化管理要求，勤于思索、善于分析，认真细致分析整个过程，不断优化工作程序，细化工作标准，及时删减不必要的流程，对关键环节的标准及时细化，保证工作过程中关键细节有章可循，从而提升工作质量和工作效率。三是“在线控制〞就是在过程控制的基础上，管理人员通过现场管理，严格控制职工的操作行为，保证其按照参数指标的要求进行操作，并通过建立现场工作有效管理制度，对当天的工作从安排、执行到检查都有记录签名，依据班组的目标与工作标准要求，结合工作完成状况工作质量、工作数量等进行工时制考核，实现日清日结。
        三是广泛开展“学习型班组〞创建活动。大队通过采用建立共同愿景、构筑学习近平台、强化业务技术培训等措施，引导职工通过继续学习来加强个人素养，实现个人价值，促进班组精细化管理不断向纵身发展。
        五、以观念变革为先导，实施精细化管理，重在考核
        精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，天天都要对当天的状况进行检查，发现问题及时改正，及时处理等等。在企业精细化管理过程中要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面，从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。
        〔1〕实施精细化管理，必须以观念变革为先导。实施精细化管理是一种修炼， 是自我化育的过程。精细化是相对的，也是动态的。精益求精，永无止境。集输大队推行精细化管理，首要解决的问题就是向全体职工灌输精细化管理的重要意义、必要性、可实现性，利用各种形式向职工广泛灌输“精细管理〞的深入内涵，全面把握和领会“精细管理〞的灵魂和精髓。从思想根源上培养职工追求精细化的思维方式。知晓、明白、认同、喜爱和理解精细化管理，形成没有“小〞(精细化管理)就没有“大〞(企业的全面发展)的价值观，最终将精细化理念植根于职工的脑海化育于职工心中，由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。
        〔2〕实施精细化管理，必须形成文化认同。精细化管理理念不仅要在集输大队内部进行灌输、引导，而且必须将这种理念和基层单位的企业文化结合在一起，向基层进行灌输、引导，使他们也能将精细化理念根植于心中，为今后的发展奠定基础。
        〔3〕实施精细化管理，必须特别流程建设，完善制度建设。精细化管理是对企业原有流程的革命性颠覆，需要对基层单位进行业务流程重组。重组后的业务流程是以最大限度地满足生产价值最大化为出发点的，必须打破传统流程管理中存在的职能制管理，客观分割整体流程的格局，用制度明确规定采纳面向流程的统一的横向管理方式。切实建立完善责任明晰化、工作标准化、管理统一化、运行透明化、流程闭环化的大队管理制度，以提升执行到位率和协作效率，提升整体工作效率，从而保证精细化管理目标的实现。
        〔4〕实施精细化管理，必须特别责任管理，强化责任，做到事事有人管。精细化管理要求对流程中的每一执行环节都制定明确的执行标准，包括执行岗位、执行人、工作时限要求及责任规范四个方面。只有将各个环节的工作都落实到人，才能保证流程运行顺畅，保证油气集输大队战略目标的实现。
        〔5〕实施精细化管理，必须特别绩效考核，严格奖惩，做到事事有考核。精细化管理要求在细节上执行到位，要求实现整体绩效提升必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。其绩效考核包括两个组成部分：对内考核和对外评价。对内考核是针对基层管理者和职工的，主要考核其执行制度执行状况、学习进步能力、团队合作能力、革新能力和对外协调落实状况等；对外评价是针对外单位施工作业的。实施精细化管理要达到提升整体生产管理的目标，离不开外协单位的共同努力。对外协单位的评价是对其合作意愿、合作能力、合作现状和将来发展进行评估，用以对外协单位进行取舍。只有建立科学合理的全面考核体系并严格执行，才能保证事事落实到位、人人严于律己，保证整体绩效水平的提升，从而提升生产经营管理水平。
        〔6〕实施精细化管理，必须以成本管理为目标。通过精细化管理，实现物资材料流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。加大物资材料采购、生产管理、原油外输、药剂使用等各个环节的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，为大队经营提供战略成本精细化管理。通过应用精细化，使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管理流程更加合理、信息更加透明、沟通响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。
        〔7〕实施精细化管理，必须达到生产过程的精细化：即指企业能够实现生产子系统、生产工艺的精细化。要实现这样的目标，生产过程控制的精细化管理既是大队生产管理的一种境界，同时又说明生产管理精细化的过程性和渐进性。通过精细化有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而提升了经营效率，降低了经营成本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。